По уровню предоставляемых услуг АО «Альфа — банк» на втором месте, на первом месте находится Сбербанк РФ. В таблице 17 на основании все той же балльной системе проведем анализ уровня стоимости услуг, предоставляемых банками. Таблица 17. Определение уровня стоимости услуг.
Наименование показателя.
Весомость показателя.
Балльные оценки.
Уровень стоимости.
Сбербанк России.
АО «Альфа — банк"ОАО АКБ"РОСБАНК"ЗАО «Банк Русский Стандарт"ПАО ВТБ 24Сбербанк России.
АО «Альфа — банк"ОАО АКБ"РОСБАНК"ЗАО «Банк Русский Стандарт"ПАО ВТБ 24Кредитование0,21 330 405 050 406,068,0810,110,18,08Расчетно-кассовое обслуживание0,19 320 205 040 301,161,162,92,321,74Депозитные операции0,140 203 040 403 046 880.
Операциис ценными бумагами0,12 840 303 030 305,484,114,114,114,11Услуги инкассации0,46 503 020 303 011,87,084,727,087,08Услуги по хранению ценностей0,410 102 030 300,40,40,81,21,2Вкладные операции0,157 402 020 303 042 240.
Обслуживание пластиковых карт0,11 430 402 020 300,720,960,480,480,72Прочие услуги0,650 403 040 400,150,120,090,120,12Итого:
1,33,7729,9133,236,4132,05Средний уровень стоимости33,068Относительный уровень стоимости0,9220,91,0991,1050,974На основании данный в таблице 17 соотношение цена -качество вывело АО «Альфа — банк» на третье место, после Сбербанка РФ и ВТБ 24. АО «Альфа — банк»: качество — 40,19 баллов, стоимость — 29,78 баллов. В таблице 18 проведем анализ появления новых услуг, предоставляемых банками за последние пять лет, с 2011 года по 2015 год. Таблица 18. Количество новых услуг банков — основных конкурентов с 01.
01.2011 по 01.
01.2015 г. Наименование банка1.
01.2007 г.
1.01. 2008 г.
1.01. 2009 г.
1.01. 2010 г.
1.01. 2011 г. Итого за пять лет.
АО «Альфа — банк"2 453 418.
Сбербанк России (ОАО)3264520ПАО ВТБ 242 342 415ЗАО «Банк Русский Стандарт"1 342 212ОАО АКБ «РОСБАНК"2 341 313.
Анализ, проведенный в таблице 18 показал, что все банки за последние пять усовершенствовали собственную деятельность, путем ввода новых услуг. Больше всего услуг ввел Сбербанк РФ — 20 ед. АО «Альфа — банк» на втором месте, за последние пять лет было введено 18 новых услуг. В заключение проведенного анализа конкурентоспособности АО «Альфа — банк» в городе Москва можно сделать вывод, что данный банк находится на втором месте после Сбербанка РФ и является в полной мере конкурентоспособным в сфере предоставления банковских услуг. На основании методики Спицина построим матрицу. Таблица 19. Матрица Р — определение суммы мест, занимаемых банками.
Критерии оценки.
АО «Альфа — банк"Сбербанк России.
ПАО ВТБ 24ЗАО «Банк Русский Стандарт"ОАО АКБ"РОСБАНК"Абсолютная доля рынка21 354.
Относительная доля рынка21 354.
Тенденция доли рынка14 253.
Относительная доходность деятельности12 534.
Концентрация клиентов21 453.
Относительное качество услуг21 345.
Относительная стоимость услуг54 312.
Появление новых услуг21 354.
Относительная капиталоемкость43 215.
Сумма мест1 917 242 925.
Оценка конкурентоспособности21 354.
Разработка предложений по повышению конкурентоспособности коммерческого банка на основе маркетинговых исследований.
Рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности АО «Альфа Банк"Проблема банковской конкурентоспособности достаточно многогранна и включает в себя множество различных нюансов. Существует ряд специфических количественных и качественных показателей оценки конкурентоспособности банка. Однако на общую картину банковской конкуренции важнейшим образом влияют общая экономическая ситуация в стране, позиция регулятора и уровень благосостояния населения. Специфика России в настоящее время заключается в доминировании на рынке крупных банков с государственным участием и в жесткой регуляторной и надзорной политике Центрального банка РФ. Поэтому у экспертов в сфере экономики и банковской системы РФ есть повод говорить о том, что в банковском секторе нет полноценной конкуренции. Развитие банковской отрасли неразрывно связано с ситуацией в экономике страны. С одной стороны, в условиях отсутствия экономического роста, ухудшения финансового состояния юридических лиц и снижения платежеспособности физических лиц происходит снижение спроса на банковские продукты. С другой стороны, ухудшается качество портфеля активов. В результате происходит ужесточение борьбы за качественного клиента.
В этой борьбе выигрывают банки, которые в состоянии предложить клиентам продукты по относительно низкой стоимости. Зачастую это крупные кредитные организации, в российских условиях это государственные банки, имеющие доступ к дешевому фондированию. &# 160;Банковская отрасль на текущий момент переживает период трансформации, связанный с уменьшением числа действующих кредитных организаций и усилением регулятивного контроля за процессами ее развития. Общей тенденцией становится комплексное обслуживание с максимизацией продаж на каждого клиента, это определяет развитие сервиса, появление новых информационных технологий, более тесное взаимодействие с клиентом. Конкурентоспособность финансово-кредитной организации может оцениваться по ряду различных показателей (количественных и качественных), которые в той или иной степени отражают успешность реализации банком выбранной стратегии, его позиции в занимаемой им рыночной нише. В составе количественных показателейцелесообразно выделить пять подгрупп: — показатели, характеризующие размер кредитной организации: величина активов, размер собственного капитала, объем привлеченных ресурсов, объем размещенных ресурсов. — показатели надежности кредитной организации: коэффициенты ликвидности (мгновенной, текущей), достаточности капитала, уровень кредитного риска, размер рыночного риска. — показатели качества активов и пассивов. — показатели прибыльности работы банка: размер процентных доходов, размер чистой прибыли, процентная маржа, спред. — показатели рентабельности: общая рентабельность, рентабельность активов, рентабельность капитала. Среди качественных показателей банковской деятельности выделяют следующие:
имидж банка, который отражает совокупность представлений и образов, сформировавшихся у клиентов и общественности, о данном банке. Он определяется по узнаваемости и известности бренда. доступность банковских услуг в регионах — то есть наличие региональных филиалов, операционных офисов и представительств организации. клиентоориентированность банка, которая характеризует сложившуюся систему взаимоотношений с клиентами и отражает количество тарифных групп по клиентам, количество пакетов услуг, количество клиентов, закрепленных за сотрудником в рамках отдельно выделенных подразделений, количество клиентов на одного сотрудника, долю VIP-клиентов на обслуживании. доступность банковских услуг через систему удаленного доступа, что подразумевает наличие у банка сайта, системы электронного банка, мобильного банка, обратной связи с клиентами. Среди количественных параметров, позволяющих определить, насколько прочны конкурентные позиции банка выделяют как абсолютные показатели (величина активов, капитала, финансового результата, средств физлиц, количество заемщиков ЮЛ / ФЛ, количество структурных подразделений, банкоматов, POS-терминалов), так и относительные (темпы прироста кредитного портфеля, привлеченных средств клиентов, рентабельность капитала, доля рынка по кредитам/ депозитам). Среди качественных факторов конкурентоспособности банков следует отметить бренд банка и его узнаваемость (поскольку данный фактор способствует расширению клиентской базы и позволяет удерживать лояльных клиентов во времена нестабильности), наличие различных видов лицензий, что расширяет возможности банка по предоставлению широкого спектра услуг. В числе критериев оценки конкурентных позиций банка выделяют маркетинговую стратегию, которая позволяет повысить информированность клиентов о банковских продуктах и услугах; уровень ИT-технологий, позволяющих ускорить и упростить процесс взаимодействия с клиентами; личные связи собственников/топ-менеджеров банка, что может обеспечить банку хорошие переговорные позиции. При оценке конкурентоспособности банка следует принимать во внимание его историю и репутацию, а также наличие высоких кредитных рейтингов от аккредитованных Банком России рейтинговых агентств, которые облегчают доступ банка к фондированию. В целом факторы конкурентоспособности в банковской отрасли совпадают с теми, которые используются применительно к другим отраслям. К отдельным нюансам можно отнести тот факт, что банковские продукты часто не имеют субститутов, что позволяет им в большей мере контролировать ценообразование. Для банка значимым элементом борьбы за клиента является объем располагаемого капитала, который позволяет свободней регулировать собственный аппетит к риску, а также диверсифицировать клиентскую базу. Еще одним фактором усиления рыночных позиций банка в России традиционно является доступ к работе с государственными компаниями.
В частности, не всем кредитным организациям разрешено обслуживать оборонный сектор. В условиях нормально функционирующих рынков сужение процентных дифференциалов по базовым банковским продуктам обычно свидетельствует об усилении конкуренции. И наоборот: чем больше ставки по торгуемым банком продуктам отклоняются от среднерыночных, тем менее он конкурентоспособен. В стрессовых условиях ускоряется процесс концентрации банковского капитала. Выживает сильнейший — банки, располагающие прямой и косвенной поддержкой бюджета и Центрального банка РФ. Прямой — через доступ к централизованной ликвидности, косвенной — через более низкие рисковые премии к ценам привлечения фондирования". Помимо этого Валентина Кузнецова выделила еще два таких важных индикатора конкурентоспособности, как распределение показателя рентабельности банковских активов по отрасли и дифференциация банков по уровню неработающих кредитов (активов). Существует немало проблем, характерных для конкурентоспособности российских банков. Одной из главных является крайне высокая степень концентрации банковской системы на крупнейших игроках. По данным исследовательской организации RAEX по состоянию на 1 января 2017 года на совокупную долю топ-10 банков приходилось около 70% активов.
Это приводит, в свою очередь, к искажению условий конкурентной борьбы, поскольку малым и средним российским банкам с каждым годом все сложнее соперничать с крупными игроками, которые устанавливают правила игры на рынке, пользуясь рядом безусловных преимуществ. Еще одной проблемой, по мнению экспертов RAEX, является неравномерное географическое распределение банков по территории страны (на 1 января 2016 года более 50% кредитных организаций размещены на территории Москвы и Московской области), что повышает риск недостаточной обеспеченности ряда субъектов РФ банковскими услугами. &# 160; Для разработки мероприятий с целью повышения уровня конкурентоспособности АО «Альфа — банка» проведем анализ опроса населения РФ на удовлетворенность банковскими услугами, который был проведен исследовательской организацией ROMIR Monitoring в 2015 году. В данном опросе было принято участие 1600 человек в возрасте от 18 до 80 лет из разных регионов РФ. Согласно данному опросу было задано два вопроса:
Какими банковскими продуктами/услугами Вы пользовались в течение последних 12 месяцев? — Услугами каких банков Вы лично пользуетесь в настоящее время? Рассмотрим распределение ответов по данным вопросам посредством диаграмм. Рисунок3.Ответ на первый вопрос.
Рисунок 4. Ответ на второй вопрос.
Данное исследование показало, что, чем выше возраст человека, тем больше у него доверия к банку с государственной поддержкой, например Сбербанк, ВТБ24. Среди всех опрошенных в возрасте от 18 до 40 лет 21% пользуются услугами банков с государственной поддержкой, в то время как среди населения в возрасте от 40 до 80 лет, 78% пользуются услугами банков с государственной поддержкой. На сегодняшний день в условиях нестабильности экономике и тяжелой политической ситуации разработаем новые мероприятия, которые помогут исследуемому АО «Альфа — банку» повысить свою конкурентность в сфере маркетинговой деятельности.
1. Осуществить внедрение новой платежной российской платежной системы МИР. 2. Разослать кредитные карты, например, с лимитом в 10 тыс. руб. клиентам банка, которые хотя бы раз оформляли кредит на любые цели и являлись добросовестными плательщиками. Ставку по данной банковской карте сделать льготную — 14,5%, а льготный период по карте 90 дней со дня снятия или использования наличных денежных средств.
2. Расширить перечень услуг, которые можно оплачивать через банкоматы и установить CASH-банкоматов с модулем приема наличных.
3. Открытие Call-центра, где клиент может контролировать свой счет и кредит, а так же получить любую информацию о кредитах, банковских комиссиях и др. Call-Центр — операторский центр обработки контактов, который позволит клиентам обеспечить повышение уровня обслуживания абонентов за счет более оперативной, дешевой и качественной обработки запросов по телефонному и иным каналам связи. Call-центр включает в себя комплекс программных и технических решений для обеспечения оперативного обслуживания заказов и запросов клиентов, проведения маркетинговых опросов, рассылок.
4. Провести переговоры с ФГУП «Почта России» о снижении комиссии за перечисление с заемщиков и компенсировать снижение комиссии за счет увеличение объема привлеченных клиентов.
6. Зарплатные проекты.
3.2 Прогноз результатов реализации предложенных решений.
На основании выше представленных мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности АО «Альфа — банка» рассмотрим перспективы развития банка. Таблица 20.Долгосрочные цели АО «Альфа — банка» при реализации выше предложенных мероприятий.
Области определения целей.
ЦелиПрибыльность.
Достижение коэффициента чистой прибыли 12% в течение 3 лет. Увеличение прибыли в 2017 году на 35% по сравнению с уровнем 2015 года. Работа с организациями.
Разработка и внедрение системы стимулирования организаций, которая позволит увеличить количество точек продаж кредитов на 50%.Проведение рекламной компании в рамках внедрения новых услуг. Организация кредитно-кассовых офисов в крупных местах скопления людей, например ТРЦ.Маркетинг.
Увеличение доли рынка в течение 3 лет с 5% до 25%.Увеличение кредитного портфеля на 51% в течение 3 лет.Финансы.
Увеличениеэкономической рентабельности на 3% в 2017 году по сравнению с уровнем 2016 года и поддержание ее такой в течение последующих 3 лет. Сохранение уровня финансовой прочности 50%.Продукция.
Расширение сети банкоматов. Расширение перечня услуг, предоставляемых клиентам. Разработка новых продуктов в рамках корпоративного сотрудничества с крупными предприятиями города (зарплатные проекты) На основании данной таблицы можно сделать вывод, что разработанные в предыдущем параграфе мероприятия в сфере маркетинга, которые направлены на повышение конкурентоспособности АО «Альфа — банк» рассчитаны на долгое время, на 3 года. Данные мероприятия можно назвать маркетинговой стратегией АО «Альфа — банка» на долгосрочный период (3 года) и следовательно ее исполнение должно находится под контролем руководителя маркетингового отдела банка. Данная маркетинговая стратегия направлена на повышение результатов финансовой деятельности банка и привлечения большего числа клиентов.
Заключение
.
В заключение данной работы можно сделать вывод, что повышение конкурентоспособности является основным приоритетов любой органиазции в современном мире, в том числе и в банковской деятельности. В данной работе мы провели анализ текущей деятельности АО «Альфа — банка» и рассчитали экономические показатели устойчивости. АО «Альфа — банк» является экономически устойчивым и осуществляет рентабельную деятельность. Экономический анализ АО «Альфа — банка» показал, что активы банка увеличились на 2134 млрд руб. за 2015 год в сравнении с 2014 годом.
Так же динамику роста показывают и средства клиентов, т. е. вклады. Средства клиентов по состоянию на 2015 год составили 19 798 млрд руб., что является больше на 4235 млрд руб. в сравнении с 2014 годом.
Соотношение депозитных средств к кредитным средствам АО «Альфа — банк» претерпело падение на 18,9%. Данное значение показателя не является критичным. Проведенный экономический анализ рентабельности и финансовой устойчивости показал, что АО «Альфа — банк» можно охарактеризовать как предприятие с нормальной финансовой устойчивостью, т. е. сумма запасов и затрат превышает сумму собственных оборотных средств, но меньше суммы собственных оборотных и долгосрочных заемных источников. Для покрытия запасов и затрат используются собственные и привлеченные средства долгосрочного характера. Коэффициент автономии равный в 2015 году 0,7 — оптимальная величина, свидетельствует о независимости банка от депозитов. Однако, привлекаемые средства играют очень важную роль в формировании объема активов АО «Альфа — банк». Проследив динамику изменения величины данного коэффициента, можно заметить, что существенных изменений нет. Поэтому необходимо использовать все имеющиеся возможности для сохранения значения коэффициента автономии и снижения коэффициента соотношения заемных и собственных средств на несколько пунктов. Анализ конкурентности показал, что основными конкурентами в сфере банковской деятельности у АО «Альфа — банка» являются два банка с государственной поддержкой: ПАО Сбербанк и ПАО ВТБ24. В процессе написания данной работы мы сформулировали мероприятия по повышению конкурентоспособности АО «Альфа — банка» в сфере маркетинговой деятельности:
1. Осуществить внедрение новой платежной российской платежной системы МИР. 2. Разослать кредитные карты клиентам банка, которые хотя бы раз оформляли кредит на любые цели и являлись добросовестными плательщиками.
2. Расширить перечень услуг, которые можно оплачивать через банкоматы и установить CASH-банкоматов с модулем приема наличных.
3. Открытие Call-центра, где клиент может контролировать свой счет и кредит, а так же получить любую информацию о кредитах, банковских комиссиях и др.
4. Провести переговоры с ФГУП «Почта России» о снижении комиссии за перечисление с заемщиков и компенсировать снижение комиссии за счет увеличение объема привлеченных клиентов.
6. Зарплатные проекты. Реализация данный мероприятий поможет АО «Альфа — банку» увеличить уровень конкурентоспособности в сфере оказания банковских услуг и повысить имидж. Список используемой литературы.
Годовой отчет банка ВТБ 24 за 2011;2015 года.
Годовой отчет банка Сбербанка РФ за 2011;2015 года.
Годовой отчет банка Альфа-Банка за 2011;2015 года.
Годовой отчет банка Русский стандарт за 2011;2015 года.
Годовой отчет банка Росбанка за 2011;2015 года.
Спицын, И. О. Спицын, Я. О. Маркетинг в банке / И. О. Спицын, Я. О. Спицын. — Акционерное общество «Тарнекс» — Киев, 1993. — 648 с. Астрелина, В. В. Управление ликвидностью в российском коммерческом банке [Текст]: учеб.
пособие / В. В. Астрелина, П.
К. Бондарчук, П. С. Шальнов. — М.: Форум: ИНФРА-М, 2013. -.
175 с. Войтоловский, Н. В. Экономический анализ: основы теории, комплексный анализ хозяйственной деятельности организации [Текст]: учебник / Н. В. Войтловский. — М.: Юрайт, 2013. ;
507 с. Головачев, А. С. Конкурентоспособность организации [Текст]: учебное пособие / А. С. Головачев. — М.: Вышэйшая школа, 2013. — 320 c. Дружникова, Е. П. Формирование и оценка потенциала конкурентоспособности на основе резервов экономического развития предприятия [Текст]: учебное пособие / Е. П. Дружиникова. ;
Белгород: Б.И., 2011. — 271 с. Жиляков, Д. И.
Финансово-экономический анализ (предприятие, банк, страховая компания) [Текст]: учеб.
пособие / Д. И. Жиляков, В.
Г. Зарецкая. — М.: КНОРУС, 2013.
— 368 с. Квасникова, В. В. Конкурентоспособность товаров и организаций [Текст]: практикум / В. В. Квасникова. — М.: Инфра-М, 2014. — 192 c. Тавасиев, А.
М. Банковское дело: управление кредитной организацией [Текст]: учеб.
пособие / А. М. Тавасиев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.
: Дашков и К, 2011. — 639 с. Управление финансами. Финансы предприятий [Текст]: учебник / под ред.
А. А. Володина. -.
2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 509 с. Финансы организаций (предприятий) [Текст]: учеб.
для вузов / под ред. Н. В. Колчиной. — 5-е изд., перераб. и доп. -.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 407 с. Финансы, денежное обращение и кредит [Текст]: учеб.
для бакалавров / под ред. Л. А. Чалдаевой. — М. :
Юрайт, 2013. — 540 с. Ибрагимова М. Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений [Текст] / М. Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики. -.
2012. — № 2. — с. 140−144Колесов, П. Ф. Модель оценки конкурентоспособности коммерческого банка [Текст] / П. Ф. Колесов // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы междунар.
науч. конф. (г. Санкт-Петербург, апрель 2013 г.). — СПб.: Реноме, 2013. — С. 77−81.Конобеева Е. Е., Конобеева О. Е. Оценка конкурентоспособности кредитной организации через призму маркетинга // Вестник Орел.
ГИЭТ. — 2011. — № 1 (15). — С. 121−126.Самойлов Ю. В. Стратегическое управление региональным банком в условиях кризиса // Банковское дело.
— 2010. — № 5.
— С. 88−91.Скворцова Н. А., Лебедева О. А. Современная система маркетинга как стратегия эффективности бизнеса // Вестник Орел.
ГИЭТ. — 2011. — № 1 (15). — С. 41−43.Банковские новости, банки, кредиты, вклады [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://bankir.ru (дата обращения 06.
11.2016).ВТБ24 // Википедия. Свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. Режим доступа:
https://ru.wikipedia.org/wiki/ВТБ24 (дата обращения Обзор банковского сектора Российской Федерации (Интернет-версия). Аналитические показатели / Центральный банк Российской Федерации. Департамент Банковского надзора. Экспресс выпуск. — 2016. — № 165 [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.cbr.ru/analytics/bank_system/obs_ex.pdf (дата обращения08.
11.2016).Официальный сайт Банка России [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://cbr.ru (дата обращения 05.
11.2016).Официальный сайт ПАО «ВТБ24» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
https://www.vtb24.ru (дата обращения 07.
11.2016).Особенности банковской конкуренции,.
http://nbj.ru/publs/banki-i-biznes/2017/03/22/osobennosti-bankovskoi-konkurentsii/index.html Официальный сайт АО «Альфа — банк»,.
https://alfabank.ru/ Корпоративные управление АО «Альфа — банк»,.
https://alfabank.ru/about/corporate_governance/ Когда конкуренция не просто красивое слово,.
http://nbj.ru/publs/banki-i-biznes/2017/03/22/kogda-konkurentsija-eto-ne-prosto-krasivoe-slovo-a-real-noe-delo/index.html Конкурентность российского банка как фактор его безопасности,.
http://forum24.fa.ru/?p=2513.
