Инновационные творческие организации

Такие организации имеют две доминирующие характеристики: рост объемов производства и частые изменения (одновременный путь интенсивного и экстенсивного развития, гиперрост). Поиски решения главных проблем, с которыми они сталкивались: как «высвободить творческую энергию, которая способствовала бы росту и изменению фирмы без ее дробления, и при этом управлять инновациями без опасности подавления творческой инициативы сотрудников», привели к двум основным подходам в организации управления. Одни из них «были склонны к беспорядку и неформальности, в то время как другие ключом к успеху явно считали постоянство, последовательность, объединение и порядок. Длительный успех в области высоких технологий требует периодических смен хаоса и порядка. Поэтому первоначально статические рамки модели постепенно заменялись динамическими, между „отливами“ и „приливами“ которых находятся секреты успеха»^[1].

Наиболее постоянным фактором, влияющим на успешность деятельности компании, оказалось непрерывное изменение. Классическим является тезис о сопротивлении, которое оказывают инновациям сложившийся организационный порядок и организационная структура. Поэтому изменение этой ситуации является одной из задач менеджмента для обеспечения развития компании.

Часто решающую роль в инициировании процесса изменений в организации играет лидер, а носителем изменений становится группа, возглавляемая им, заинтересованная в результатах изменений и мотивированная на их осуществление путем передачи полномочий и ответственности сверху вниз. Конкретные задачи определяются на основе стратегии организации и ориентации на внешнего клиента. В процессе ее разработки необходимо активизировать и использовать творческий потенциал всего персонала организации, ее специалистов и менеджеров. Подготовленные таким образом изменения позволяют преодолеть возможное сопротивление и обеспечить развитие организации.

По организационно-структурному признаку изменения реализуются через:

• • органическое сочетание структур, ориентированных как на функционирование, так и на развитие (взаимовыгодное мирное сосуществование), например, инжиниринговые центры, включающие проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные подразделения;
• • «вкрапление» системы развития в систему функционирования, например, проведение «круглых столов», совещаний, организация временных целевых групп, предметом которых являются изменения в деятельности организации. Участие в таких формах работы принимают сотрудники разных подразделений и уровней управления, включая службы, обеспечивающие текущее функционирование;
• • параллельные подсистемы активного развития и функционирования, которые могут взаимодействовать в рамках общей системы хозяйственной деятельности.

То, как и когда они будут введены в реальный процесс, зависит от логики ситуации, а не от заранее заданной последовательности.

Управленческому стилю руководства инновационных компаний должна быть свойственна определенная двойственность (биполярность), которая позволяет осуществлять переходы от активных изменений к организационному порядку.

«Известны два способа одновременного управления двумя противоположными тенденциями: к постоянству и быстрым переменам. Один представляет собой старую идею применения различных способов управления частями компании, предназначая некоторые подразделения бизнеса для инноваций, а другие — для эффективной рутинной работы.

Второй путь подразумевает различное управление в разное время эволюционного развития компании. Успешная компания высокой технологии чередует периоды консолидации и постоянства с моментами резкой переориентации, которая может привести к драматическим переменам в стратегии, структуре, контроле и распределении власти в компании с последующим повторением периода консолидации"^[2].

В механизм организационного развития такой компании должен быть заложен также оптимальный для реализации инновационной стратегии размер отделения. Критерием разукрупнения служит объем продаж, превышающий определенную сумму в год.

Изменение статуса всего отделения и должностной рост работникановатора зависят от успеха новшества и идут по определенной схеме, мотивируя ученых и инженеров на эффективные инновационные разработки. Эта схема включает в себя чередование профессионального роста и развития сотрудников с изменением статуса отдела на базе изменения их совокупного результата.

Второй путь построения инновационной организации менее формализован и более вариативен. Он связан со сменой организационных парадигм (табл. 1.18) в управлении компаниями.

Таблица 1.18

Организационные парадигмы в менеджменте

Ход развития организации идет по принципу маятника, качелей. Направление процесса: переход от общих задач к узкой специализации (общее — частное, общее (на другом уровне) — специальное и т. д.). Антикризисное управление должно соответствовать стратегической задаче поиска и создания новой бизнес-сущности и трансформации системы под нее.

В каждой стадии развития организации есть созидательная и разрушительная фазы, которые и создают «революционную ситуацию».

Особенности творческих организаций — поощрение творческого подхода к работе, повышение уровня информированности, изменение полномочий и ответственности каждого сотрудника в соответствии с характером решаемой проблемы и др. — приводят к увеличению значимости и участия каждого сотрудника в принятии решений, раскрытию потенциала персонала организации, активизации новаторского мышления.

Оболочечные организации. Существующие барьеры на пути вступления в передовые отрасли, такие как электроника, автомобилестроение, затрудняют самостоятельное вхождение на рынок новых конкурентов. Объединение организаций привело к появлению так называемой оболочечной организации. Это позволило ее участникам разделить риск, связанный с затратами на открытие новых производственных линий, выпуск новой продукции, проведение организационных изменений, обновление внутриорганизационных процессов в соответствии с темпом технологических изменений.

Можно говорить, что в классе сетевых организаций появился подкласс оболочечных или пустотелых организаций (hollow corporation). Их своеобразие в том, что внешним компаниям переданы на контрактной основе практически все бизнес-функции, кроме управления.

Оболочечная фирма берет на себя издержки производителя по определению того, какой товар надо производить, как и кому его реализовывать (так называемые трансакционные издержки). И эти издержки она может переложить на подрядчиков (дизайнерские и конструкторские бюро, рекламные и маркетинговые агентства и т. д.), оставляя за собой только функцию общего управления всем процессом от разработки идеи товара до продажи его конечному покупателю.

В чистом виде это управляющая фирма с небольшим штатом менеджеров, координирующих всю деятельность.

Типичные признаки такой фирмы: не слишком крупная; очень мобильная; не является собственником средств производства товара, который продвигает на рынке.

Теоретическим обоснованием, объясняющим возникновение такого способа организации бизнеса, стала работа американского экономиста Рональда Коуза (1937), удостоенная в 1991 г. Нобелевской премии. Оболочечная компания — место образования трансакционных издержек (издержек чистого администрирования) как добавленной стоимости. Таким образом, трансакционные издержки можно интерпретировать как затраты на адаптацию фирмы к меняющимся рыночным условиям. Оболочечная фирма берет на себя отношения с рынком (окружает оболочкой). При этом она может использовать субподрядчиков, перекладывая часть трансакционных издержек на них, «вырождаясь» в конечном счете в виртуальную организацию.

Роль оболочечной фирмы возрастает с ростом неопределенности внешней среды организации, неумением или нежеланием производителей рисковать, необходимостью профессионального выполнения работ по администрированию.

К недостаткам таких организаций можно отнести их неустойчивое положение, так как их легко можно вытеснить производственным подрядчиком при стабилизации экономической ситуации. Также велик риск конкуренции со своими подрядчиками и при сохранении ситуации на рынке: известны примеры, когда по демпинговым ценам бывшие субподрядчики предлагают «свои» модели товара. Существует при оболочечной организации и возможность снижения качества продукции на одном из подрядных предприятий, так как сложно обеспечить единый необходимый уровень контроля.

Виртуальные организации. Еще более непривычной формой организации являются динамические виртуальные фирмы, деятельность которых заключается во взаимодействии большого числа независимых подрядчиков по решению конкретной задачи через глобальные компьютерные сети. Существуют такие фирмы очень недолгое время (недели или дни).

Тем не менее, есть большая вероятность, что оболочечные фирмы станут типичной формой организации бизнеса в некоторых отраслях. Прогнозируя будущее мировой экономики, экономист М. Пиоре и политолог Ч. Сэйбел считают, что ведущими компаниями на рынке станут организации, построенные по типу солнечной системы (solar-system organization): множество внешних компаний-подрядчиков, вращающихся в поле небольшой головной фирмы-организатора.

В свою очередь масштабы стратегических союзов, субподрядных соглашений, децентрализации в принятии решений сделали бы крупные корпорации неуправляемыми без настоящего уровня развития компьютеров и телекоммуникационных сетей.

К особенностям организаций с оболочечно-сетевой структурой относится контрактная основа ведения любой хозяйственной деятельности. Вместо последовательности команд иерархия превращается в последовательную цепочку заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами (внутренний рынок). Сотрудники компании не имеют подчиненных, вместо этого у них набор контрактов.

Можно выделить пять основных типов сетей, образующихся на межорганизационном уровне в глобальной экономике:

• • сети поставщиков;
• • сети производителей;
• • потребительские сети;
• • коалиции по стандартам;
• • технологическая кооперация.

При формировании сети образуются либо вокруг одной ведущей компании, либо создаются на базе альянсов и кооперации между группами предприятий. Объединение организаций в сети ведет к слиянию ресурсов, увеличению мощности, расширению охвата рынка, приближению к потребителю, снижению трансакционных издержек, обмену знаниями и технологиями.

Движение к бесструктурным организациям (по С. Хайнишу). Крупные компании и организации, которые доминировали последнее столетие, были созданы для более спокойных условий. В размеренных условиях процветают размеренно работающие фирмы (Уильям Шекспир: «Когда море спокойно, все корабли в равной степени демонстрируют мастерство в навигации»). Хаотичные условия — это, естественно (или должны быть), условия, в которых процветают более хаотичные — другими словами, энергичные фирмы. Но как разрешить постоянные проблемы? Одним из вариантов решения является разделение фирмы на части. Нововведения — это требование номер один для тех, кто хочет выжить в эти удивительные годы, которые пас ожидают. Но вводить новшества на самых крупных фирмах практически невозможно. Продавать отдельные части компании. Разделять компанию. Уменьшать жесткое подчинение. Вот некоторые тактические приемы, которые необходимо применять для того, чтобы быстро реагировать на это быстро меняющееся время.

Одна из позиций, с которой можно оценивать потребность проведения структурных изменений, — это временной разрез. При частичном или полном обновлении организационная структура должна:

• • разрешать проблемы, которые «накопились» в прошлом (прошедшем) периоде;
• • реагировать на проблемы и изменения в настоящем, учитывать положительный и отрицательный опыт как свой, так и других компаний;
• • обеспечивать (с организационной стороны) выявление значимых для управления организацией сигналов из внешней и внутренней среды и прогнозирование на их основе будущего, а также готовить будущую адекватную реакцию па эти прогнозы.

Практический опыт консультирования процессов формирования пульсирующих организационных структур с переливающимся потенциалом^[3]; структур с переменной геометрией; виртуальных структур; создания механизмов активного развития на предприятиях, базирующихся на временных целевых группах и «круглых столах»; а также перехода от руководства к обслуживанию внутри фирмы и процесса делегирования ответственности вниз позволяет сделать вывод: происходят активные организационные изменения в направлении движения к бесструктурным организациям.

Тенденции в развитии организационных структур:

• • уплощение структуры;
• • размывание перегородок;
• • все большее использование субподряда;
• • переход от руководства персоналом к его обслуживанию;
• • развитие кооперационных связей и партнерских отношений;
• • стремление к изменениям и «уничтожению фирмы» (в сегодняшнем состоянии);
• • переход от согласований к прямым коммуникациям, от консенсуса — к прямым полномочиям;
• • переход от детального к общему регулированию;
• • децентрализация, расширение хозяйственной самостоятельности, делегирование ответственности вниз;
• • деление компании, разбиение ее на части и их распродажа.

Часто на практике в развивающейся предпринимательской фирме мы наблюдаем различные фрагменты гибких организационных структур с переливающимся потенциалом.

Практикум

Присвоение класса занятых на конкретном примере.

• 1. Выберите от одного до трех респондентов и проведите прямое исследование класса занятых по опроснику 1, обработайте информацию и сформируйте первичную гипотезу о классе занятых каждого респондента.
• 2. Проведите подтверждающее исследование с помощью опросника по ценностям или мотивационной карты. Создайте агрегированный портрет респондента в области класса занятых, проверьте первоначальную гипотезу.
• 3. Обсудите с респондентом полученные результаты в форме интервью, собеседования или иной для формирования итогового заключения. Подготовьте заключение по исследованиям в подходящей для презентации форме для обоснованной демонстрации лицу, принимающему решения, и мотивируйте свое заключение.
• 4. Подготовьте рекомендации и мероприятия, но поддержанию или изменению класса занятых респондентам. Создайте прогноз использования респондентов в организации в соответствии с результатами исследования.

• [1] Миицберг Г. Структура в кулаке. СПб., 2009.
• [2] Друкер П. Практика менеджмента. М., 2010.
• [3] Пульсирующие организационные структуры с переливающимся потенциалом — этовременные организации, создающиеся под задачи. Потенциал «материнской» организации переливается из одной временной компании в другую или из одного проекта в другой.