Их доля за рассматриваемый период снижается.
Таким образом, несмотря на снижение реализации в штучном эквиваленте, наибольшей популярностью пользуются туры в страны Скандинавии и Бенилюкс, а популярность прочих туров снижается.
Все туры, реализуемой компанией, являются экскурсионными. С 2016 года компания стала предлагать на рынок образовательные туры. Однако уровень реализации данных туров по сравнению с экскурсионным туризмом незначительный (Рис. 2.4).
Это связано с тем, что компания не уделяет внимания продвижению данного вида туризма.
Рис. 2.
4. Структура реализации путевок по видам туризма в 2016 году, %.
По продолжительности туры, реализуемые компанией, в основном составляют туры длительностью 7−8 дней (53,79%) — Рис. 6. Второе место в объеме реализации занимают туры длительностью менее 7 дней (17,86%). Доля же туров более 8 дней минимальная (17,86%). Однако длительный туризм может стать для компании основой роста ее доходов, так как длительные туры более дорогие. Поэтому компании необходимо уделять больше внимания продвижению длительных туров (Рис. 2.5).
Рис. 2.
5. Структура реализации путевок ООО «Тур плес» за 2016 год по продолжительности Таким образом, проведенный анализ показал, что ООО «Тур плес» является туроператором, который занимается в основном реализацией туров в страны Скандинавии и Бенилюкс. Основную долю в реализации компании занимают экскурсионные туры длительностью около 7−8 дней. За анализируемый период увеличилась реализация туров и их себестоимость. Причем темпы роста реализации туров были выше, чем темпы роста себестоимости туров, что привело к росту прибыли и рентабельности компании. Основным фактором роста реализации туров стал рост цены туров, а количество туристов, отправляемых компанией, снизилось.
Состояние основных и оборотных средств предприятия приведено в таблице 2.
92. Фондоотдача снизилась за анализируемый период на 0,07 за счет ее снижения в 2015 году на 0,03 и ее снижения в 2016 году на 0,04. Снижение фондоотдачи обусловлено ростом основных средств и ростом выручки от реализации туров. Оборачиваемость активов снизилась на 0,01 оборота за счет снижения оборачиваемости в 2015 году. Это обусловлено ростом оборотных активов и ростом выручки от реализации туров.
В результате снижения оборачиваемости оборотных активов продолжительность одного оборота оборотных активов выросла на 26,28 дней.
Таблица 2.9.
Состояние основных и оборотных средств Показатели Значение Изменения 2014 год 2015 год 2016 год 2015/.
2014 2016/.
2015 2016./.
Выручка от реализации туров, тыс. руб. 1 235 626 1 255 307 1 308 792 19 680 53 485 73 165.
Основные средства, тыс. руб. 2 189 356 2 354 282 2 654 189 164 926 299 907 464 833.
Оборотные активы, тыс. руб. 4 572 157 4 782 159 4 937 115 210 002 154 956 364 958.
Фондоотдача, руб./руб. 0,56 0,53 0,49 -0,03 -0,04 -0,07 Оборачиваемость оборотных активов, обороты 0,27 0,26 0,27 -0,01 0,00 -0,01 Продолжительность одного оборота оборотных активов, дни 1351 1390 1377 39,89 -13,61 26,28 Таким образом, анализ состояния основных средств предприятия показал, что эффективность их использования снизилась, снизилась также и эффективность использования оборотных активов предприятия.
Динамика уровня издержек турфирмы приведена в таблице 2.
10.
Таблица 2.10.
Динамика уровня издержек ООО «Тур плес».
Виды расходов Значения по годам, тыс. руб. Темпы прироста, % 2014 год 2015 год 2016 год 2015/.
2014 2016/.
2015 2016./.
Услуги размещения 230 202 222 386 233 904 -3,40 5,18 1,61 Услуги питания 175 960 164 264 171 252 -6,65 4,25 -2,68 Услуги авиаперевозчика 421 277 428 456 437 140 1,70 2,03 3,77 Услуги трансфера 111 287 116 433 111 138 4,62 -4,55 -0,13 Экскурсионное обслуживание 14 886 14 301 15 513 -3,93 8,47 4,21 Себестоимость тура 953 612 945 839 968 947 -0,82 2,44 1,61 Коммерческие расходы 56 124 61 156 63 129 8,97 3,23 12,48 Управленческие расходы 87 129 93 156 91 129 6,92 -2,18 4,59 Итого затраты туристической компании 1 096 865 1 100 151 1 123 205 0,30 2,10 2,40 На основании данных таблицы видно, что основные расходы предприятия — это себестоимость туров. За анализируемый период они выросли на 2,40% за счет их роста в 2016 году. Основным фактором роста себестоимости туров является рост услуг по экскурсионному обслуживанию и по услугам авиаперевозчика. Основную долю в реализации туров занимают услуги авиаперевозчика и в динамике наблюдается их роста, а наименее значимую долю занимают услуги по экскурсионному обслуживанию.
Коммерческие расходы выросли на 12,48% за счет их роста в 2015 году. Коммерческие расходы включают расходы на рекламу, акции и мероприятия компании, а также комиссии тур. агентам.
Управленческие расходы выросли на 4,59% за счет их роста в 2015 году на 6,92%. Управленческие расходы включают расходы по управлению туристской компанией. На основании проведенного анализа видно, что основным фактором снижения затрат может быть снижение себестоимости туров за счет смены авиаперевозчиков и снижения стоимости экскурсионного обслуживания за счет снижения количества экскурсий по программе. Основные показатели реализации туров ООО «Тур плес» приведены в таблице 2.
11.
Таблица 2.11.
Основные показатели реализации туров ООО «Тур плес».
Показатели Значение Темпы прироста, % 2014 год 2015 год 2016 год 2015/.
2014 2016/.
2015 2016/.
2014 1. Выручка от реализации, тыс. руб. 1 235 626 1 255 307 1 308 792 1,59 4,26 5,92 2. Себестоимость реализации туров, тыс. руб.
1 096 865 1 100 151 1 123 205 0,30 2,10 2,40 3. Прибыль от реализации туров, тыс. руб. 138 761 155 156 185 587 11,82 19,61 33,75 4. Рентабельность деятельности, % (стр. 3/ стр. 2*100%) 12,65 14,10 16,52 11,48 17,16 30,61 На основании данных таблицы видно, что прибыль от реализации туров выросла на 33,75% за счет более сильного роста выручки от реализации туров по сравнению с себестоимостью реализации туров (5,92% больше 2,40%). Наибольший прирост прибыли наблюдался в 2016 году — 19,61%.
В результате роста прибыли от реализации рентабельность реализации туров выросла на 30,61% в основном за счет ее роста в 2016 году по равнению с 2015 годом на 17,16%.
Важным фактором формирования спроса на турпродукт является сезонный характер его потребления.
Структура реализации туров по месяцам приведена в таблице 2.
12.
Таблица 2.12.
Структура реализации туров по месяцам ООО «Тур плес» за 2014;2016 годы в штучном эквиваленте, %.
Месяц 2014 год 2015 год 2016 год Декабрь 12,52 14,58 15,41 Январь 18,24 20,73 21,54 Февраль 8,65 5,84 3,91 Итого зимний сезон 39,41 41,15 40,86 март 5,84 5,12 4,12 апрель 7,80 6,19 5,97 май 10,47 11,84 11,03 Итого весенний сезон 24,11 23,15 21,12 июнь 8,39 9,14 9,52 июль 2,89 2,54 3,08 август 5,34 3,69 4,91 Итого летний сезон 16,62 15,37 17,51 сентябрь 10,81 11,52 12,93 октябрь 5,66 6,59 6,22 ноябрь 3,39 2,22 1,36 Итого осенний сезон 19,86 20,33 20,51 Итого за год 100 100 100 На основании данных таблицы видно, что основная масса туров реализуется в зимний период. Это связано с тем, что в зимние месяцы особенно популярно у жителей России празднование Нового года и Рождества в Скандинавии. Уровень реализации туров в весенний и осенний период сравнительно высок за счет того, что большинство жителей России предпочитают совершать экскурсионные туры именно в данный период.
Уровень реализации туров в летний период у рассматриваемой компании минимальный, так как большинство жителей туристов предпочитают в этот период пляжный отдых, а специализация данной компании экскурсионные туры.
Анализ основных показателей реализации туров ООО «Тур плес» показал, что деятельность данного туристического предприятия эффективная и в динамике наблюдается тенденция повышения эффективности его деятельности. Однако повышение эффективности деятельности данной компании вызван в большей степени ростом цен, который обусловлен ростом курса доллара, а в натуральном выражении реализация туров снижается по всем направлениям, с которыми работает данная компания.
Поэтому в перспективе необходима разработка направлений по повышению количества реализуемых туров.
В целом проведенный анализ показал следующие сильные стороны в деятельности данной компании:
— высокий уровень квалификации персонала;
— индивидуальный подход к каждому клиенту;
— единство и четкость распоряжений;
— согласованность действий исполнителей;
— простота управления;
— четко выраженная ответственность;
— оперативность в принятии решений;
— личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Слабые стороны в организации компании заключаются в следующем:
— рост реализации за счет роста цена, а не количества предлагаемых туров;
— недостаточный ассортимент предлагаемых услуг;
— недостаточный уровень клиентского сервиса;
— высокий уровень текучести кадров и как следствие недостаток персонала;
— неудовлетворенность работников своей работой;
— отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
— перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
— концентрация власти в управляющей верхушке.
Наиболее перспективной является предложение инновационных методов продаж, которые и предполагают реализацию инновационной стратегии.
Предлагаемая стратегия относится к стратегии дифференциации, которая заключается в том, что мы принимаем разные стратегии поведения в отношения туров с эластичным и не эластичным спросом. В случае туров с высоким уровнем эластичности спроса мы проводим мероприятия по стимулированию сбыта, так как снижение цены приводит к росту дохода, а в случае с не эластичным спросом на туры упор делаем на информирование с помощью рекламы, чтобы найти клиентов любителей эксклюзивных туров и описать достоинства их покупки именно в данном агентстве.
Новизна заключается в том, что при выборе разного тура мы можем выбирать разное поведение с клиентом и учитывать при этом специфику отношений с поставщиком туров (туроператором), внутренние факторы (затраты организации), а также уровень спроса на данный тип тура.
Таким образом, инновационный подход к продаже туров в агентстве заключается в том, что при продаже туров используется механизм анализа безубыточности туров. Дальнейшее развитие применения данного механизма должно увеличить продажи туров агентством.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Исследование деятельности ООО «Тур плес» позволяет сделать следующие выводы.
1. Туристическая компания «Тур плес» было создано в сентябре 2000 года и осуществляет деятельность по продаже туров, то есть работает как туристическое агентство.
2. Проведенный анализ технико-экономических показателей свидетельствует, что в туристическом агентстве проводится нерациональная политика в области оплаты труда, что приводит к тому, что снижается прибыль и рентабельность деятельности туристического агентства.
3. Организационная структура ООО «Тур плес» является линейной в которой управление осуществляется жестко по вертикали от высшего уровня управления к среднему, от среднего к низшему. Достоинством данной организационной структуры является четкость в выполнении управленческих команд, так как команда поступает строго по вертикали власти. Недостатком данной организационной структуры управления является жестко регламентированный стиль управления, отсутствие гибкости в управлении.
4. Анализ доходов ООО «Тур плес» показал, что туристическая компания продает в основном кратковременные зарубежные туры, связанные с пляжным отдыхом. Однако наибольшие доходы туристическое агентство могло бы получать от реализации долговременных туров. Поэтому руководству предприятия необходимо уделить внимание стимулированию продаж долговременных туров.
5. Инновационный подход к продаже туров в агентстве заключается в том, что при продаже туров используется механизм анализа безубыточности туров. Дальнейшее развитие применения данного механизма должно увеличить продажи туров агентством.
Поэтому для совершенствования управления доходами ООО «Тур плес» предлагается применять механизм управления безубыточностью предприятия, основанный на взаимосвязи его доходов и расходов.
Конституция Российской Федерации, принятая на всенародном голосовании 12 декабря 1993 года.
Гражданский кодекс РФ и комментарии к нему. — М: Юристъ, 2015. — 895 с.
Трудовой кодекс РФ и комментарии к нему. — М: Юристъ, 2015. — 647 с.
Федеральный закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».
Федеральный закон РФ «О защите прав потребителей».
Федеральный закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Правила оказания услуг по реализации туристского продукта (утверждены постановлением Правительства Российской Федерации от 18 июля 2007 г. № 452).
Абчук В. А. Азбука маркетинга. — М.: Экономистъ, 2014. — с. 72.
Апгистова О. В. и др.
Введение
в бизнес туроперейтинга: Учеб.
метод, пособие. — М.: РМАТ, 2014. — 326 с.
Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2014. — с.183 Соловьев Б. А. Маркетинг. — М.:ИНФРА-М, 2013.
с.
198. Степанов М. Стратегический менеджмент. — СПб: Гамма, 2012, с.
47.
Балабанов И. Т. Экономика туризма. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 326 с.
Бикташева Д.Л., Гиевая Л. П., Жданова Т. С. Менеджмент в туризме. АЛЬФА-М, ИНФРА-М, 2013.
Биржаков М. Б.
Введение
в туризм. — М.; СПб.: Невский фонд, Олбис, 2014. — 264 с.
Буленко В. Ф. Туризм. Учебник. Р-н-Д:Феникс, 2014.
Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности. Учебное пособие. — М.: Нолидж, 2013. — 284 с.
Дурович А. П. Менеджер турагентства. М: Современная школа, 2014. — 238 с.
Ефремова М. В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. — М.: Издательство «Ось-89», 2013. — 196 с.
Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.: Финансы и статистика. 2013. — 253 с.
Зорин И. В., Квартальное В. А. Толковый словарь туристских терминов. Туризм.
Туристская индустрия. Туристский бизнес. — М.; Афины: Infogroup, 2014. — 176 с.
Ильина Е. Н. Туризм — путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. — М.: РМАТ, 2012. — 262 с.
Ильина Е. Н. Туроперейтинг — методы продвижения. М.: РМАТ, 2013, 389 с.
Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 387 с.
Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности. М: ФиС, 2013.
Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. Учебник. — Мн.: Новое знание, 2012. — 409 с.
Квартальнов В. А. Туризм и отраслевые системы. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 512 с.
Квартальнов В. А. Туризм: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 341 с.
Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер-М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. 495с.
Конкурентные преимущества фирмы. / ГЛ. Азоев, А. П. Челенков. — М.: ЗАО"Типография «НОВОСТИ», 2014. — 256 с.
Парахина В.Н., Парахин К. А. Конкурентоспособность региона как экономическая категория. //Сборник научных трудов. Серия «Экономика», вып.
5. — Ставрополь: Северо-Кавказский государственный технический университет., 2012- С.88−89.
Ефремова М. В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. — М.: Издательство «Ось-89», 2012. — с.
81.
Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.: Финансы и статистика. 2012. — с.
54.
Бикташева Д.Л., Гиевая Л. П., Жданова Т. С. Менеджмент в туризме. АЛЬФА-М, ИНФРА-М, 2013. — с.
112.
Ефремова М. В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. — М.: Издательство «Ось-89», 2012. — с.
137.
Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. — М.: Финансы и статистика. 2012. — с.
169.
http://www.hotline.travel/.
Генеральный директор
Отделы удаленного офиса.
Отделы открытого офиса.
Отдел маркетинга.
Отдел продаж.
Отдел бронирования.
Финансовый отдел.
Отдел технической поддержки.
Визовый отдел.
Юридический отдел.
Отдел кадров.
Отдел бонусных программ.
Касса.
