Оценка системы управления проектами

Ключевые области процессов на третьем уровне содержат проектные и организационные выводы. На этом уровне компания утверждает инфраструктуру установленного инжиниринга и процессов управления, проходящих через все проекты. Требуется согласование по этим стандартам всех проектов и со всеми менеджерами проектов и команд, занимающихся разработкой. Уровень 4.

Управляемый. На четвертом уровне компания устанавливает конкретные количественные требования к качеству процессов проекта и к качеству результатов проекта, т. е. его продукту. Организована и используется единая база данных, в которой накапливается информация по четко определенным проектным процессам. Эта база данных позволяет осуществлять анализ качественного и количественного выполнения работ.

Инструментальное оснащение позволяет как качественно выполнять работы, так и контролировать результаты[1, с.34]. Процедуры контроля становятся более жесткими. Осуществляется идентификация и анализ рисков проектов. Разрабатываются мероприятия по нивелированию влияния рисков. Все процессы измеряются с целью контроля их выполнения в допустимых пределах, в случае отклонения, предпринимаются необходимые корректирующие действия. Результату проекта гарантируется высокое качество. Ключевые области процессов 4 уровня сосредоточены на установлении количественного понимания процесса и продуктов, которые должны быть разработаны. Это управление количественными процессами и управление качеством с применением такого способа, как точечный функциональный анализ и другие метрики.

Уровень 5 «Оптимизируемый уровень». Вся деятельность компании на пятом уровне посвящена постоянному совершенствованию путем улучшения всех процессов на основе бенчмаркинга. Исследуются сильные и слабые стороны процессов, источники возможного возникновения дефектов с целью их предупреждения[5, с.61]. Анализируются затраты и выгоды для принятия решений по дальнейшему совершенствованию процессов. Рассматриваются, анализируются и внедряются инновации в области методики и технологии, способные значительно повысить показатели проектов. Таким образом, пятый уровень направлен на постоянное совершенствование системы управления проектами. Независимая оценка уровня зрелости проектного управления организации позволяет получить объективную информацию о состоянии организации, о состоянии системы управления и спланировать ее дальнейшее развитие.

Такую оценку просто необходимо проводить не только перед внедрением проектного управления, но и с целью дальнейшего совершенствования системы управления проектами. Освоить инвестиционный портфель СММ компании нелегко. СММ фокусируется, в основном, на процедурах и сопутствующих документах, т.к. планы, спецификации, аудит, инспекции — формально документированные процессы и процедуры. Это очень специфическая документация, производство которой может реально снизить темпы компании [4, с.209]. Многие компании оцениваются, как хорошо продвигающиеся и их процессы и системы соответствуют лучшим проектным стандартам. Другими словами, если компания выполняет указанный комплекс фундаментальных процедур проекта — это уровень 2. Если она выполняет указанный комплекс процедур проекта, как «компания», то это 3 уровень и т. д. CMM ведет в направлении усиления значений инспекций, объективного обзора и вынуждает гарантировать строгое соответствие определенным критериям качества. Все вместе — это комплект стратегий, объединенных в хорошо известные теперь CMM Integration (CMMI).

CMMI — это подход с более фундаментальными процедурами, который интегрирует многие самые лучшие достижения и может способствовать повышению эффективности системы управления проектами и в целом деятельности любой организации.

Заключение

.

Управление проектом представляет собой методологию компании, управления, планирования, координации материальных и человеческих ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, которая направлена на эффективное достижение его целей путем использования системы современных методов, техники и технологий управления с целью достижения конкретных в проекте результатов по объему работ и составу, качеству, времени, стоимости. Система должна быть хорошо структурирована для эффективного управления проектами. Проект и системы его управления разбиваются на компоненты и подсистемы, это и есть суть структуризации. В целях развития компании и ее системы управления проектами необходимо первоначально оценить текущий уровень организации управления проектами (зрелость) компании. Для оценки уровня зрелости компании можно использовать Модель потенциальной зрелости CMM (Capability Maturity Model), созданную C. Хамфри в 1987 году. СММ существует более 28 лет и первоначально использовалась в индустрии программного обеспечения, а затем широко распространилась на другие сферы, фокусируя свое внимание на проектных процессах и развитии. Одна из главных целей — определить и уменьшить ошибки в начальном процессе проектирования и таким образом уменьшить количество последующих переработок. Инструментом для оценки текущего уровня зрелости компании и проектной практики, является количественная оценка потенциала проектного обеспечения, которая определяет «говорит ли компания о том, что она делает и делает ли то, о чем говорит». Следовательно, чтобы оценить реальное положение компании, необходимо получить точную оценку, которая не всегда проводится.

Список литературы

Аксюта Ф. Н. Корпоративная система управления проектами — эффективный инструмент управления инновационной деятельности предприятия // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2017. — № 4. — С.

33.Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер. -.

2016. — 248с. Ильин В. В. По ту сторону проектов. Записки консультанта. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. -.

376с.Медведева Н. В., Шурина Т. В. Роль управления проектами в системе управления организацией // Материалы Ивановских чтений. — 2017. — № 2−1. — С.207−212.Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами: учебное пособие.

— М.: Инфра-М, 2015. — 208с. Сивокоз К. К. Диагностика корпоративной системы управления проектами компании // Экономика и социум. — 2017.

— № 1−2. — С.1803−1806.