Японское экономическое чудо

Пятый элемент — предложения по улучшению, которые исходят от работников независимо от их положения в компании. Абсолютно все предложения, даже самые необычные должны быть учтены и рассмотрены [5].

2. «Точно вовремя» (Just in time).

Данная модель появилась в 1950;х гг на концерне завода «Тойота». Эта логистическая концепция компании заключается в организации небольших партий поставок в сжатые сроки, при этом удовлетворяя потребности потребителя в данный конкретный момент и в необходимом количестве. Следует отметить, что внедрение концепции «точно вовремя» требует четкого планирования производства и слаженной работы всех подразделений компании.

Внутри данной концепции существует теория японского управления «Канбан». Смысл этой теории оперативно-производственного управления, заключается в отказе от точного планирования производства. В случае нехватки запасов, они пополняются на складе, тем самым делая производство более маневренным и сокращая расходы на «остатки». [2, c. 70−73].

Так, например, с недавнего времени завод ПАО «Северсталь» поставляет металлопрокат на комбинат ООО «Катерпиллар Тосно» в режиме «just in time», то есть в соответствии с необходимыми потребностями потребителя, в данном случае комбината ООО «Катерпиллар Тосно». Комбинат не имеет ресурсов «про запас», при этом ПАО «Северсталь» поставляет необходимые материалы за короткие сроки и в небольшом количестве, особенно относительно промышленного производства. Также, данная методика, способствует снижению остатков по производству. У ООО «Катерпиллар Тосно», снижаются остатки, которые не пригодны в данный момент времени, делая комбинат более мобильным.

В свою очередь, ПАО «Северсталь», может перенаправить «возможные излишки» на другое производство, где металлопрокат необходим в определенный промежуток времени. Скорость доставки ресурсов, делает имидж завода более привлекательным для партнеров, так как, в современном ритме жизни, для потенциальных акционеров и покупателей, немаловажную роль играет время доставки необходимого сырья [6].

3. «Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (20 ключей к совершенствованию бизнеса: ППРПП)».

Автором данной концепции является Ивао Кобаяси, который для эффективности развития организации использует термин «бенчмаркинг» Данное выражение, изначально использовалось в Японии землемерами, которые считали это отметкой начала расчёта расстояний, для определения границ участка. В общем же смысле «бенчмаркинг» это нечто качественное, что можно рассматривать как «идеальное состояние» [7].

Говоря о современном бенчмаркинге, можно сказать, что это процедура поиска и анализа, а также внедрения в деятельность фирмы методов, стандартов и технологий лучших компаний в данной отрасли.

Сам Ивао Кобаяси, проработав на заводе «Мицубиси» 35 лет и проделав путь от простого рабочего до руководителя, заложил принципы своей программы в концепции ППРПП.

Основные цели теории 20 ключей заключаются в: выявлении и ликвидации видов «убыточной» деятельности; создании условий для оптимального рабочего процесса; мотивации сотрудников предприятия; ориентированности компании как организации-самосовершенствования.

Достижение этого возможно, при использовании 20 областей: чистота и организация, оптимизация управления целями, работа коллектива по внедрению улучшений, сокращение времени и запасов на выполнение заказа, быстрый переход производства к выпуску и реализации продукции, производственный анализ, безмониторинговый организационный процесс, единое производство, надежность оборудования, дисциплина, система управления качеством, надежные поставщики, удаление потерь, стимулирование работников к внедрению улучшений, перекрестное обучение, планирование производства, контроль производительности труда, использование информационных систем, рациональное использование ресурсов, оценка технологий, которые используются на предприятии.

Каждая такая область состоит из 5 систем, преодоление каждой такой системы оценивается в 1 балл, для получения одного ключа необходимо иметь 5 баллов. В свою очередь, обладание всеми ключами даст компании 100 баллов. Благодаря исследованию получения ключей фирмой, можно найти слабые стороны организации.

Организации необходимо преодолеть несколько уровней для получения, допустим, первого ключа — чистота и организация: на первом уровне — это освобождение рабочего места от захламления, на втором уровне — сортировка всех предметов по степени «необходимости», где от «ненужных» предметов следует избавится, на третьем уровне происходит налаживание оборудования и его подготовка к работе, на четвертом уровне — размещение «предметов труда» на положенных местах, которые нумеруются и получают свое название, и на пятом уровне рабочим следует навести порядок и включить уборку в процесс производства.

Следовательно, можно сказать, что программа 20 ключей позволяет организации выявить слабые и сильные стороны, и сделать акцент именно на вторых, вовлечь всех сотрудников в производственный процесс, повысить рост инициативных предложений и создать в организации центры «накопления опыта». [3, с. 244−248].

Программу 20 ключей активно применяют и российские организации, так, например, компания по изготовлению картонной упаковки для косметологических и фармацевтических отраслей ОАО «ПРОМИС». Как утверждают сами сотрудники ОАО «ПРОМИС», благодаря концепции ППРПП их предприятие стало более маневренным, адаптивным и мобильным. В процессе производства соблюдается порядок и строгая координация и контроль действий, что позволяет рабочим быстро ориентироваться в сложных ситуациях.

4. «Покаёкэ».

Концепция была разработана в 1960;х гг, на концерне «Тойота», японским менеджером — Сигэо Синго. «Покаёкэ» или «принцип нулевой ошибки» подразумевает предотвращение ошибок во время производства, то есть работу можно выполнить единственным правильным способом, благодаря поиску ошибок, их раскрытию и анализу, а также дальнейшему контролю с помощью простых и недорогостоящих устройств, которые способны выявить ошибки на стадии производства.

Так, например, в связи с низким уровнем чистой прибыли и увеличением расходов на производственные издержки в ОАО «Авто.

ВАЗ" назрела необходимость борьбы с данным перевесом в пользу увеличения дохода. Было принято решение, о внедрении в 2014 году методики японского управления.

В цехе шасси 9 МСП на участке обработки деталей переднего привода использовали методику «покаёкэ». Согласной данной методике, необходимо аккуратно относиться к дорогостоящему оборудованию, вследствие чего можно избежать крупных дорогостоящих ошибок производства, тем самым снизив затраты производства.

Также, благодаря методике «покаёкэ» можно избежать появление дефектов во время технологического процесса, что увеличивает качество и конкурентоспособность отечественных деталей для автомобилей.

Ранее, если механизм выпускал необработанную деталь, то конвейер вставал в ступор, вследствие чего происходила серьезная ошибка оборудования, которая влекла за собой дорогостоящую замену детали, что вело к увеличению расходов на производстве. Но благодаря, концепции «покаёкэ» введен ограничитель, который не выпускал из конвейера не сделанную деталь, что способствовало уменьшению издержек. [4].

Следует отметить, что организации, которые внедрили в своей деятельности концепции японского управления, активно наращивают темпы своей деятельности на отечественном рынке, в различных сферах деятельности. Как правило, японские методы, представляют возможным сократить лишние издержки производства, увеличить качество работы и сделанной продукции или услуги, а также сделать компанию более мобильной и способной к адаптации от воздействия внешней среды, что позволяет современным организациям стать более конкурентоспособными, и в дальнейшем выйти на более высокий уровень, в том числе на международной экономической арене [3].

Заключение

.

Таким образом, можно сделать следующие выводы по данной работе.

Актуальность исследования японской системы управления обусловлена следующими обстоятельствами: относительно резким скачкообразным социально-экономическим развитием страны после поражения во Второй мировой войне; глобальным захватом международных рынков и созданием монополий во многих сферах товарообеспечения мировых потребителей; постоянно возрастающей ролью японского государства в политико-экономическом влиянии на мировое сообщество; увеличением собственного золотовалютного запаса, несмотря ни на какие сторонние экономические угрозы.

Перечисленные положительные факторы позволяют дать высокую качественную оценку государственной экономической политике в общем по стране и эффективному управлению на уровне отдельных организационных структур.

Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию «Рэнк-Тошиба» по производству цветных телевизоров.

Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунта стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М. Икэдо, изучавшим этот вопрос. По его мнению, «Тошиба», обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и внедрить там хотя бы некоторые приемы японского управления.

Сила сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной организации «Тек-Транс» в Калифорнии профессора Ф. Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.

Но, тем не менее, существуют благоприятные возможности для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, и те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.

Третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому опыту, — это местные предприятия. В данной группе (как и в предыдущей) интерес проявляется к отдельным методам японского стиля управления персоналом, и в практике переноса также известны как позитивные, так и негативные результаты.

Таковы общие проблемы, связанные с изучением и использованием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с этим встает вопрос о российском участии в той и другой области. К сожалению, в настоящее время данные методы в России почти не используются. Только в начале 90-х гг. управленцы российских предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения. В России на ряде швейных предприятий с начала 90-х гг., а в автомобилестроении с 2004 г. уже используются некоторые трудовые и социальные технологии из Японии. Такие новации повысили эффективность производства данных предприятий.

Таким образом, начавшийся в Японии в конце 70-х — начале 80-х гг. переход от традиционных моделей организации труда к новым уже приобрел значительные масштабы.

Те страны мира, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Франции.

Как постоянно отмечается, для экономики Японии, которая уже находится на передовом рубеже в мировом масштабе, не остаётся никаких иных возможностей для роста, кроме как собственными усилиями раздвигать технологические границы.

Первым тревожным сигналом того, что японская экономика полностью использовала послевоенное восстановление в качестве фактора экономического роста, способствовавшим формированию соответствующего настроения в обществе, послужила формулировка «уже не послевоенные годы», использованная в получившем широкую известность докладе «Белая книга экономики Японии» 1956 года. Далее в этом документе содержится призыв: «Нашей стране предстоит взглянуть в лицо отличной от прежней ситуации. Рост за счёт восстановления завершён. Дальнейший рост будет поддерживаться благодаря модернизации».

И хотя сейчас мы находимся на ином этапе, начиная с 1990 года японская экономика вновь стоит перед лицом аналогичной задачи перехода к новой модели развития, нелёгкие усилия по решению которой она прилагает и в данный момент. Чтобы справиться с этим вызовом, необходимо выделять больше финансовых средств, нежели ранее, на нужды научно-технических исследований и разработок (R&D), а для этого требуется создать и обеспечить функционирование соответствующей задаче структуры и механизмов. Именно наличие соответствующей системы оказывает огромное влияние на эффективность распределения ресурсов и развитие. Об этом свидетельствует весь опыт пути, пройденного экономикой Японии с предвоенных лет и вплоть до завершения послевоенного периода.

Список использованных источников

.

Алексеев В. В. Экономика Японии. — М.: Издательство «МГИМО-Университет», 2006. — с. 83.

Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать // Человек и труд. — 1997. — № 6. — С. 50.

Глиньский Б. М. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. -.

1989. — № 41. — С.

58−60.

Кадышева М. А. Развитие теории и практики менеджмента в инновационной экономике: японский опыт. // Вестник московского государственного университета печати. — № 3. — 2015.

Куимова М. А. Развитие теории и практики менеджмента в инновационной экономике: японский опыт. // Вестник московского государственного университета печати. — № 3. — 2015.

Минева О. К. Управление персоналом и мотивация труда в вузе: Моногр. / Под общ.

ред. д-ра экон. наук, проф. С. Г. Землянухиной. — Астрахань: Изд-во АГТУ, 2006. -.

С. 33.

Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: ДеКа, 1997. — 380 с.

Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. — М.: Дело, 1995. — С. 1−17.