Персонал проекта

7. Схема развития интеллектуальных ресурсов на основе синтезазнаний и опыта в процессе развития персонала.

У работников проектов к основным целям можно отнести:

достижение более высокого социального и должностного статуса, что позволит обеспечить более высокую оплату труда;

— повышение удовлетворенности профессиональной деятельностью за счет получения содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

повышение конкурентоспособности на рынке труда за счет развития профессиональных способностей, поучения опыта и увеличения личной «капитализации» (увеличение собственной ценности на внешнем рынке труда).Таким образом, благодаря развитию менеджеров достигается грамотно выстроенная модель управления, эффективность. Коучинг как инструмент развития менеджеров проекта.

Осознавая возрастающее в последние годы значение профессионального обучения для успешного функционирования проектов организации, ведущие компании в большинстве своем взяли на новые методы развития менеджеров. Коучинг в каком-то смысле представляет собой организационную идеологию и, как всякая идеология, имеет в своем распоряжении определенный инструментарий своего продвижения, в том числе метод управления посредством задавания вопросов. Как уже говорилось, «хорошие», или правильно заданные, вопросы — одно из важных условий достижения эффективности в процессе обучения действием. Главный инструмент коучинга — искусство задавать эффективные вопросы. Это вопросы, благодаря которым человек открывает новые возможности, находит альтернативные решения. Они побуждают людей двигаться к поставленным целям, быть инициативными. Эффективные вопросы заставляют начать замечать то, что раньше было недоступно, видеть ситуацию с разных сторон. Эффективный коуч обычно не просто разговаривает, он задает вопросы. Он делает это для того, чтобы:

прояснить истинные потребности в обучении у обучаемого;

— усилить его энтузиазм;

— помочь обучаемому принять на себя ответственность за свое обучение;

— помочь ему поставить собственные цели;

— помочь ему построить реалистичный план действий;

— помочь найти ответы на его вопросы;

— помочь приобрести действительную приверженность его собственным планам и достичь поставленных целей;

— поддержать обучаемого на этапе реализации планов и помочь разобраться с тем, чему обучаемому следует еще научиться. Для эффективного задавания вопросов можно использовать модель GROW (Приложение 5). Приведенная модель GROW является своеобразным планом задавания вопросов обучаемому в целях прояснения его намерений. Используя эту модель, необходимо обратить внимание на следующие моменты. В процессе коучинга нужно прибегать к выражениям, которые естественно присущи обучаемому, — нет необходимости точно повторять чужие слова. Модель GROW полезна для того, чтобы охватить все наиболее важные области исследования. Однако, не стоит в обязательном порядке придерживаться именно такой последовательности, можно свободно переходить от вопросов из одной области к вопросам из другой, ориентируясь на ситуацию.

Причем одна и та же техника вопросов может применяться как для индивидуального, так и для группового коучинга; в начале сессии коучинга (при прояснении намерений и ожиданий), во время акцентирования на результатах обучения или в конце сессии для подведения итогов процесса. Несмотря на то что задавание вопросов действительно является наилучшим подходом к обучению, в некоторых ситуациях они могут повредить процессу. Иногда в большей мере необходима обратная связь или что-нибудь еще. Технология коучинга требует большой гибкости. Как уже отмечалось, вопросы для действенного коучинга более эффективно формулируются на основе модели GROW, состоящей из четырех слагаемых: цели, реальности, выбора, намерений. Искусство задавать вопросы тесно смыкается с технологией коучинга, получившей в последние годы широкое распространение во многих процветающих компаниях. Считается, что коучинг способствует формированию общего видения у персонала компании. Это выглядит следующим образом: ориентация на команды, создание видения как необходимого условия эффективного взаимодействия, организация активного сотрудничества между группами и подразделениями в компании. Иьак, суть коучинга — раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности труда и эффективности, т. е. ведение человека к достижению максимальных результатов в ограниченные сроки.

Заключение

Понятие взаимное влияние на результат деятельности требует систематизации накопленного опыта, осмысления и трактовки с точки зрения эффективности. Наличие таких связей показывает, что решение данной задачи вносит вклад в повышение методического уровня менеджмента. Данный анализ призван раскрыть содержание причин, влияющих на эффективность системы подбора кадров на предприятии. Данный анализ помогает обнаружить слабые стороны в вопросах подбора персонала, т. е. источники возможного возникновения проблем в будущем, а также выявить сильные стороны, на которые следует опираться в дальнейшем. Развитие менеджеров проектов — одна из главных стратегий развития компании, позволяющая удерживать лидерские позиции предприятий в производительности труда, особенно в период быстро меняющихся экономических условий. Для управления развитием сотрудников компании в настоящее время активно используется корпоративное обучение персонала, которое становится стратегической функцией большинства успешных компаний. Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями в развитие сотрудников, и в достижение общих целей предприятия. Итак, показано, что развитие персонала — неотъемлемая часть развития бизнеса в целом. Результатом проведенного исследования профессионального развития менеджеров проектов является модель сотрудника, как системы, на основании которой можно будет дать заключение о его эффективности и выработать рекомендации по ее улучшению. Таким образом, сделаем заключительный вывод, что Для развития сотрудников компании в настоящее время активно используется корпоративное обучение персонала, которое становится стратегической функцией большинства успешных компаний.

От менеджеров современных компаний требуются актуальные знания и навыки. Система развития позволяет решить эти задачи. Традиционные методы обучения, повышения квалификации экономического персонала, такие как лекции, семинары активно используются. Однако ввиду того, что в настоящее время многие предприятия работают условиях ограниченности ресурсов следует более активно применять самообразование, коучинг, обмен опытом в условиях нестабильности и перемен. Актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов развития менеджеров ощущают многие современные организации.

Список литературы

Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов — М. & quot;HRC кадровый клуб" «книжный мир 2011» 41с. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научн. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта.

М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 451. Неларин К. HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика.

— М.: Баланс Бизнес Букс, 2014.

48 с. Антонова, Н. В. Психология управления [Электронный ресурс] / Н. В. Антонова. — М.: НИУ Высшая школа экономики, 2015. — 272 с. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/74 306.

Вьюгина, Л. К. Инновационный менеджмент. Структурные схемы и таблицы [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Л. К. Вьюгина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 104 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/116 712.

Дейнека, А. В. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб./ А. В. Дейнека. — М.: Дашков и К°, 2011. — 293 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/116 026.

Захарова, Л. Н. Психология управления [Электронный ресурс]: учеб. пособие / Л. Н. Захарова. — М.: Логос, 2012. — 376 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/84 987.

Калинникова И. О. Управление социально-экономическим потенциалом: Учеб. Пособие.

СПб: Питер, 2012. 240 с. Красноженова Г. Ф. Управление трудовыми ресурсами: учеб. пособие / Г. Ф. Красноженова, П. В. Симонин — М.: ИНФРА-М, 2014.

— 158 с. Кожухар, В. М. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие / В. М. Кожухар.

— М.: Дашков и К°, 2012. — 292 c.

— Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/116 020.

http://www.gks.ru/ сайт Федеральной службы государственной статистики/Петропавловский, А. Е. Региональная экономика и управление [Электронный ресурс]: учеб.

практ. пособие / А. Е. Петропавловский. — М.: Евразийский открытый институт, 2011. — 108 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/90 729/. — Загл. с экрана. Гостев А. & quot;Золотая середина" эффективного менеджера // Генеральный директор. 2015.

N 3. С. 64.Приложения.

Приложение 1Распределение ответственности между руководителем и подчиненным Подчиненный Руководитель Проводит анализ ситуации и разрабатывает альтернативные решения Принимает решение, основываясь на предложениях работника Разрабатывает собственное видение выполнения задания и представляет его на утверждение руководителя Утверждает или приостанавливает выполнение решения, принятого подчиненным Ставит руководителя в известность опринятом решении и приступает к еговыполнению Получает информацию о принятом решении и в случае необходимости приостанавливает его выполнение Отчитывается о результатах работы итех решениях, которые были приняты для их достижения Контролирует ход выполнения работы, проверяет результаты работы и принятые в ходе работы решения Отчитывается только о результатах работы Контролирует только результаты Приложение 2Современные требования к менеджерам проектов.

Перечень требований.

Деловые качества.

Достоинство и высокая ответственность.

СамообладаниеЧувство нового.

ОтветственностьУмение рисковать.

Организаторское чутье.

Чувствительность к изменениям.

Руководство эмпатий.

КомпетентностьНастойчивость.

Высокая ответственность.

СамообладаниеПодвижность.

Избирательное стимулирование персонала.

Обходительность с подчиненными.

Умение найти в сотрудниках способности Благожелательность.

СкромностьВысокая работоспособность.

ТрудолюбиеТребовательность к подчиненным.

Благожелательность, скромность.

Умение идти на компромисы.

ТерпениеПриложение 3Процесс развития менеджеров [8]┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ ┌─────────────────────────────────────────────────────┐ ││ │ Комплексная оценка уровня потенциала ├─────────┐ ││ └─────────────────────────────────────────────────────┘ │ ││ /│ /│ /│ │ ││ │ ┌───────────┴────────────┐ ┌────┴────────┐ │ ││ ┌──────┴──────┐ │ Процесс │ │ Выход. │ │ ││ │ Вход. ├───┘│ развития потенциала ├───┘│ Показатель │ │ ││ │ Базовый │ │ персонала организации │ │ потенциала │ │ ││ │ показатель ├───┐/│ ├───┐/│ персонала │ │ ││ │ потенциала │ ├────────────────────────┤ │ организации │ │ ││ │ персонала │┌───>│ Управление персоналом │ │ по итогам │ │ ││ │ организации ││ └────────────────────────┘ │ реализации │ │ ││ └─────────────┘│ /│ │ мероприятий │ │ ││ │ │ └─────────────┘ │/ ││ │ ┌────────────┴───┐ ┌──────────┐││ ┌────────────┴┐ │ Разработка │ ┌─────────────────┐ │ Уровень │││ │ Внедрение │<─┤ мероприятий │<──┤ Формулирование │<┤потенциала│││ │ мероприятий │ ├────────────────┤ │ направлений │ └──────────┘││ └─────────────┘ │ Кадровое │ │ корректировки │ ││ │ планирование │ └─────────────────┘ ││ ├────────────────┤ ││ │ Система │ ││ │ управления │ ││ │ персоналом │ ││ └────────────────┘ │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Приложение 4Развитие необходимых качеств у менеджеров ┌─────┐ ┌─────┐ │ │ ┌─────┐ │*****│ │ │ │/////│ │*****│ │ │ ┌─────┐ │/////│ │*****│ │ │ │\\│ │/////│ │*****│ │ │ │\\│ │/////│ │*****│ │ │ │\\│ │/////│ │*****│ │ │ │\\│──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┴─────┴──┌─┐│/│ Лидерство — 40%└─┘┌─┐│*│ Стратегическое мышление — 44%└─┘┌─┐│ │ Формирование команды — 47%└─┘┌─┐││ Способность мотивировать работника — 34%└─┘Приложение 5Ключевые элементы модели GROW ┌────────────┐ │ Цель │ │ (GOAL) │ └──────┬─────┘ │/┌──────────────┐ ┌────────────┐ ┌──────────────┐│ Намерения ├──────────────>│ GROW │<─────────────┤ Реальность ││ (WILL) │ │ │ │ (REALITY) │└──────────────┘ └────────────┘ └──────────────┘ /│ ┌──────┴─────┐ │ Выбор ││ (OPTIONS) │ └────────────┘G — GOAL (цель). Эти вопросы задаются для прояснения целей всего проекта или конкретной сессии коучинга:

чего конкретно вы хотите достичь (в краткосрочной/долгосрочной перспективе);

— к какому моменту вы хотите этого достичь;

— как конкретно вы можете влиять на процесс;

— является ли ваша цель позитивной, желаемой, сложной, достижимой;

— как вы можете измерить ее в количественных показателях;

— насколько достижима цель — оцените ее от 1 до 10 баллов;

— хотели бы вы разбить эту цель на несколько подцелей? R — REALITY (реальность). Прояснение реальной ситуации:

почему вы до сих пор не достигли своей цели;

— что вы уже предприняли для достижения этой цели;

— чему вы научились из этого опыта;

— почему вы именно так оцениваете свой опыт;

— какие именно ситуации повлияли на ваш характер оценки (позитивные или негативные);

— есть ли конкретные люди, повлиявшие на вашу оценку;

— когда вы оцениваете себя высоко, что происходит с вами на физическом и эмоциональном уровне;

— когда вы оцениваете себя низко, что происходит с вами;

— есть ли внешние ограничители, которые тормозят достижение вами цели;

— как вы можете их преодолеть;

— какие ваши действия приводят обычно к провалу? O — OPTIONS (выбор, или варианты). Выработка альтернативных стратегий, решений и ответов:

что вы могли бы сделать для достижения этой цели;

— что еще вы могли бы сделать, что еще (продолжайте задавать этот вопрос);

— если бы время не было ключевым фактором, что бы вы сделали;

— если бы ресурсы не были фактором, что бы вы сделали;

— что произойдет, если вы ничего не сделаете;

— есть ли кто-нибудь, кем вы восхищаетесь или кого уважаете, кто достигает этого результата;

— что они делают для того, что вы могли попробовать? W — WILL (намерения: что? когда? кто?). Проверка приверженности достижению цели и создание для этого четкого, реалистичного плана:

какой из путей вы выберете (возможно, несколько);

— как это поможет вам в достижении вашей цели;

— как вы узнаете, что достигли цели;

— кому еще необходимо знать о вашем плане и как вы им сообщите об этом;

— чьей поддержкой вам нужно заручиться в реализации плана и как вы получите эту поддержку;

— с какими препятствиями вам предстоит столкнуться и как вы их преодолеете;

— когда конкретно (дата, время) вы сделаете первый шаг в реализации вашего плана?