Аутсорсинг в отрасли: отечественный и зарубежный опыт

Также в SLA обязательно должны быть введены количественные метрики, по которым оценивается качество деятельности компании-аутсорсера.

Большинство экспертов сходится во мнении, что один из главных принципов перехода на аутсорсинг — это принцип партнерства. Только в этом случае в результате можно будет говорить о внедрении аутсорсинга как об успешном проекте (3;c.87).

В России рост интереса предприятий к ИТ-аутсорсингу, как и к рынку ИТ-услуг в целом, наблюдается последние несколько лет. Этот интерес связан с естественными процессами насыщения рынка оборудованием и программным обеспечением, а так же необходимостью эффективно поддерживать и управлять сложными аппаратными и программными средствами.

Компания «Gartner» выделяет следующие варианты приобретения ИТ-услуг конечными пользователями: дискретный и аутсорсинг. Под дискретным способом приобретения ИТ-услуг понимают соглашение о приобретении услуг в рамках проекта с определенным объемом работ и ограниченными временными рамками. В случае дискретного способа приобретения услуг ИТ-аутсорсинга функции управления ИТ остаются у конечного пользователя.

Под аутсорсингом понимают многолетний или ежегодный контракт на предоставление услуг на длительный срок с определенным уровнем качества. Аутсорсинг подразумевает определенную передачу управленческих полномочий за предоставлением ИТ-услуг стороннему поставщику.

Еще одной проблемой, связанной с ИТ-аутсорсингом, является отношение заказчиков к процессу приобретения ИТ-услуг. Большинство предприятий рассматривает приобретение ИТ-услуг у внешнего поставщика как дискретный процесс. До недавнего времени основные усилия предприятий в области ИТ были сконцентрированы на наращивании аппаратной и программной инфраструктуры (дискретные проекты).

Что касается поддержки, сопровождения и управления ИТ, то этому придавалась скорее второстепенная роль и эти услуги предприятие осуществляло либо самостоятельно, либо в рамках гарантии поставщиков аппаратного обеспечения и ПО.

Несмотря на то, что сейчас проекты системной интеграции не утратили своей актуальности, для многих предприятий проблемы обслуживания и управления существующей ИТ-инфраструктурой становятся все более значимыми. Передача в аутсорсинг функций поддержки ИТ внешнему поставщику может являться лучшим вариантом решения подобных проблем, позволяя ИТ-специалистам сконцентрироваться на более сложных и критичных для деловых процессов организации задачах.

Нередко при разговоре об аутсорсинге, у потенциальных заказчиков возникают опасения по поводу применимости данной модели отношений. Аналитики выделяют следующие ключевые риски: отсутствие видимого эффекта от использования модели аутсорсинга; риск потери контроля над проектом; риск утечки конфиденциальной информации. Вопрос экономической отдачи от аутсорсинга — отдельная большая тема. Что же касается риска потери контроля, то в отношении модели аутсорсинга сервисов гарантом выступает соглашение об уровне сервиса (SLA).

Как уже упоминалось, SLA — это ключевой документ в аутсорсинге сервисов. Он содержит уровень качества предоставляемой поддержки для каждого информационного сервиса, шкалы приоритетов и критичности, матрицу времен реакции. Кроме того, в SLA могут быть определены процедуры отчетности исполнителя перед заказчиком, а также меры его ответственности за качество услуг.

Не меньшие опасения вызывает вопрос сохранности коммерческой информации заказчика. Недопущение утечки информации клиентов относится к первоочередным приоритетам любой компании.

Основными причинами, по которой аутсорсинг IT-услуг пока не получил большого распространения, является недоверие к качеству оказываемых услуг, боязнь за информационную безопасность компании, а также некоторое противодействие информационных подразделений компаний, которые видят здесь угрозу собственному существованию. Сказывается и отсутствие опыта и инерция.

Четких рекомендаций не существует. Каждая организация по-своему видит свои внутренние деловые процессы и сервисы и определяет для себя их стратегическую важность. Существуют методики определения целесообразности аутсорсинга того или иного сервиса.

Для определения целесообразности аутсорсинга ИТ-сервисов может использоваться ряд критериев. Например, важность сервиса для организации — неважные сервисы потенциально должны быть в аутсорсинге. Если внутренний сервис внутри организации предоставляется неэффективно, — также нужен аутсорсинг. Имеет значение доступность сервиса на рынке — доступные на рынке сервисы легче отдать аутсорсеру. На основании анализа рынка сервисов необходимо определить качество сервиса, предлагаемого на рынке, — при повышении этого качества аутсорсинг данного сервиса целесообразен. То же самое касается и стоимости сервиса на рынке — при ее снижении такой сервис также можно отдать на аутсорсинг.

Если мы говорим об ИТ-аутсорсинге, например в Федеральном казначействе, то очевидно, что ИТ-служба для организации, не специализирующейся на ИТ, — вспомогательное подразделение. В качестве недостатка подобного подхода хотелось бы отметить, что полностью «избавиться» от всех ИТ-функций все равно не получится, ведь так или иначе должны быть выделены человеческие ресурсы для контроля качества работы аутсорсера.

О существовании в России аутсорсинговых компаний до конца 90-х годов не было известно почти ничего, в то время термину «IT-аутсорсинг» предшествовал термин «офшорное программирование». Поворот российских IT-аутсорсинговых компаний на российский рынок, произошел вследствие трех факторов:

1. Высокие цены на нефть, которые привели к тому, что дефицит инвестиций перестал быть определяющим в направлении средств в IT.

2. Объективное приближение стандартов управления информацией к западному стилю и постепенное проникновение в различные организации в России информационных технологий.

3. Постепенное увеличение прозрачности бизнеса и госструктур, рост популярности современных технологий корпоративного управления.

Внутрироссийский спрос на услуги IT-аутсорсинга формируется по принципам, отличающимся от мировых. Около 50% российских клиентов аутсорсинговых компаний не видят в услугах IT-аутсорсеров выгоды или руководствуются внеэкономическими мотивами при покупке услуг. Вероятно, в ближайшее время рост рынка IT-аутсорсинга будет зависеть от инвестиционной активности в России, поскольку вложения в IT-аутсорсинг выглядят во многом как долгосрочные.

Заключение

Термин «аутсорсинг» (от «outsourcing») дословно переводится как использование чужих ресурсов. Иными словами, аутсорсинг — это бизнес-технология передачи на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Таким образом, аутсорсинг — это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении. Аутсорсинг — управленческая концепция, направленная на повышение эффективности и снижение стоимости бизнес-процессов. Идея «outsource» — не новинка. Это понятие буквально переводится как «удаленный источник». Формально «аутсорсинг» — это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Соответственно, ИТ-аутсорсинг — это передача предприятием части функций по управлению и поддержке собственных информационных ресурсов внешней фирме.

Аутсорсинг может быть внутренним и внешним — относительно территории заказчика. ИТ-аутсорсинг — и внешний, и внутренний, — прежде всего, направлен на то, чтобы руководитель ИТ-подразделения в организации сосредотачивался прежде всего на развитии ИТ, а не на текущей поддержке системы.

Список литературы

Аалдерс Р. ИТ аутсорсинг. Практическое руководство. Пер. с англ. — М.: Изд. Альпина, 2008.

«Аутсорсинг программных услуг в России»: Исследование организованное компанией Aplana Software и проведенное компанией Elashkin Research при участии ИД Компьютерра. — 2010.

Восканян М.; Специалисты напрокат://IT Бизнес CRN № 4, 2010.

«Нам нужны те, кто всегда защитит наши интересы»: Интервью Восканян М. с начальником отдела техобеспечения ИТ ОАО «Пивоваренная компания Балтика» Робозеровым С.// IT Бизнес CRN. № 4. 2009.

Э. Спарроу. Успешный IT-аутсорсинг. — М.: Изд. Кудиц-Образ, 2008.

Секрет фирмы. 2008. № 23 (110). 20−26 июня 2008 г.

Спамер-миллионер стал олимпийским чемпионом. 21.

02.2006. (

http://soft.mail.ru/pressrl_page.php?id=14 203).