Исходя из проведенного в работе исследования в рамках разработанной методики, цель проекта состоит в разработке мероприятийпо совершенствованию управления на предприятии, которая достигается постановкой и решением следующих задач:
1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другим сотрудникам:
Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:
наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т. д;
вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;
открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе.
Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали, — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.
Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:
Выявление проблемы Определение степени участия сотрудника Разработка перечня задач (директором) Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.
Согласование заданий и критериев Распределение бюджета и сроки, и виды контроля Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.
Для того, чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях.
Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.
Разработка Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев».
Проект по разработке Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев» (табл. 2.4 (Приложение 2)):
Предлагаются следующие формулировки в рамках создания Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев»:
Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15%, а производительность труда снижается на 20%. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 2.5 (Приложение 2).
Из расчета видно, что внедрение мероприятий по профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5%), и сократить падение производительности труда на 10%, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1%.
Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1% меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства.
Полная оценка проекта включает в себя анализ всех основных элементов его реализации. Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться. Основными же критериями всегда будут:
оборот и выручка ОАО «САН Инбев»;
затраты и прибыль предприятия;
количество постоянных и вновь привлеченных клиентов;
структура активов и пассивов, ликвидность баланса.
При внедрении в деятельность ОАО «САН Инбев» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (таблица 2.6 (Приложение 3)):
Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рисунке 2.4 (Приложение 4).
На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень ответственности — 15,76% и использование личной инициативы в работе — 11,09%, наименее значимыми остаются прежние.
Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рисунке 2.5 (Приложение 5).
Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рисунке 2.6 (Приложение 5) (красная линия — построенная система по результатам анализа, синяя линия — планируемый уровень).
Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора — заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.
Далее следует оценить затраты по разработанным мероприятиям и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:
Затраты на формирование системы обучения персонала- 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:
— разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения — (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.
руб.*5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.;
— разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. — стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию — 64, итого затрат — 0,7*64= 44,8 тыс. руб.;
— расходы на организацию работы тренингов, включая затраты на мебель и оргтехнику — 820 тыс. руб.;
— канцтовары — 3 тыс. руб.
Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников составит 22 000* 12* 4сотрудника*1,34 = 1415,04 тыс. руб.
Затраты на профилактику конфликтных ситуаций — 2617,92 тыс. руб., в том числе:
— разработка системы делегирования полномочий и изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам кадровой службы за 2 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.
руб.*2 человека*2месяца *1,34= 117,92 тыс. руб.;
— резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 500 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи — 5 тыс. руб./год, сумма резерва составляет 2500 тыс. руб./год.
Мотивационный фонд оплаты труда (15% от ФОТ): ФОТ ОАО «САН Инбев» при средней численности сотрудников 500 чел. и средней заработной плате 22 тыс. руб. составит- 132 000 тыс. руб., 15% от ФОТ составит — 19 800 тыс. руб.
Так как прибыль 2014 года больше затрат по проекту, ОАО «САН Инбев» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5% в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5%, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5%, т. е. 28 201,25 тыс. руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года.
Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методики оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования — 12 месяцев.
Заключение
.
В ходе выполнения работы (на примере ОАО «САН ИНБЕВ») достигнута ее цель — разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации ОАО «САН ИНБЕВ».
Решены следующие задачи:
1. Рассмотрено понятие «мотивация».
2. Рассмотрены теоретико-методологические системы мотивации в организации: понятие и сущность мотивации трудовой деятельности; проведен обзор теорий, применяемых при изучении системы мотивации в организации.
3. Рассмотрены этапы создания и оценка эффективности системы мотивации персонала в организации.
2. Проанализирована деятельность ОАО «САН ИНБЕВ», выявлены сильные и слабые стороны системы мотивации.
5. Разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации ОАО «САН ИНБЕВ».
6. Оценена эффективность предложенных рекомендаций.
По результатам анализа элементов системы материальной и нематериальной мотивации, проведенного по итогам наблюдения и опроса сотрудников, в исследуемой компании ОАО «САН ИНБЕВ», были выявлены следующие проблемы:
высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в системе мотивации персонала компании;
заработная плата не оказывает должного мотивирующего воздействия на работников:
производительность труда в сопоставимом виде уменьшается, работники не заинтересованы в более качественном выполнении работы;
низкий уровень развития корпоративной культуры, а именно:
низкий уровень коммуникаций между сотрудниками, Разработаны следующие рекомендации для совершенствования материальной мотивации труда ОАО «САН ИНБЕВ»:
— предлагается провести исследование — обзор оплаты аналогичной работы подобными предприятиями.
Моральные мотиваторы так же присутствуют в анализируемой фирме, но недостаточно развиты, что является негативным моментом. Кроме того, отсутствует система аттестации персонала и соответствующего возможного повышения оплаты труда сотрудников по ее результатам. Таким образом, необходима постоянная диагностика удовлетворенности персонала предприятий системой мотивации и стимулирования труда, а также разработка мероприятий по совершенствованию сложившихся на данный момент систем мотивации и стимулирования труда сотрудников изученной фирмы, к которым можно отнести:
1. Повышение степени удовлетворенности и мотивации сотрудников. Проведенный анализ системы мотивации в фирме выявил необходимость пересмотра системы оплаты труда на предприятии на более эффективную.
2. Повышение квалификации сотрудников.
3. Снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации.
4.Разработка Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев».
Внедрение рекомендаций, разработанных автором курсовой работы не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления ОАО «САН Инбев», что приведет к повышению эффективности деятельности компании за счет роста мотивации и производительности труда сотрудников.
Список используемой литературы.
Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. — 2010. — № 1.
Алимова В., Лозневая М. Как оплачивать труд менеджеров государственных предприятий // Человек и труд. — 2013. — № 7.
Альфер Г. П., Виноградов Ю. Н. Расчет и распределение нормативного фонда заработной платы менеджеров, специалистов и служащих на предприятии // Судостроит. пром-сть. Сер. Науч. орг. труда. — Л., 2013. -.
Вып. 8. Бизюкова И. В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. -.
М.: Экономика, 2010. — 148с.
Бирюков Г. Чтобы усилить заинтересованность в результатах работы // Человек и труд. — 2013. — № 1.
Бочаров В.В. и др. Экономическое стимулирование в промышленности /Бочаров В.В., Бирюков В. Д., Ножкин Б. П. — Л.: Лениздат, 2010. — 128с.
Бубнов М. Условия повышения производительности на российских предприятиях // Человек и труд. — 2013. — № 2.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарика, 2010. — 528с.
Владиславлев П. А. Вопросы материального стимулирования менеджеров (опыт европейских стран СЭВ) //Современный этап развития стран социализма: пробл. перестройки: Тез. выступлений на конф. молодых ученых. — М., 2013.
Владова Н. В. Стимулирование роста эффективности труда: Опыт промышленности европейских стран СЭВ. — М.: Экономика, 2013. — 183с.
Вознаграждение работников фирмы // Человек и труд. — 2010. — № 5.
Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. — 2009. — № 7. — С. 83−87.
Мордовин С. К. Управление персоналом современной фирмы. СПб.: ПИТЕР, 2013.
Медведева Е. К. Механизм установления и регулирования заработной платы в развитых капиталистических странах // Труд за рубежом. — 2009. — № 2.
Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 343с.
Компания оплаты и стимулирования труда /Подгот. кандидатами экон. наук В. И. Кривдой и В. А. Кармазиным. — Киев: РДЭНТП О-ва «Знание» Украины, КПИ, 2013. — 15с.
Компания оплаты и стимулирования труда на малых предприятиях: Метод. рекомендации /Ленингр. Дом науч.
техн. пропаганды; Сост. Г. Х. Гендлер, М. Г. Гильдингерш. — Л.: ЛДНТП, 2013. — 29с.
Развитие системы материального стимулирования производственных объединений (предприятий): Сб. науч. тр. /НИИ труда Гос. ком. СССР по труду и социал. вопр. — М., 2013. — 220с.
Ракоти В. Д. Новая система оплаты труда в материально-техническом снабжении. — М.: Экономика, 2013. — 159с.
Резник С.Д., Левина С. Ш. Мотивация труда управленческого персонала. Пенза: ПГУАС, 2013.
Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия. СПб.: Питер, 2013.
Чернявский Ф.И. и др. Формирование фонда заработной платы /Ф.И. Чернявский, Г. И. Шадурская, Л. А. Шоломицкая; Под ред. В. И. Клецкого; АН БССР, Ин-т экономики. — Минск: Наука и техника, 2013. -138с.
Шадурская Г. И. Конечный результат: сущность, показатели /Под. ред. д-ра экон. наук В. И. Клецкого. — Минск: Наука и техника, 2010. — 79с.
Приложение 1.
Рис. 2.
2. Мотивационный профиль сотрудников ОАО «САН Инбев».
Приложение 2.
Таблица 2.4.
Процесс разработки проекта Корпоративного Кодекса ОАО «САН Инбев».
№ Наименование этапа Сроки выполнения Ответственный исполнитель Затраты на оплату труда, тыс. руб. 1 Предпроектное исследование ценностей, реально разделяемых сотрудниками компании 2 месяца Руководство (3 чел) 49,0 2 Формирование содержания Кодекса, согласованного с лидерами компании и руководителями высшего звена 1 месяц Руководство (2 чел) 16,3 3 Трансляция смысла и идей Кодекса сотрудникам компании 3 месяца Руководство 73,35 Итого 6 месяцев 138,65 Отчисления от з/платы, 34% 47,14 Всего затрат по проекту 185,79.
Таблица 2.5.
Расчет экономической эффективности мер по повышению эффективности упралвения на предприятии (%).
Показатель Оценка, % До внедрения мероприятий После внедрения мероприятий Абсолютный прирост Рабочее время по плану 100 100 — Потери рабочего времени 15 7,5 +7,5 Производительность труда возможная 100 100 Изменение производительности труда 20 10 +10 Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий: 16,1 В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени 100-(1/(1+0,075)*100)=7,0 экономия за счет роста производительности труда 100/(1/0,1+1)=100/11=9,1.
Приложение 3.
Таблица 2.6.
Измененная значимость мотивационных факторов для персонала ОАО «САН Инбев».
Мотивационные факторы Уровень значимости, % Низкий Средний Высокий 1. Уровень заработной платы и материальных поощрений 7,15 9,98 10,45 2. Возможность карьерного роста 19,56 10,89 3,88 3. Стабильность бизнеса 7,01 8,12 8,98 4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям 2,87 4,14 7,70 5. Достижение уважения сотрудников и руководителей 4,30 8,12 10,01 6. Удовлетворенность от работы 1,10 2,98 8,94 7.
Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система 12,30 7,98 5,78 8. Общая престижность деятельности 10,76 10,42 6,01 9. Возможность профессионального роста и обучения 13,12 7,12 4,14 10. Уровень конфликтности в коллективе 13,12 12,34 7,26 11. Использование личной инициативы в работе 7,84 12,12 11,09 12. Уровень ответственности и полномочий 0,87 5,79 15,76.
Приложение 4.
Рис. 2.
4. Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий.
Приложение 5.
Рис. 2.
5. Измененный мотивационный граф сотрудника ОАО «САН Инбев».
Рис. 2.
6. Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ОАО «САН Инбев».
Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю. П. — М.: Гардарике, 2012. — 687с. — С. 141.
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2013. — С. 365.
Миляева Л. Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. — Барнаул: Изд-во АГУ, 2012. — С. 174.
Беляцкий Н.П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. — С. 187.
http://www.suninbev.ru/about/.
http://www.suninbev.ru/media/news/single/1641.
ценностная мотивация.
инструментальнаямотивация принудительнаямотивация.
принуждение.
вознаграждение.
побуждение.
Виды мотивации.
Формыстимулирования.
Формы принужденияна институциональном уровне.
Прямоепринуждение.
Косвенноепринуждение.
Экономическое.
Административное.
Социально-нормативное.
Технологическое.
Формы принуждения навнутриорганизационном уровне.
Понуждение.
Наказание.
Формы принуждения к труду.
ВХОД Задача и возможное вознаграждение.
ОЦЕНКА Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями.
РЕШЕНИЕ Выработка расположения и определение поведения.
ВЫХОД Осуществление действий и получение результата.
Новые задачи.
Вознаграждение.
Президент компании.
Генеральный директор
Заместитель ген.
директора.
Аренда.
Сервис.
Логистика.
Технический директор
Бухгалтерия Секретариат Менеджеры по персоналу АХО Служба безопасности Отдел маркетинга.
Отдел продаж.
Отдел закупки.
Коммерческий директор
Финансовый директор
Финансисты Экономисты Директора магазинов Администраторы Продавцы.
Строительный отдел Инженеры.
