Управленческий учет на предприятии

— Логистика, ее целью выступает планирование, организация, управление и контроль движения материальных и информационных потоков. Функциями и задачами логистики являются:

Формирование отношений между функциональными областями деятельности предприятия, сотрудниками подразделений и ресурсами;

— обслуживание заказчика;

— обработка заказов;

— хранение готовой продукции;

— управление запасами;

— прогнозирование сбыта;

— производственное планирование;

— проектирование систем логистики. Современные теоретики стратегического планирования на предприятии рассматривают два основных подхода к определению сущности понятия планирования. Первый подход — планирование выступает в роли механизма, который заменяющего рынок и цены. Планирование при этом подходе понимается как совокупность авторитарных решений, сознательных действий плановых специалистов и руководителей, которые заменяют действие рыночных законов купли-продажи внутри предприятия. Второй подход заключается в понимании планирования как умения предвидеть результаты его деятельности предприятия, его цели в будущем и ресурсы, необходимые для их достижения. С позиций современного уровня и объема научного познания планирование как научная категория представляет одну из форм координации взаимодействия различных видов деятельности, наличие которых обусловлено общественным разделением труда. Такое понимание планирования возникло в результате обобщения практики, потребностей организации общественного производства. На сегодня положение большинства российских предприятий сложное. Груз лежащих на них издержек столь велик, что добиться восстановления конкурентоспособности можно лишь путем радикального снижения издержек. Поэтому необходимость существования продуманного стратегического плана в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается, однако, руководство организаций испытывает сложности, связанные с пониманием самой сущности стратегического планирования. Итак, сегодня ожесточенная конкурентная борьба и постоянные изменения условий деятельности ставят компании перед необходимостью вырабатывать управление, которое позволяла бы не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и извлекать для себя выгоду.

Управление ресурсами позволят комплексно подойти предприятию к своей деятельности, избежать несогласованности между этими элементами, а значит, с большей вероятностью достичь успеха при их реализации. Методам формирования управленческого учета в процессе управления компании в настоящее время уделяют особое внимание, т.к. он является инструментом, объединяющим воедино все функции управления, придающим процессу управления организацией целостный характер. Процесс управления компаний помогает в принятии перспективных и текущих управленческих решений. Его задача — обеспечить необходимые и своевременные нововведения и изменения в организации. Можно сделать заключение, что управление ресурсами — набор основных способов, принципов, правил и целей работы с ресурсами, уточненный с учетом стратегии организации, факторов внешней и внутренней среды и направленный на формирование конкурентоспособного предприятия.

2.2. Бюджетирование, как инструмент управленческого учета.

Бюджетирование является основным инструментом планирования, управления, контроля и стимулирования деятельности предприятия. Бюджет — это финансовый план предприятия (подразделения), который отражает в количественном выражении стратегические и тактические цели его деятельности и мероприятия по их достижению. Предприятие можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе, как показано на рис. 2.1 ┌───────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────┐ │ На входе │ │ На выходе │ │ │││ │ Затраты на продажу │ │ Доход от реализации товаров │ │ тоаров│ ││ │ │││ │ Трудовые затраты │ │ Удовлетворение от работы │——│ │────│ │——/│ Сотрудники │────/│ Вознаграждение за работу │ │ │││ │ Капитал │ │ Возврат капиталовложений │ │ │││ │ Клиенты │ │ Удовлетворение запросов │ │ ││ клиентов │ │ Затраты времени │ ││ └───────────────────────────────┘ └──────────────────────────────┘Рисунок 2.1 — Модель предприятия как системы.

Рассмотрим классификацию бюджетов по различным параметрам. По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

финансовые — бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

операционные — бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет управленческих расходов и др.;вспомогательные — инвестиционный бюджет, кредитный план и др. Порядок разработки бюджетов приведен в Приложении 5. Отчетность о факте исполнения бюджета и план-фактный анализ отклонений с комментариями готовятся и представляются на рассмотрение финансовому директору на ежемесячной основе. Специфика функционирования организации, безусловно, накладывает свой отпечаток на систему контроля конкретного субъекта хозяйствования.

В частности, для некоммерческих организаций актуально недопущение перерасхода средств по статьям расходов. Вследствие этого для исследуемой организаций особенно актуально оперативное управление финансово-хозяйственной деятельностью, направленное на получение оперативной информации по статьям затрат в разрезе ее подразделений. Именно такое управление обеспечивают инструменты бюджетирования. Функциональные и финансовые бюджеты оформляется в виде таблицы, которая предусматривает графы для занесения плановых и фактических данных, а также отклонений от выполнения плана. Эта форма является проверенной на практике и вполне традиционной для процесса бюджетирования.

Она позволяет осуществлять экономический анализ отклонений, играющий решающую роль при изучении результатов выполнения бюджетов. Значение этого метода в том, что это, прежде всего, факторный анализ, позволяющий определить и дать оценку каждой причины, которая может привести к возникновению отклонений. Систему контроля исполнения бюджета можно рассматривать как систему, которая требует вложений и затем дает желаемый результат на выходе, как показано на рис. 2.

1. ┌───────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────┐ │ На входе │ │ На выходе │ │ │││ │ Затраты на создание │ │ Доход от экономии затрат │ │ системы контроля │ ││ │ │││ │ Трудовые затраты │ │ Увеличение прибыли│——│ │────│ │——/│ Сотрудники │────/│ Удовлетворение за работу │ │ │││ │ Рабочие места │ │ Возврат капиталовложений │ │ │││ │ Клиенты │ │ Удовлетворение запросов │ │ ││ клиентов │ │ Затраты времени │ ││ └───────────────────────────────┘ └──────────────────────────────┘ Рисунок 2.

2. Модель контроля исполнения бюджета предприятия как системы.

Система контроля исполнения бюджета предприятия (подразделения) является индикатором выполнения планов и целей, а также мониторингом финансового состояния предприятия. Обычно различают три подхода к системе контроля бюджета предприятия, а именно анализа отклонений от нормативов, перечислим их: 1. простой анализ отклонений, который ориентирован на корректировку дальнейших планов; 2. анализ отклонений, который ориентирован на дальнейшие управленческие решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности; 4. стратегический подход к анализу отклонений. Система же оперативного планирования и контроля включает следующие этапы: контроль договорных отношений, контроль поступающих заявок, контроль исполнения договоров и их оплату (рис. 2.3). ┌─────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ ┌─────────────────┐│ Планирование │ │ Оперативный учет и контроль │ │ Прогнозирование │└────────┬────────┘ └──────────────┬──────────────┘ └────────┬────────┘ └──────────────────────┐ │ ┌──────────────────────┘ │/ │/ │/ ┌───┴────┴────┴───┐ │ Бюджетирование │ └─────────────────┘Рисунок 2.

3. Подготовительные этапы бюджетирования.

Итак, анализ результатов деятельности предприятия возможен благодаря системе контроля. Развитие процесса контроля результатов деятельности приводит к существенному расширению его предметной области. При этом применяются более разнообразные методы и инструменты контроля. Информация о состоянии выполнения бюджета предприятия позволяет руководителям и сотрудникам финансовых служб делать прогнозы и выводы о финансовом состоянии предприятия. Эта информация является источником для проведения корректировок целей или методов работы, позволяет усилить положительный эффект или принять оперативные меры по исправлению ситуации. Оперативный контроль позволяет отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения и в режиме реального времени позволяет отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на возникновение отклонения. Кроме того, изучение западного опыта бюджетирования очень полезно российским предприятиям. Таким образом, в первой главе рассмотрены теоретические вопросы процесса бюджетного планирования и управления. Бюджетирование позволяет российским предприятиям управлять затратами, оптимизировать затраты и соответственно повышать эффективность работы. Оно не ограничивается финансовым подходом, а также определяет неэффективные активы, которые нужно продавать или использовать более эффективно.

Бюджетное планирование и управление в России должно стать осмысленной основой повышения эффективности работы предприятий, оптимизации структуры активов в целях предотвращения их потерь и улучшения финансовых результатов деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любой финансовый директор хочет, чтобы в подразделении, которое находится в его подчинении, были стабильность и порядок. Пожалуй, одним из базовых условий устойчивой компании является грамотно выстроенная система управленческого учета и стратегического планирования. С развитием производственных систем и технологий, совершенствованием теории и практики менеджмента возникает потребность совершенствовать и повышать качество уже действующих систем управленческого учета. Возрастание роли системы управленческого учета в управлении предприятием в любом сегменте бизнеса требует научного подхода к решению проблемы рациональной организации и функционирования учета. В основном они направлены на оптимизацию бизнес-процессов, контроль и снижение себестоимости, минимизации используемых ресурсов. Актуальность данной темы заключается в том, чтоуправленческая информация и анализ учета является очень востребованной, она необходима внутренним пользователям для принятия экономически обоснованных решений при осуществлении хозяйственной деятельности и составлении стратегических планов развития. Отметим, что применение системы управленческого учета, основанное на использовании управленческой информации, сопряжено для предприятий с рядом сложностей и в процессе применения выявляются «узкие» места, недоработки, требующие совершенствования. Каждое предприятие выбирает для себя индивидуальный путь совершенствования типовых процедур и методов управленческого учета в зависимости от целей и специфики деятельности.

При внедрении систем управленческого учета надо быть готовым к тому, что некоторые процессы в компании придется перестраивать. Самое главное — необходимо четко определить зоны ответственности и уровни полномочий и ответственности исполнителей. Реальный эффект от внедрения интегрированной информационной системы появляется только в том случае, если она становится рабочим инструментом непосредственных исполнителей. В заключение хотелось бы еще раз заметить важный факт, что в процессе внедрения любой системы управления предприятием важнейшую роль играет уровень управленческой культуры предприятия и квалификация методологов, которые реализуют проект по внедрению. В качестве конкретных целей для менеджмента предприятия следует ставить задачи, в итоге приводящие к повышению прибыли или капитализации предприятия. В качестве примера таких целей можно привести:

сокращение товарных запасов и потребности в оборотных средствах;

— увеличение нормы отдачи от кв.м. производственной площади;

— увеличение продаж в стоимостном выражении и т. д.Именно в вопросах достижения этих целей могут помогать системы управленческого учета деятельности предприятия. Предприятие, являясь многоэлементным образованием, делится в зависимости от применяемого признака деления на различные множества элементов или подсистем. К таким подсистемам можно отнести стратегическое управление затратами организации, которое включает объект и субъект управления. Объектом управления затратами являются собственно затраты предприятия, процесс их формирования и снижения. Субъектом стратегического управления затратами выступают руководители и специалисты предприятий, т. е. управляющая система. Все эти факты обусловили актуальность рассмотренной темы в современное время для любого сегмента бизнеса. Современный управленческий учет должен охватывать все типы, формы и системы контроля. Его роль должна определяться реализацией механизмов обратной связи, обоснованием выбора корректирующих мер управленческого воздействия таким образом, чтобы интегрировать в себя через информационные экономические системы методики планирования, учета, контроля, анализа систему построения внутренней отчетности для оптимизации эффективных управленческих решений. Необходимость управленческого учета актуальна и в условиях финансового кризиса, поскольку эта система:

предполагает анализ сценариев развития предприятия, -способствует подготовке альтернативных вариантов плана действий, построению системы подконтрольных показателей деятельности,-участвует в разработке генерального бюджета, — координирует деятельность элементов системы так, чтобы своевременно выявлять возникающие проблемы, корректировать управленческие решения в целях обеспечения устойчивого финансового состояния, обнаруживать слабые и узкие места в его деятельности, осуществлять непрерывный мониторинг состояния и внешнего окружения. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫДобровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Брестлав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — Питер, 2011. — 448 с. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М., 2011.

38 с. Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник. — Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2011. -268 с. Костюкова Е. И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: Монография / Е. И. Костюкова, А. Н. Бобрышев, В. С. Яковенко и др. Ставрополь: Сев.

КавГТУ, 2009. 305 с. Ковалев В. В.

Введение

в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2004. -.

768с.Карданская Н. Л. Принятие управленческих решений. — М.: Дело, 2011. -.

284 с. Котляров С. А. Управление затратами. — СПб: Питер. 2011.-160 с. Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии.

— 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2011.

— 169 с. Михайлова Н. В. «Затраты и прибыль предприятия: теория и практика управления» -С-Пб. Химихдат, 2010. — 200 с. Попов В. М., Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств / Попов В. М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А., 2012.

88 с. Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бкхгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 416 с. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет, 10 изд./ Пер. с нем. -.

СПб.: Питер, 2010. — 78 с. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Методы управления стоимостью и анализ затрат: Пер. с англ. — М.:Информационно-издательский дом «Филин», 2009.

— 344 с. Информационно-справочная правовая система: «Консультант Плюс», ПРИЛОЖЕНИЯ.