Внутренняя среда организации

Данные критерии представлены тремя видами: критерием привлекательности, критерием затрат на вхождение в отрасль и критерием дополнительных выгод.

Таблица 3.2 — Оценка стратегических альтернатив по критериям вхождения в отрасль Критерии/Сценарии Оказание юридических консультаций Эксплуатация поселков Предоставление услуг строительного подряда Критерий привлекательности Низкий, несмотря на то, что данный вид консультаций высоко востребован на рынке и может продолжать свое функционирование даже после прекращения основного бизнеса, он не обладает отраслевой рентабельностью. Интенсивность крайне высокая, в интернете можно получить бесплатную он-лайн консультацию Высокий, невысокая степень конкуренции, отсутствует фактор сезонности, однако необходимы ресурсы и доп.

компетенция для реализации Низкий, по данным опросов, земельные участки без подряда — самый привлекательный товар на рынке недвижимости, в первую очередь по цене. Интенсивность конкуренции низкая Критерий «затраты на вхождение» Низкий, штат сотрудников располагает двумя высококвалифицированными юристами, которые имеют возможность оказывать данные юр.консультации. Высокий, требуются большие фин.

ресурсы на создание условий постоянного поддержания эксплуатации поселков Высокий, требуется выплата ежемесячного (или по договоренности) процента субподрядчикам и подрядчикам строительной фирмы Критерий «дополнительных выгод» Низкий, юрид. консультации по земельным вопросам непосредственно связаны с основными оказываемыми услугами, то эта востребованная доп.

услуга даст конкурентное преимущество. Однако ввиду высокой конкуренции и возможности получения бесплатных консультаций в интернете, данный сценарий не имеет вероятности получения доп.

прибыли, более того, существует риск издержек Высокий. Возможность получения постоянного дохода, вне зависимости от сезона. Появление конкурентного преимущества Средний, имеет свои преимущества, повышает репутацию и дает доп. прибыль, однако увеличивает обязательства по договоренности с субподрядчиками Данные оценки были даны исходя из расчетов каждого критерия для Сценариев используя взвешенную оценку. Рассчитаем отраслевую привлекательность для всех сценариев, а именно для рынка юридических консультаций, рынка эксплуатации земельных и коттеджных поселков и рынка строительного Критерий привлекательности означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна иметь вероятность получения привлекательной прибыли с вложенных средств. Основным показателем здесь является долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие, как товар, пользующийся повышенным спросом.

Наибольшей отраслевой привлекательностью обладает рынок эксплуатации поселков, набравший в сумме 0,61 балл. От него сильно отстают рынок юридических консультаций и рынок строительного подряда на земельных участках, набравшие 0,11 и 0,14 балла соответственно.

Критерий «затраты на вхождение» означает, что даже при высокой привлекательности отрасли, затраты на ее вхождение не должны быть колоссальными, тем самым ухудшая ликвидность организации. М. Портер в своей модели «пяти сил конкуренции», заметил, что входные затраты для новых предприятий, входящих в привлекательные отрасли, всегда очень высоки, вне зависимости от того, покупка ли это действующей фирмы или создание новой с нуля. При этом всегда существует большой риск полного провала операций по диверсификации и получения убыточного, а не прибыльного производства.

Наибольший итоговый балл по факторам затрат на вхождение в отрасль набрал Сценарий 1. Наименее предпочтительным Сценарием по данному критерию является предоставление услуг строительного подряда.

Перейдем к расчетам критерия получения дополнительных выгод. Критерий дополнительных выгод означает, что с вхождением в новую отрасль организация должна упрочить свою стабильность функционирования и реагирования к изменениям внешней среды. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

Сценарий 2 является наиболее привлекательным по критерию дополнительных выгод от вхождения в отрасль в отличие от Сценария 1, который набрал наименьшее количество баллов.

Суммарные оценки общей привлекательности отраслей представлена в таблице 3.

3.

Таблица 3.3 — Общая оценка привлекательности отраслей Сценариев Общие критерии выбора стратегии диверсификации Сценарий 1 Сценарий 2 Сценарий 3 1. Критерий привлекательности отрасли 0,11 0,61 0,14 2. Критерий затрат на вхождение 0,9 -0,65 -1,35 3. Критерий дополнительных выгод -0,1 1,5 0,8 Итого: 0,91 1,46 -0,41 По итогам расчетов взвешенной оценки по каждому из трех критериев следует, что от Сценария 3 (предоставление услуг строительного подряда) следует отказаться при дальнейшем анализе, так как он набрал наименьшее количество баллов. Отметим, что по итогам выявления стратегических соответствий, Сценарий 3 также стал аутсайдером. В дальнейшем будем анализировать Сценарий 1 (оказание юридических консультаций) и Сценарий 2 (эксплуатация поселков).

Далее проведем анализ стратегических альтернатив, которые мы оставили для дальнейшего анализа в курсовой работе, а именно альтернативных стратегий проведения диверсификации — оказание юридических услуг и эксплуатация поселков. Оценим их с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. Оба Сценария проведения диверсификации имеют соответствия и несоответствия по некоторым критериям. В дальнейшем был проведен анализ суммарных взвешенных оценок по двум стратегическим альтернативам-сценариям, а именно по оказанию юридических консультаций и по эксплуатации поселков. Для расчетов был использован метод взвешенных оценок. Для этого веса всех критериев были определены так, чтобы их сумма равнялась 1. Далее каждому из перечисленных критериев была присвоена балльная оценка от 1 до 10 экспертами, которые входят в проектную группу (таблица 3.4). В таблице бледно-красным выделены самые важные критерии при выборе стратегии для ООО «БАКОН», а бледно-синим цветов — наименее важные.

Таблица 3.4 — Взвешенная оценка стратегических альтернатив.

№ Критерии выбора Вес Сценарий 1 Сценарий 2 Балльная оценка Вз. оценка Балльная оценка Вз. оценка.

1. Соответствие целям и миссии организации 0,23 5 1,15 7 1,61 2. Размер инвестиций 0,09 7 0,63 2 0,18 3. Обеспеченность ресурсами 0,07 7 0,49 4 0,28 4. Соответствие внутренним условиям бизнеса 0,09 7 0,63 5 0,45 5. Усиление конкурентных преимуществ 0,14 4 0,56 8 1,12 6. Срок окупаемости 0,08 2 0,16 6 0,48 7.

Степень риска 0,11 6 0,66 8 0,88 8. Эффект от реализации стратегии 0,19 5 0,95 8 1,52 Итого: 1 5,23 6,52 Как было выявлено в ходе проведения стратегического анализа, ООО «БАКОН» обладает материальными и нематериальными ресурсами для проведения стратегии диверсификации. В дипломном проекте наряду с подбором сторонней эксплуатирующей компанией предлагается сохранить функции управляющего проектом по следующим причинам:

наличие высококвалифицированного персонала и компетенций;

высокая осведомленность с проектом (ООО «БАКОН» как агент, действующий от лица собственника, знает нюансы всех этапов создания дачного поселка, подрядчиков, которые были задействованы на установке оборудования, прокладке инженерный сетей, клиентов (как старых так и потенциальных) и др.

Следовательно, в случае согласия эксплуатирующей компании подписать договор с ООО «БАКОН» на выполнение последней функций управляющего проектом, то ЭК будет представлять собой, грубо говоря, рабочую бригаду, выполняющую работу, которая координируется и контролируется ООО «БАКОН».

Так как управление проектом будет поручено эксплуатирующей компанией юридическому лицу, то ООО «БАКОН» необходимо назначить управляющего проектом (руководителя проектом). Согласно рекомендациям по деятельности управляющего проектом, управляющий проектом это «ответственное лицо, которому заказчик (в нашем случае эксплуатирующая компания) делегирует полномочия по руководству работами, планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий Управляющего проектом определяется договором с заказчиком (эксплуатирующей компанией)». Управляющим проектом предлагается назначить заместителя генерального директора.

Ввиду того, что управляющий проектом представляет интересы эксплуатирующей компании, наделяется соответствующими полномочиями и несет ответственность за конечные результаты в соответствии с договором, степень и условия контроля со стороны эксплуатирующей компании за деятельностью управляющего проектом определяются договором.

Учитывая выше сказанные рекомендации, составим план-график разработки и реализации стратегии по месяцам. План представлен в таблице 3.

5.

Таблица 3.5.

Организационный план-график разработки и реализации альтернативного варианта проведения стратегии диверсифицированного роста для ООО «БАКОН».

Порядковый номер месяца разработки и реализации стратегии/функциональные подразделения 1 мес. 2 мес. 3 мес. 1 нед. 2 нед. 3 нед.

4 нед. 1 нед. 2 нед. 3 нед. 4 нед. 1 нед. Операционная деятельность Подготовительная работа (создание раб.

группы, сбор исходных данных) Обоснование необходимости проведения стратегии диверсификации Определение предпочтительных сфер Выбор оптимального количества возможностей Выбор способа проведения диверсификации Определение и анализ рисков Оценка проекта проведения стратегии диверсификации Проведение общего собрания с собственниками домовладений Проведение тендера Согласование работы с ЭК Подписание договора с ЭК Внесение изменений в сервисный план Внесение изменений в СУБД Финансирование Расчеты расходов на проведение альтернативных способов диверсификации Расчет сметы эксплуатационных расходов Обоснование экономической эффективности стратегии Внесение изменений в ФОТ Управление персоналом Назначение управляющего проектом Обучение управляющего проектом Маркетинг Анализ рынков альтернативных сценариев проведения диверсификации Проведение бенчмаркинга Разработка новой рекламной кампании с учетом предоставления услуг по эксплуатации Внесение изменений в информацию сайта Из таблицы следует, что разработка (вытекающая в начальный этап реализации) альтернативного варианта проведения стратегии диверсифицированного роста для ООО «БАКОН» занимает 2 месяца и 1 неделю с момента начала подготовительной работы. В разработке задействована операционная деятельность организации, в частности финансирование, управление персоналом и маркетинг.

В результате проведения стратегии диверсифицированного роста через предоставление услуг по эксплуатации поселка будут получены два вида эффективности: социальная и экономическая.

Заключение

.

Цель данной курсовой работы является проведение ситуационного анализа в рамках ООО «Бакон». Показать на конкретной организации задачи и методы проведения ситуационного анализа.

Исходя из позиции организации среди конкурентов, появились две задачи: формирование благоприятного имиджа с целью увеличения доли продаж земельных участков, а также рассмотрение расширения деятельности организации. Так как главная цель организации — усиление лидирующих позиций, то было решено рассматривать стратегии роста как альтернативные стратегии развития ООО «Бакон». Высшее руководство организации приняло решение о рассмотрении стратегии диверсифицированного роста. Данное решение усилит конкурентные преимущества компании, повысит ее финансовую устойчивость, и как следствие, повысит лояльность клиентов.

ООО «Бакон» (полное название: Общество с ограниченной ответственностью «Бакон») было создано в 2010 г., в результате выхода из состава холдинга. Основным направлением деятельности ООО «Бакон» является оказание агентских услуг по купле-продаже земельных участков в области.

Анализ среды, в которой функционирует ООО «Бакон» начнем с внешней, так называемой макросреды организации.

Влияние факторов внешней среды (макросреды) на ООО «Бакон» наглядно представлено в Приложении 1 в таблице 2.1 в виде STEP анализа. STEPанализ представляет собой структурированный вид влияния политических, экономических, социальных и технических факторов на деятельность организации.

Исходя из анализа макросреды организации можно сделать вывод, что главными угрозами, которые в сильной степени могут повлиять на развитие направления рассматриваемого бизнеса в организации, а именно агентских услуг по купле-продаже земельных участков в области, становятся: проект «Солнечный 2» а также основные проблемы, связанные в первую очередь с работой государственных органов, а именно нарушение сроков, случаи неправильной трактовки законодательства и трудности пропускного режима (очереди, ограниченные часы приемы, предварительная запись). Рассмотрев сильные и слабые стороны организации перейдем к завершающему этапу анализа — SWOT-анализу. В нем фигурируют сильные и слабые стороны организации и угрозы и возможности. Исходя из SWOT-анализа можно прийти к следующим выводам:

Организация функционирует на рынке специфичного товара земельных участков, конкуренция высокая. Для поддержания конкурентоспособности следует поддерживать качество товара, а именно земли, с помощью налаженных связей с поставщиками, а также ассортимента земельных участков. Однако, учитывая специфику реализуемого товара следует провести анализ расширения бизнеса ООО «Бакон». Исходя из анализа потребительских предпочтений возможно рассмотрение стратегии диверсифицированного роста в эксплуатирующую компанию, так как клиенты высказывают предпочтение о благоустроенности дачных поселков. Таким образом возможно усилить конкурентные преимущества ООО «Бакон».

Для принятия решения о балансировании портфеля необходимо проанализировать относительное положение каждый группы услуг. Анализ можно провести, используя матрицы Boston Consulting Group.

Список использованных источников

.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. — М: Инфра — М, 2007.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2005.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2011.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. — с. 701.

Глухов В. В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специальная литература», 2012. — 325 с.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2012, — с.

323.

Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2013. — 456 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.

Лаврентьева Е. Американизация форматов // S.nob. — № 2. — 2008.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, с.502−503.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2011. — 224 с.

Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М: ИНФРА-М. 2006.

Мирошниченко Ю. В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. — Ниж.Н., 2012. — 22 с.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2011.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2013. — 316 с.

Портер М. Конкурентная стратегия. методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 576 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2011. — 320 с.

Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент — ИТК Дашков и К, 2013.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 640 с.

Baker, D. The strategic management of technology: a guide for library and information services. / D. Baker. Chandos publishing (Oxford) ltd., 2004. -330p.

Cole, G.A. Strategic management. / G.A. Cole. Thomson learning, 2006.-256 p.

Harrison, J.S. Strategic Management of resources and relationship / J.S. Harrison. Cornell University, 2003. — 380 p.

Heneman, R.L. Strategic reward management: design, implementation, and evaluation. / R.L. Heneman. Information age pub inc, 2002. — 520 p.

Katsioloudes, M.I. Strategic management: global cultural perspectives for profit and non-profit organization. / M.I. Katsioloudes. ButterworthHeinemann, 2006. — 408 p.

Keller, K.L. Strategic brand management. / K.L. Keller. Prentice hall, 2007. — 720 p.

Приложение 1.

Таблица 2.1 — Соотношение обращений и оформленных сделок по типам покупателей.

№.

п.п. Тип покупателя Кол-во посещений/.

обращений в месяц Кол-во оформленных сделок купли;

продажи 1 Первый тип покупателей стремятся сэкономить любой ценой. Часто это вызвано не недостатком денежных средств, скорее является делом принципа. От экономии такие люди получают удовольствие. Они сравнивают цены в различных магазинах и выбирают тот, что позволяет сэкономить даже пару рублей. Поймать таких придирчивых покупателей на рекламный крючок можно, заинтересовав их акциями типа «скидки 50%», акцентируя внимание на то, что дешевле нет и уже не будет.

40 20 2 Второй тип покупателей стремится приобрести только самые новые, современные и навороченные товары. Привлечение таких покупателей самым легким способом — табличка «новинка» и заверение, что этот товар самый передовой и не имеет аналогов. 5 1 3 Покупатели третьего типа — это люди, стремящиеся любой ценой выделиться, возвыситься над другими. Они, как правило, обладают завышенной самооценкой, для них важно иметь самые уникальные вещи, и высокая цена тут не имеет негативного значения. Как раз эти люди предпочтут более дорогой товар, это повысит их престиж и подчеркнет высокий статус. Именно на это и надо давить, чтобы заинтересовать таких покупателей, 8 4 4 Четвертый тип покупателей также стремится сэкономить, но не деньги, а время. Это любители комфорта, и, покупая что-либо, они исходят из принципа «быстрее и удобнее, значит лучше». 100 5 5 Покупатели пятого типа наиболее придирчивы и требовательны. Их характеризует стремление сохранить свои деньги в безопасности и свести риски к нулю.

Они ни за что не доверятся фирме, в честности которой не уверены. Чаще всего они становятся клиентами фирм, которым доверяют на все 100%. Эти покупатели не сделают покупку в интернет-магазине, если ничего о нем прежде не слышали. 300 10.

Приложение 2.

Анкета Какова Ваша цель приобретения земельного участка?

А. Индивидуальное жилищное строительство Б. Дачное строительство В. Ведение подсобного хозяйства.

2. Предпочитаемое направление:

А. Северное Б. Восточное В. Южное Г. Западное Д. Другое (указать).

Удаленность земельного участка от МКАД:

А. 10−20 км Б. 20−30 км В. 30−40 км Г. Более 40 км.

Площадь земельного участка:

А. 6−10 сот Б. 10−15 сот В. 15−20 сот Г. Более 20 сот.

Вы предполагаете приобрести земельный участок:

А. С подрядом Б. Без подряда.

Необходимые проведенные коммуникации:

А. Газопровод Б. Водопровод В. Электричество Г. Канализация Д. Телефон Укажите необходимую инфраструктуру поселка (например, наличие магазина, больницы, центральной площади и т. д.).

8. Ландшафт, пейзажы:

А. Лес Б. Озеро, пруд В. Река, речка Г. Поле Д. Холмистая местность Тип внутрипоселковых дорог:

А. Грунтовые (щебень) Б. С твердым покрытием (бетон, асфальт).

Приложение 3.

Таблица 2.4 — Логико-информационная схема ООО «Бакон».

Перечень процедур Исполнители Входная информация Выходная информация Нормативно-справочная информация 1* 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Поиск участков для покупки + + + Характеристики земельных участков (площадь, почва, окружение и т. д.), цена за 1 кв.м. База земельных участков предприятия СМИ Размещение рекламы + Данные о зем.

участке, фотографии, видео Рекламные баннеры, сайт СМИ Проверка продавца, контрагента + Название организации, ИНН, юр. адрес Полные данные на организацию, отзывы База ЕГРЮЛ, интернет Подготовка договора купли-продажи + Рыба договора Договор купли-продажи с учетом пожеланий контрагента ГК РФ Начисление заработной платы + Табель Ведомость отплаты труда Штатное расписание, штатная расстановка, правила начисления ЗП, налоговый кодекс Составление отчетности НДФЛ и отчислениям во внебюджетные фонды + Лицевые счета, налоговые карточки 2-НДФЛ Налоговый кодекс, порядок составления отчетности, инструкция по заполнения НДФЛ Составление реестра поступления платежей от покупателей + Выписки банка Реестр 1С *1 — Генеральный директор, 2- Финансовый директор, 3 — Менеджер по продажам, 4 — Юрисконсульт, 5 — Бухгалтер, 6 — Курьер

Приложение 4.

Таблица 2.7 — Сервисный план.

Предварительные действия Подбор участка для покупки Подготовка сделки Реализация земельного участка 1 Клиент звонит в компанию по рекламному объявлению Клиент приезжает в офис, смотрит месторасположение участка на карте, проверяет документы компании и собственника участка Клиент выражает желание лично осмотреть участок Клиент доволен, намерен купить участок Клиента устраивает цена, он соглашается на покупку Клиент перечисляет средства на оплату участка, на регистрацию участка и на агентское вознаграждение Клиент подписывает акт передачи договора купли-продажи и свидетельства о собственности 2 Общение с потенциальными покупателями Менеджер уточняет наличие участка, его состояние, и приглашает клиента в офис Менеджер везет клиента на участок Подписание агентского договора Менеджер связывается с клиентом, сообщает окончательную стоимость Подписание от имени клиента договора купли-продажи Менеджер предоставляет отчет агента; подписывается акт выполненных работ 3 Поиск участков для покупки и последующей продажи Размещение рекламы по продаже земельных участков в поселках: в СМИ, на рекламных щитах Менеджер составляет агентский договор Агент общается с собственником, обговаривает детали покупки зем. участка 4 Проверка продавца, контрагента Сводка бухгалтера о соблюдении графика платежей Подача документов на регистрацию; получение договора купли-продажи через неделю Приложение 5.

Таблица 2.9 — SNW-анализ для ООО «Бакон» .

№ Наименование стратегической позиции Описание Качественная оценка позиции S (сильная) N (нейтральная) W (слабая) Маркетинг Услуга Агентские услуги по купле-продаже земельных участков в Московской области • Цена Цена на уровне конкурентов • Товар Товаром является зем.

участок. Не в полной мере соответствует потребит.

предпочтениям Ценообразование Агентское вознаграждение -10% от предполагаемой согласованной с покупателем ценой (в случае возникновения разницы между фактической ценой и согласованной — дополнительный доход) • Имидж компании Новая компания, малоизвестная на рынке • Продвижение товара Реклама в интернете, собственный интерактивный сайт • Каналы распределения Использование каналов распределения второго уровня, что приводит к удорожанию зем. участка • Конкурентные преимущества Отстает на 0,19 балла от лидирующей компании, однако не защищена от появления новых игроков • Управление финансами Финансовое состояние организации Предприятие имеет большую прибыль за счет увеличения объема продаж, свободные оборотные средства возможно реинвестировать • Система налогообложения Рост доходов от агентской деятельности сдерживает применение организацией УСН, поскольку данная система ограничивает выручку 60 млн/год, поэтому по достижении предельной величины выручки предприятие вынуждено останавливать агентскую деят-ть до след. года • Наличие собственных источников финансирования Только собственные оборотные средства • Персонал Управленческий персонал Квалифицированные кадры • Стимулирование персонала Оклад + % от продаж • Текучесть кадров и прогулы Отсутствует •

Приложение 5.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2010. — С. 265.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2010. — С. 83.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2011. — С. 78.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2011. — С. 196.

Вудкок М., Фрэнсис Л. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. — М.: Дело, 2012. — С. 198.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст.

Л.И. Евенко. — М.: Дело, 2011. — С. 487.

Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления 2010. — № 6. — с. 109.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2010. — с. 502.

Кибаноа А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2011. — с. 6.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст.

Л.И. Евенко. — М.: Дело, 2011. -.

С. 489.

Волгин А.П., Матирко В. П., Модин А. А, Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. — М.: Дело, 2012. — с. 78.

Если Вы — руководитель … Элементы психологии менеджмента в повседневной практике. М.: ДЕЛО, 2010. — с. 210.

http://www.bakon-barnaul.ru/ru/about/.

http://www.bakon-barnaul.ru/ru/team/.