Бухгалтерский учет и ценообразование строительно-монтажных работ

Событие изображают в виде кружка, внутри которого указывается определённый номер — код события.

Исходное событие предваряет начало строительства объекта и не имеет предшествующих работ. Это событие начинает развитие сетевого графика (рис. 13).

Рис. 13 Исходное событие сети, начальные и конечные события сети, завершающее событие сети Завершающее событие не имеет последующих работ и завершает работы в сетевом графике — это окончание работ на объекте, факт завершения строительства.

В результате анализа, проведенного во второй главе дипломного проекта, были выявлены следующие проблемы. Темп роста балансовой прибыли свидетельствует о росте в работе предприятия, повышении эффективности его деятельности.

В ООО «А Плюс Девелопмент» большая часть прибыли была направлена в фонд потребления и использовалась на выплаты социального характера. Однако недостаточность средств, направляемых на накопление, сдерживает рост оборота, приводит к увеличению потребности в заемных средствах.

Направление средств в фонд накопления увеличит экономический потенциал, повысит платежеспособность предприятия и финансовую независимость, будет способствовать росту объема выполненных работ и реализации без увеличения размера заемных средств.

Таким образом, предприятию нужно пересмотреть порядок распределения прибыли, направляя большую часть на формирование фонда накопления, а также увеличить объем прибыли за счет увеличения объема оказываемых услуг и снижения себестоимости.

Заключение

В работе анализируется деятельность ООО «А Плюс Девелопмент». Основными видами деятельности ООО «А Плюс Девелопмент» являются следующие: механизация строительных работ, строительство жилых и промышленных объектов, осуществление генподрядной деятельности.

ООО «А Плюс Девелопмент» работает на инвестиционно-строительном рынке России более 10-ти лет.

В создании и дальнейшем развитии долгосрочных отношений компания видит основу совместного успеха. Высокое качество продукции, квалифицированная поддержка профессионалов, компетентность в области логистики, разумная ценовая политика, сотрудничество по принципу «выиграл-выиграл» — основные преимущества работы с компанией.

Предприятие не имеет денежных средств для оплаты краткосрочных обязательств. Даже при условии поступления денег по дебиторской задолженности предприятие могла бы рассчитаться с кредиторами в 2016 году лишь на 22%. Только мобилизуя средства, вложенные в материально-производственные запасы, можно рассчитаться с кредиторами по краткосрочным обязательствам. Поэтому предприятие вынуждено будет покрывать часть долгов за счет своего недвижимого имущества.

Для погашения краткосрочных долгов ликвидных активов недостаточно и, в случае необходимости, предприятие будет вынуждено расплачиваться за счет товарно-материальных запасов.

В связи с этим необходимо использовать оперативный механизм финансовой стабилизации, заключающийся в обеспечении сбалансирования денежных активов и краткосрочных финансовых обязательств предприятия, достигаемого различными методами в зависимости от диктуемых условий реального финансового состояния предприятия. Одним из направлений снижения риска банкротства можно предложить повышение эффективности использования хозяйственных ресурсов, расширение рынков сбыта предприятия.

1 Приказ Минфина России от 24.

10.2008 № 116н (ред. от 06.

04.2015) «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету „Учет договоров строительного подряда“ (ПБУ 2/2008)» (Зарегистрировано в Минюсте России 24.

11.2008 № 12 717).

3 Алборов, Р. А. Бухгалтерский управленческий учет (теория и практика) — М.: Дело и Сервис, 2014 — 224 с.

4 Баканов, М. И. Управленческий учет. Торговая калькуляция — М.: Юнити-Дана, 2015 — 256 с.

5 Богатин, Ю. В. Управленческий учет. Информационное обеспечение рациональных плановых решений фирмы — М.: Финансы и статистика, 2014. — 512 с.

6 Воронова, Е. Ю. Управленческий учет на предприятии. Учебное пособие — М.: ТК Велби, Проспект, 2015. — 248 с.

7 Врублевский, Н. Д. Управленческий учет издержек производства и себестоимости продукции в отраслях экономики — М.: Бухгалтерский учет, 2016. — 376 с.

8 Горелик, О. М. Управленческий учет и анализ — М.: Кно.

Рус, 2014. — 256 с.

9 Горелик, О. М. Управленческий учет и анализ — М.: Кно.

Рус, 2015. — 256 с.

10 Глушков, И. Е. Бухгалтерский (налоговый, финансовый, управленческий) учет на современном предприятии. Эффективная настольная книга бухгалтера — М.: Кно.

Рус, Экор-Книга, 2014. — 1056 с.

11 Дусаева, Е. М. Бухгалтерский управленческий учет. Теория и практические задания — М.: Финансы и статистика, Инфра-М, 2016. — 288 с.

12 Ермакова, Н.А. Контрольно-информационные системы управленческого учета — М.: Экономистъ, 2014. — 304 с.

13 Иванов, В. В. Управленческий учет для эффективного менеджмента — М.: Инфра-М, 2015. — 208 с.

14 Ивашкевич, В. Б. Бухгалтерский учет — М.: Юристъ, 2014. — 618 с.

15 Каверина, О. Д. Бухгалтерский учет: системы, методы, процедуры — М.: Финансы и статистика, 2016. — 352 с.

16 Карпов, А. Постановка и автоматизация управленческого учета — М.: Результат и качество, 2015. — 504 с.

17 Керимов, В. Э. Управленческий учет. Учебник — М.: Дашков и Ко, 2015. — 416 с.

18 Керимов, В. Э. Бухгалтерский учет. Учебник — М.: Дашков и Ко, 2014. — 460 с.

19 Кондраков, Н. П. Бухгалтерский учет — М.: Инфра-М, 2016. — 720 с.

20 Кондраков, Н. П. Бухгалтерский управленческий учет — М.: Инфра-М, 2016. — 368 с.

21 Кондраков, Н. П. Бухгалтерский управленческий учет — М.: Инфра-М, 2015. — 368 с.

22 Кондраков, Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет — М.: ТК Велби, Проспект, 2015. — 448 с.

23 Кукукина, И. Г. Бухгалтерский учет — М.: Высшее образование, 2016. — 432 с.

24 Лысенко, Д. В. Бухгалтерский управленческий учет — М.: Инфра-М, 2015. — 480 с.

25 Лысенко, Д. В. Бухгалтерский управленческий учет — М.: Инфра-М, 2014. — 480 с.

26 Муравицкая, Н. К. Бухгалтерский учет. Финансовый учет. Управленческий учет. Финансовая отчетность. Учебное пособие — М.: Кно.

Рус, 2015. — 528 с.

27 Никандрова, Л. К. Бухгалтерский управленческий учет — М.: Логос, Университетская книга, 2015. — 184 с.

28 Николаева, О. Стратегический управленческий учет — М.: ЛКИ, 2015. — 304 с.

29 Палий, В. Ф. Учет издержек и доходов с элементами финансового учета — М.: Инфра-М, 2014. — 288 с. — ISB№ 5−16−2 733−5.

30 Попова, Л. В. Управленческий учет и анализ с практическими примерами — М.: Дело и Сервис, 2016. — 224 с.

31 Пятов, М. Л. Бухгалтерский учет для принятия управленческих решений — М.: 1С-Паблишинг, 2015. — 268 с.

32 Рыбакова, О. В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование — М.: Финансы и статистика, 2016. — 464 с.

33 Саклакова, О. А. Бухгалтерский управленческий учет — М.: Феникс, 2015. — 288 с.

34 Соколов, А. Ю. Управленческий учет накладных расходов — М.: Финансы и статистика, 2014. — 448 с.

35 Соколов, Я. В. Бухгалтерский учет — М.: ТК Велби, Проспект, 2015. — 232 с.

36 Соколов, Я. В. Бухгалтерский учет для — М.: Проспект, 2016. — 232 с.

37 Суйц, В. П. Управленческий учет — М.: Высшее образование, 2015. — 384 с.

38 Хорнгрен, Ч. Управленческий учет — СПб.: Питер, 2015. — 1008 с.

39 Чая, В. Т. Бухгалтерский учет — М.: Кно.

Рус, 2016. — 528 с.

40 Шеремет, А. Д. Управленческий учет. Учебник — М.: ФБК-Пресс, 2015. — 344 с.

Приложение, А Бухгалтерский баланс ООО «А Плюс Девелопмент».

Приложение Б Отчет о финансовых результатах ООО «А Плюс Девелопмент».

Приложение В Положение о внутреннем контроле Внутренний контроль — процесс, осуществляемый Советом директоров, исполнительными и контрольными органами, структурными подразделениями, работниками Предприятия, наделенными соответствующими полномочиями, и призванный обеспечить разумную уверенность в достижении целей Предприятия.

Субъекты внутреннего контроля — Совет директоров, Комитет Совета директоров по аудиту, Ревизионная комиссия, исполнительные органы (Правление, Председатель Правления), руководители структурных подразделений и иные работники Предприятия.

Система внутреннего контроля — совокупность субъектов внутреннего контроля, процедур (методов) внутреннего контроля, норм поведения и действий работников для достижения целей Предприятия.

Целью системы внутреннего контроля является обеспечение разумной уверенности в решении Предприятием следующих задач:

достижение эффективности деятельности;

обеспечение полноты, своевременности и достоверности всех видов учета и отчетности Предприятия;

соблюдение действующего законодательства;

обеспечение сохранности активов (включая информационные активы).

Система внутреннего контроля обеспечивает:

выявление и оценку рисков, влияющих на достижение целей Предприятия, определение допустимого уровня риска, приемлемого для Предприятия;

разработку контрольных процедур для своевременного реагирования на риски;

надлежащее и своевременное выполнение контрольных процедур; информирование органов управления соответствующего уровня: о существенных недостатках контроля с предложением корректирующих мероприятий для исправления недостатков;

о существенных рисках и мероприятиях по их снижению.

Система внутреннего контроля строится на следующих принципах:

1. Взаимодействие — согласованное участие субъектов внутреннего контроля в достижении целей внутреннего контроля;

2. Непрерывность функционирования — постоянное и устойчивое функционирование системы внутреннего контроля, позволяющее предприятию своевременно выявлять существенные отклонения от нормы и предупреждать их появление в будущем;

3. Оперативность — своевременность передачи информации уполномоченным органам и должностным лицам;

4. Ответственность — закрепление в нормативных документах Предприятия прав и обязанностей субъектов внутреннего контроля по надлежащему выполнению контрольных функций, вовлечение сотрудников Предприятия в процесс разработки контрольных процедур;

5. Развитие — мониторинг и адаптация системы внутреннего контроля к изменяющимся условиям;

6. Разделение обязанностей — разграничение функций между работниками и структурными подразделениями, исключающее совмещение одним лицом (структурным подразделением) функций авторизации, совершения, учета операций с определенными активами и контроля их исполнения;

7. Соответствие — система контроля должна контролировать только те операции, которые связаны с целями Предприятия;

8. Существенность — контрольные процедуры должны быть направлены на существенные риски;

9. Функциональность — контрольные процедуры должны быть направлены на конкретные риски и понятны исполнителям;

10.Экономичность — польза от применения контрольных процедур должна превышать расходы на их выполнение.

Система внутреннего контроля Предприятия состоит из следующих взаимосвязанных компонентов: контрольная среда; оценка рисков; процедуры внутреннего контроля; система информационного обеспечения и обмена информацией; мониторинг системы внутреннего контроля.

Контрольная среда — это совокупность локальных нормативных актов, правил и процедур (включая неформализованные) и способов их выполнения, которая создается и поддерживается руководством с целью обеспечения всеми работниками Предприятия эффективного функционирования системы внутреннего контроля.

Факторами, формирующими контрольную среду, являются: честность, компетентность, приверженность этическим ценностям и другие личные качества работников Предприятия в соответствии с Кодексом корпоративной этики; философия и стиль управления руководства, поддерживающие выполнение процедур внутреннего контроля; система делегирования полномочий, подходы к распределению обязанностей между работниками, продвижению по службе и обучению работников, построенные на основе принципов функционирования системы внутреннего контроля; стратегическое руководство со стороны Совета директоров Предприятия.

Оценка, контроль и управление конкретными видами рисков осуществляется органами управления и структурными подразделениями в соответствии с процедурами, установленными во внутренних документах Предприятия.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Предприятие поддерживает эффективный обмен информацией, необходимой для оперативного и стратегического управления рисками, между Советом директоров, иными органами управления и структурными подразделениями.

Процедуры внутреннего контроля — действия, направленные на обеспечение принятия необходимых мер по снижению рисков, влияющих на достижение целей Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля могут быть:

предупредительными — позволяющими не допустить наступление нежелательного события;

выявляющими (обнаруживающими) — для выявления наступившего нежелательного события;

директивными — способствующими наступлению желаемого события;

корректирующими — нейтрализующими последствия наступления нежелательного события;

компенсирующими — восполняющими слабые стороны имеющихся средств контроля.

Процедуры внутреннего контроля осуществляются на всех уровнях управления в соответствии с правилами, установленными локальными нормативными актами Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля включают, в том числе:

согласование — одобрение документов работниками различных подразделений и уровней управления, наделенными соответствующими полномочиями;

авторизацию — получение работниками разрешения на совершение операции.

сверку — проверку полноты, точности, непротиворечивости и корректности информации, полученной из разных источников, в том числе контроль отсутствия расхождений между статьями бухгалтерского учета, учетными системами, данных учета Предприятия и его контрагентов;

арифметический контроль — проверку арифметической правильности расчетов, в том числе подсчет контрольных сумм, в финансовых, бухгалтерских и иных документах;

анализ отклонений — оценку степени достижения поставленных целей и выполнения планов на основе сравнения фактических показателей деятельности с плановыми показателями, прогнозами, данными предыдущих периодов, результатами деятельности конкурентов;

физический контроль сохранности активов — ограничение физического доступа к активам, помещениям, документам, надлежащее оборудование мест хранения активов, заключение договоров материальной ответственности;

инвентаризацию — выявление и описание фактического наличия и качественных характеристик активов и обязательств с целью обеспечения достоверности бухгалтерского учета и сохранности активов Предприятия;

общие и специализированные контрольные процедуры информационных технологий (компьютерные контроли) — контроль доступа, целостности данных, внесения изменений в информационные системы.

Содержание конкретных контрольных процедур зависит от уровня управления и функциональной направленности, разрабатывается структурными подразделениями в соответствии с целями Предприятия и задачами структурного подразделения и устанавливается внутренними документами Предприятия.

Обязанности по разработке, документированию, внедрению, выполнению, мониторингу и совершенствованию процедур внутреннего контроля закрепляются в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Предприятия.

Под системой информационного обеспечения и обмена информацией понимается своевременная регистрация в учетных системах важных для деятельности Предприятия данных и обмен ими между структурными подразделениями, дочерними предприятиями и организациями, которые нуждаются в этих данных для эффективной работы.

Предприятие обеспечивает наличие полной, своевременной и адекватной информации о событиях и условиях, способных повлиять на принимаемые решения.

Предприятие создает надлежащую информационную систему, охватывающую все области его деятельности. Информация, внесенная в информационную систему, сохраняется в соответствии с принятыми процедурами.

Предприятие обеспечивает создание эффективных каналов обмена информацией в целях формирования у всех субъектов внутреннего контроля единого понимания принятых процедур внутреннего контроля, а также обеспечения их исполнения.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Таким образом, общекорпоративный масштаб овладения знанием о подходе к стратегическому планированию, а также о процессе его разработки, может иметь положительное влияние на распределение ресурсов внутри компании, содействуя минимизации ненужных конфликтов и обеспечивая общее «чувство направления». Для менеджеров было бы сложно ощущать себя частью команды, работающей для достижения общей цели, если эта цель для них неясна, и они не понимают, каким образом их индивидуальные действия помогают в ее достижении.

Внутренний контроль — процесс, осуществляемый Советом директоров, исполнительными и контрольными органами, структурными подразделениями, работниками Предприятия, наделенными соответствующими полномочиями, и призванный обеспечить разумную уверенность в достижении целей Предприятия.

Субъекты внутреннего контроля — Совет директоров, Комитет Совета директоров по аудиту, Ревизионная комиссия, исполнительные органы (Правление, Председатель Правления), руководители структурных подразделений и иные работники Предприятия.

Система внутреннего контроля — совокупность субъектов внутреннего контроля, процедур (методов) внутреннего контроля, норм поведения и действий работников для достижения целей Предприятия.

Целью системы внутреннего контроля является обеспечение разумной уверенности в решении Предприятием следующих задач:

достижение эффективности деятельности;

обеспечение полноты, своевременности и достоверности всех видов учета и отчетности Предприятия;

соблюдение действующего законодательства;

обеспечение сохранности активов (включая информационные активы).

Система внутреннего контроля обеспечивает:

выявление и оценку рисков, влияющих на достижение целей Предприятия, определение допустимого уровня риска, приемлемого для Предприятия;

разработку контрольных процедур для своевременного реагирования на риски;

надлежащее и своевременное выполнение контрольных процедур; информирование органов управления соответствующего уровня: о существенных недостатках контроля с предложением корректирующих мероприятий для исправления недостатков;

о существенных рисках и мероприятиях по их снижению.

Система внутреннего контроля строится на следующих принципах:

1. Взаимодействие — согласованное участие субъектов внутреннего контроля в достижении целей внутреннего контроля;

2. Непрерывность функционирования — постоянное и устойчивое функционирование системы внутреннего контроля, позволяющее предприятию своевременно выявлять существенные отклонения от нормы и предупреждать их появление в будущем;

3. Оперативность — своевременность передачи информации уполномоченным органам и должностным лицам;

4. Ответственность — закрепление в нормативных документах Предприятия прав и обязанностей субъектов внутреннего контроля по надлежащему выполнению контрольных функций, вовлечение сотрудников Предприятия в процесс разработки контрольных процедур;

5. Развитие — мониторинг и адаптация системы внутреннего контроля к изменяющимся условиям;

6. Разделение обязанностей — разграничение функций между работниками и структурными подразделениями, исключающее совмещение одним лицом (структурным подразделением) функций авторизации, совершения, учета операций с определенными активами и контроля их исполнения;

7. Соответствие — система контроля должна контролировать только те операции, которые связаны с целями Предприятия;

8. Существенность — контрольные процедуры должны быть направлены на существенные риски;

9. Функциональность — контрольные процедуры должны быть направлены на конкретные риски и понятны исполнителям;

10.Экономичность — польза от применения контрольных процедур должна превышать расходы на их выполнение.

Система внутреннего контроля Предприятия состоит из следующих взаимосвязанных компонентов: контрольная среда; оценка рисков; процедуры внутреннего контроля; система информационного обеспечения и обмена информацией; мониторинг системы внутреннего контроля.

Контрольная среда — это совокупность локальных нормативных актов, правил и процедур (включая неформализованные) и способов их выполнения, которая создается и поддерживается руководством с целью обеспечения всеми работниками Предприятия эффективного функционирования системы внутреннего контроля.

Факторами, формирующими контрольную среду, являются: честность, компетентность, приверженность этическим ценностям и другие личные качества работников Предприятия в соответствии с Кодексом корпоративной этики; философия и стиль управления руководства, поддерживающие выполнение процедур внутреннего контроля; система делегирования полномочий, подходы к распределению обязанностей между работниками, продвижению по службе и обучению работников, построенные на основе принципов функционирования системы внутреннего контроля; стратегическое руководство со стороны Совета директоров Предприятия.

Оценка, контроль и управление конкретными видами рисков осуществляется органами управления и структурными подразделениями в соответствии с процедурами, установленными во внутренних документах Предприятия.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Предприятие поддерживает эффективный обмен информацией, необходимой для оперативного и стратегического управления рисками, между Советом директоров, иными органами управления и структурными подразделениями.

Процедуры внутреннего контроля — действия, направленные на обеспечение принятия необходимых мер по снижению рисков, влияющих на достижение целей Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля могут быть:

предупредительными — позволяющими не допустить наступление нежелательного события;

выявляющими (обнаруживающими) — для выявления наступившего нежелательного события;

директивными — способствующими наступлению желаемого события;

корректирующими — нейтрализующими последствия наступления нежелательного события;

компенсирующими — восполняющими слабые стороны имеющихся средств контроля.

Процедуры внутреннего контроля осуществляются на всех уровнях управления в соответствии с правилами, установленными локальными нормативными актами Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля включают, в том числе:

согласование — одобрение документов работниками различных подразделений и уровней управления, наделенными соответствующими полномочиями;

авторизацию — получение работниками разрешения на совершение операции.

сверку — проверку полноты, точности, непротиворечивости и корректности информации, полученной из разных источников, в том числе контроль отсутствия расхождений между статьями бухгалтерского учета, учетными системами, данных учета Предприятия и его контрагентов;

арифметический контроль — проверку арифметической правильности расчетов, в том числе подсчет контрольных сумм, в финансовых, бухгалтерских и иных документах;

анализ отклонений — оценку степени достижения поставленных целей и выполнения планов на основе сравнения фактических показателей деятельности с плановыми показателями, прогнозами, данными предыдущих периодов, результатами деятельности конкурентов;

физический контроль сохранности активов — ограничение физического доступа к активам, помещениям, документам, надлежащее оборудование мест хранения активов, заключение договоров материальной ответственности;

инвентаризацию — выявление и описание фактического наличия и качественных характеристик активов и обязательств с целью обеспечения достоверности бухгалтерского учета и сохранности активов Предприятия;

общие и специализированные контрольные процедуры информационных технологий (компьютерные контроли) — контроль доступа, целостности данных, внесения изменений в информационные системы.

Содержание конкретных контрольных процедур зависит от уровня управления и функциональной направленности, разрабатывается структурными подразделениями в соответствии с целями Предприятия и задачами структурного подразделения и устанавливается внутренними документами Предприятия.

Обязанности по разработке, документированию, внедрению, выполнению, мониторингу и совершенствованию процедур внутреннего контроля закрепляются в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Предприятия.

Под системой информационного обеспечения и обмена информацией понимается своевременная регистрация в учетных системах важных для деятельности Предприятия данных и обмен ими между структурными подразделениями, дочерними предприятиями и организациями, которые нуждаются в этих данных для эффективной работы.

Предприятие обеспечивает наличие полной, своевременной и адекватной информации о событиях и условиях, способных повлиять на принимаемые решения.

Предприятие создает надлежащую информационную систему, охватывающую все области его деятельности. Информация, внесенная в информационную систему, сохраняется в соответствии с принятыми процедурами.

Предприятие обеспечивает создание эффективных каналов обмена информацией в целях формирования у всех субъектов внутреннего контроля единого понимания принятых процедур внутреннего контроля, а также обеспечения их исполнения.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Таким образом, общекорпоративный масштаб овладения знанием о подходе к стратегическому планированию, а также о процессе его разработки, может иметь положительное влияние на распределение ресурсов внутри компании, содействуя минимизации ненужных конфликтов и обеспечивая общее «чувство направления». Для менеджеров было бы сложно ощущать себя частью команды, работающей для достижения общей цели, если эта цель для них неясна, и они не понимают, каким образом их индивидуальные действия помогают в ее достижении.

Система внутреннего контроля строится на следующих принципах:

1. Взаимодействие — согласованное участие субъектов внутреннего контроля в достижении целей внутреннего контроля;

2. Непрерывность функционирования — постоянное и устойчивое функционирование системы внутреннего контроля, позволяющее предприятию своевременно выявлять существенные отклонения от нормы и предупреждать их появление в будущем;

3. Оперативность — своевременность передачи информации уполномоченным органам и должностным лицам;

4. Ответственность — закрепление в нормативных документах Предприятия прав и обязанностей субъектов внутреннего контроля по надлежащему выполнению контрольных функций, вовлечение сотрудников Предприятия в процесс разработки контрольных процедур;

5. Развитие — мониторинг и адаптация системы внутреннего контроля к изменяющимся условиям;

6. Разделение обязанностей — разграничение функций между работниками и структурными подразделениями, исключающее совмещение одним лицом (структурным подразделением) функций авторизации, совершения, учета операций с определенными активами и контроля их исполнения;

7. Соответствие — система контроля должна контролировать только те операции, которые связаны с целями Предприятия;

8. Существенность — контрольные процедуры должны быть направлены на существенные риски;

9. Функциональность — контрольные процедуры должны быть направлены на конкретные риски и понятны исполнителям;

10.Экономичность — польза от применения контрольных процедур должна превышать расходы на их выполнение.

Система внутреннего контроля Предприятия состоит из следующих взаимосвязанных компонентов: контрольная среда; оценка рисков; процедуры внутреннего контроля; система информационного обеспечения и обмена информацией; мониторинг системы внутреннего контроля.

Контрольная среда — это совокупность локальных нормативных актов, правил и процедур (включая неформализованные) и способов их выполнения, которая создается и поддерживается руководством с целью обеспечения всеми работниками Предприятия эффективного функционирования системы внутреннего контроля.

Факторами, формирующими контрольную среду, являются: честность, компетентность, приверженность этическим ценностям и другие личные качества работников Предприятия в соответствии с Кодексом корпоративной этики; философия и стиль управления руководства, поддерживающие выполнение процедур внутреннего контроля; система делегирования полномочий, подходы к распределению обязанностей между работниками, продвижению по службе и обучению работников, построенные на основе принципов функционирования системы внутреннего контроля; стратегическое руководство со стороны Совета директоров Предприятия.

Оценка, контроль и управление конкретными видами рисков осуществляется органами управления и структурными подразделениями в соответствии с процедурами, установленными во внутренних документах Предприятия.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Предприятие поддерживает эффективный обмен информацией, необходимой для оперативного и стратегического управления рисками, между Советом директоров, иными органами управления и структурными подразделениями.

Процедуры внутреннего контроля — действия, направленные на обеспечение принятия необходимых мер по снижению рисков, влияющих на достижение целей Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля могут быть:

предупредительными — позволяющими не допустить наступление нежелательного события;

выявляющими (обнаруживающими) — для выявления наступившего нежелательного события;

директивными — способствующими наступлению желаемого события;

корректирующими — нейтрализующими последствия наступления нежелательного события;

компенсирующими — восполняющими слабые стороны имеющихся средств контроля.

Процедуры внутреннего контроля осуществляются на всех уровнях управления в соответствии с правилами, установленными локальными нормативными актами Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля включают, в том числе:

согласование — одобрение документов работниками различных подразделений и уровней управления, наделенными соответствующими полномочиями;

авторизацию — получение работниками разрешения на совершение операции.

сверку — проверку полноты, точности, непротиворечивости и корректности информации, полученной из разных источников, в том числе контроль отсутствия расхождений между статьями бухгалтерского учета, учетными системами, данных учета Предприятия и его контрагентов;

арифметический контроль — проверку арифметической правильности расчетов, в том числе подсчет контрольных сумм, в финансовых, бухгалтерских и иных документах;

анализ отклонений — оценку степени достижения поставленных целей и выполнения планов на основе сравнения фактических показателей деятельности с плановыми показателями, прогнозами, данными предыдущих периодов, результатами деятельности конкурентов;

физический контроль сохранности активов — ограничение физического доступа к активам, помещениям, документам, надлежащее оборудование мест хранения активов, заключение договоров материальной ответственности;

инвентаризацию — выявление и описание фактического наличия и качественных характеристик активов и обязательств с целью обеспечения достоверности бухгалтерского учета и сохранности активов Предприятия;

общие и специализированные контрольные процедуры информационных технологий (компьютерные контроли) — контроль доступа, целостности данных, внесения изменений в информационные системы.

Содержание конкретных контрольных процедур зависит от уровня управления и функциональной направленности, разрабатывается структурными подразделениями в соответствии с целями Предприятия и задачами структурного подразделения и устанавливается внутренними документами Предприятия.

Обязанности по разработке, документированию, внедрению, выполнению, мониторингу и совершенствованию процедур внутреннего контроля закрепляются в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Предприятия.

Под системой информационного обеспечения и обмена информацией понимается своевременная регистрация в учетных системах важных для деятельности Предприятия данных и обмен ими между структурными подразделениями, дочерними предприятиями и организациями, которые нуждаются в этих данных для эффективной работы.

Предприятие обеспечивает наличие полной, своевременной и адекватной информации о событиях и условиях, способных повлиять на принимаемые решения.

Предприятие создает надлежащую информационную систему, охватывающую все области его деятельности. Информация, внесенная в информационную систему, сохраняется в соответствии с принятыми процедурами.

Предприятие обеспечивает создание эффективных каналов обмена информацией в целях формирования у всех субъектов внутреннего контроля единого понимания принятых процедур внутреннего контроля, а также обеспечения их исполнения.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Таким образом, общекорпоративный масштаб овладения знанием о подходе к стратегическому планированию, а также о процессе его разработки, может иметь положительное влияние на распределение ресурсов внутри компании, содействуя минимизации ненужных конфликтов и обеспечивая общее «чувство направления». Для менеджеров было бы сложно ощущать себя частью команды, работающей для достижения общей цели, если эта цель для них неясна, и они не понимают, каким образом их индивидуальные действия помогают в ее достижении.

Внутренний контроль — процесс, осуществляемый Советом директоров, исполнительными и контрольными органами, структурными подразделениями, работниками Предприятия, наделенными соответствующими полномочиями, и призванный обеспечить разумную уверенность в достижении целей Предприятия.

Субъекты внутреннего контроля — Совет директоров, Комитет Совета директоров по аудиту, Ревизионная комиссия, исполнительные органы (Правление, Председатель Правления), руководители структурных подразделений и иные работники Предприятия.

Система внутреннего контроля — совокупность субъектов внутреннего контроля, процедур (методов) внутреннего контроля, норм поведения и действий работников для достижения целей Предприятия.

Целью системы внутреннего контроля является обеспечение разумной уверенности в решении Предприятием следующих задач:

достижение эффективности деятельности;

обеспечение полноты, своевременности и достоверности всех видов учета и отчетности Предприятия;

соблюдение действующего законодательства;

обеспечение сохранности активов (включая информационные активы).

Система внутреннего контроля обеспечивает:

выявление и оценку рисков, влияющих на достижение целей Предприятия, определение допустимого уровня риска, приемлемого для Предприятия;

разработку контрольных процедур для своевременного реагирования на риски;

надлежащее и своевременное выполнение контрольных процедур; информирование органов управления соответствующего уровня: о существенных недостатках контроля с предложением корректирующих мероприятий для исправления недостатков;

о существенных рисках и мероприятиях по их снижению.

Система внутреннего контроля строится на следующих принципах:

1. Взаимодействие — согласованное участие субъектов внутреннего контроля в достижении целей внутреннего контроля;

2. Непрерывность функционирования — постоянное и устойчивое функционирование системы внутреннего контроля, позволяющее предприятию своевременно выявлять существенные отклонения от нормы и предупреждать их появление в будущем;

3. Оперативность — своевременность передачи информации уполномоченным органам и должностным лицам;

4. Ответственность — закрепление в нормативных документах Предприятия прав и обязанностей субъектов внутреннего контроля по надлежащему выполнению контрольных функций, вовлечение сотрудников Предприятия в процесс разработки контрольных процедур;

5. Развитие — мониторинг и адаптация системы внутреннего контроля к изменяющимся условиям;

6. Разделение обязанностей — разграничение функций между работниками и структурными подразделениями, исключающее совмещение одним лицом (структурным подразделением) функций авторизации, совершения, учета операций с определенными активами и контроля их исполнения;

7. Соответствие — система контроля должна контролировать только те операции, которые связаны с целями Предприятия;

8. Существенность — контрольные процедуры должны быть направлены на существенные риски;

9. Функциональность — контрольные процедуры должны быть направлены на конкретные риски и понятны исполнителям;

10.Экономичность — польза от применения контрольных процедур должна превышать расходы на их выполнение.

Система внутреннего контроля Предприятия состоит из следующих взаимосвязанных компонентов: контрольная среда; оценка рисков; процедуры внутреннего контроля; система информационного обеспечения и обмена информацией; мониторинг системы внутреннего контроля.

Контрольная среда — это совокупность локальных нормативных актов, правил и процедур (включая неформализованные) и способов их выполнения, которая создается и поддерживается руководством с целью обеспечения всеми работниками Предприятия эффективного функционирования системы внутреннего контроля.

Факторами, формирующими контрольную среду, являются: честность, компетентность, приверженность этическим ценностям и другие личные качества работников Предприятия в соответствии с Кодексом корпоративной этики; философия и стиль управления руководства, поддерживающие выполнение процедур внутреннего контроля; система делегирования полномочий, подходы к распределению обязанностей между работниками, продвижению по службе и обучению работников, построенные на основе принципов функционирования системы внутреннего контроля; стратегическое руководство со стороны Совета директоров Предприятия.

Оценка, контроль и управление конкретными видами рисков осуществляется органами управления и структурными подразделениями в соответствии с процедурами, установленными во внутренних документах Предприятия.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Предприятие поддерживает эффективный обмен информацией, необходимой для оперативного и стратегического управления рисками, между Советом директоров, иными органами управления и структурными подразделениями.

Процедуры внутреннего контроля — действия, направленные на обеспечение принятия необходимых мер по снижению рисков, влияющих на достижение целей Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля могут быть:

предупредительными — позволяющими не допустить наступление нежелательного события;

выявляющими (обнаруживающими) — для выявления наступившего нежелательного события;

директивными — способствующими наступлению желаемого события;

корректирующими — нейтрализующими последствия наступления нежелательного события;

компенсирующими — восполняющими слабые стороны имеющихся средств контроля.

Процедуры внутреннего контроля осуществляются на всех уровнях управления в соответствии с правилами, установленными локальными нормативными актами Предприятия.

Процедуры внутреннего контроля включают, в том числе:

согласование — одобрение документов работниками различных подразделений и уровней управления, наделенными соответствующими полномочиями;

авторизацию — получение работниками разрешения на совершение операции.

сверку — проверку полноты, точности, непротиворечивости и корректности информации, полученной из разных источников, в том числе контроль отсутствия расхождений между статьями бухгалтерского учета, учетными системами, данных учета Предприятия и его контрагентов;

арифметический контроль — проверку арифметической правильности расчетов, в том числе подсчет контрольных сумм, в финансовых, бухгалтерских и иных документах;

анализ отклонений — оценку степени достижения поставленных целей и выполнения планов на основе сравнения фактических показателей деятельности с плановыми показателями, прогнозами, данными предыдущих периодов, результатами деятельности конкурентов;

физический контроль сохранности активов — ограничение физического доступа к активам, помещениям, документам, надлежащее оборудование мест хранения активов, заключение договоров материальной ответственности;

инвентаризацию — выявление и описание фактического наличия и качественных характеристик активов и обязательств с целью обеспечения достоверности бухгалтерского учета и сохранности активов Предприятия;

общие и специализированные контрольные процедуры информационных технологий (компьютерные контроли) — контроль доступа, целостности данных, внесения изменений в информационные системы.

Содержание конкретных контрольных процедур зависит от уровня управления и функциональной направленности, разрабатывается структурными подразделениями в соответствии с целями Предприятия и задачами структурного подразделения и устанавливается внутренними документами Предприятия.

Обязанности по разработке, документированию, внедрению, выполнению, мониторингу и совершенствованию процедур внутреннего контроля закрепляются в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Предприятия.

Под системой информационного обеспечения и обмена информацией понимается своевременная регистрация в учетных системах важных для деятельности Предприятия данных и обмен ими между структурными подразделениями, дочерними предприятиями и организациями, которые нуждаются в этих данных для эффективной работы.

Предприятие обеспечивает наличие полной, своевременной и адекватной информации о событиях и условиях, способных повлиять на принимаемые решения.

Предприятие создает надлежащую информационную систему, охватывающую все области его деятельности. Информация, внесенная в информационную систему, сохраняется в соответствии с принятыми процедурами.

Предприятие обеспечивает создание эффективных каналов обмена информацией в целях формирования у всех субъектов внутреннего контроля единого понимания принятых процедур внутреннего контроля, а также обеспечения их исполнения.

Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании.

Таким образом, общекорпоративный масштаб овладения знанием о подходе к стратегическому планированию, а также о процессе его разработки, может иметь положительное влияние на распределение ресурсов внутри компании, содействуя минимизации ненужных конфликтов и обеспечивая общее «чувство направления». Для менеджеров было бы сложно ощущать себя частью команды, работающей для достижения общей цели, если эта цель для них неясна, и они не понимают, каким образом их индивидуальные действия помогают в ее достижении.

Мониторинг системы внутреннего контроля Мониторинг системы внутреннего контроля проводится в целях: оценки качества работы системы в конкретный период времени; определения вероятности возникновения ошибок, влияющих на:

— достижение целей Предприятия;

— выяснения существенности этих ошибок;

— определения способности системы внутреннего контроля обеспечить выполнение поставленных перед ней задач;

— разработки мер по совершенствованию системы внутреннего контроля.

Процедуры мониторинга могут выполняться непрерывно либо в виде периодической оценки.

Мониторинг и формирование критериев оценки эффективности системы внутреннего контроля осуществляются субъектами внутреннего контроля.

Совет директоров и исполнительные органы Предприятия ответственны за создание надлежащей контрольной среды, внедрение культуры внутреннего контроля, поддержание высоких этических стандартов на всех уровнях деятельности Предприятия.

Совет директоров Предприятия и Комитет Совета директоров по аудиту отвечают за установление корпоративной политики Предприятия в области внутреннего контроля.

В рамках осуществления внутреннего контроля Ревизионная комиссия Предприятия осуществляет свою деятельность в соответствии с компетенцией, определенной Уставом Предприятия.

Председатель Правления Предприятия организует разработку и эффективное функционирование системы внутреннего контроля и управления рисками путем утверждения локальных нормативных актов о содержании и порядке реализации процедур внутреннего контроля подразделениями Предприятия по направлениям их деятельности.

Руководители и работники структурных подразделений по направлениям деятельности Предприятия несут ответственность за разработку, документирование, внедрение, выполнение, мониторинг и совершенствование процедур внутреннего контроля.

Департамент внутреннего аудита Аппарата Правления Предприятия (далее — Департамент) осуществляет независимую и объективную оценку эффективности системы внутреннего контроля на основе риск-ориентированного подхода и дает рекомендации по ее совершенствованию.

Организационная независимость Департамента обеспечивается:

1. Функциональной подотчетностью Департамента Комитету Совета директоров по аудиту и административной подотчетностью в составе Аппарата Правления Председателю Правления Предприятия.

2. Отсутствием ограничений в части:

— получения Департаментом любой информации о деятельности Предприятия;

— представления Департаментом результатов оценки системы внутреннего контроля и предложений по ее совершенствованию руководству Предприятия и Комитету Совета директоров по аудиту в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Предприятия;

— обеспечения Департамента необходимыми ресурсами для проведения внутренних аудиторских проверок, включая привлечение внешних консультантов (экспертов);

— поддержания и повышения профессиональной квалификации работников Департамента;

— включения профессиональных требований в трудовые договоры с работниками Департамента.

3. Невмешательством руководящих лиц Предприятия, структурных подразделений и работников Предприятия, не являющихся работниками Департамента, в решение поставленных перед Департаментом задач.

Объективность обеспечивается соблюдением работниками Департамента Кодекса профессиональной этики внутреннего аудитора3 и Международных профессиональных стандартов внутреннего аудита.

Департамент сообщает о выявленных нарушениях Комитету Совета директоров по аудиту и исполнительным органам Предприятия в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Предприятия.

Налоговый бухгалтерский учет.

Финансовый учет.

Бухгалтерия (в лице главного бухгалтера).

Главный бухгалтер

Налоговое планирование.

Подготовка налоговый платежей.

Результат хозяйственной деятельности.

Финансовый отчет.