Выполнение этих решений вскоре дало позитивные результаты. К примеру, стало быстро увеличиваться число «кружков контроля за качеством продукции» и было решено вовлечь в них до 1/3 часть работников компании. Администрация творчески подошла к деятельности этих кружков. В зону их компетенции были включены не только вопросы повышения качества продукции и производительности, но и условия работы, в частности гуманизация труда.
На одном из заводов компании появилось также довольно своеобразное движение, получившее название «Поговори с боссом», и напоминающее собой японский метод «откровенных бесед в цехах». Движение помогло установить постоянную двустороннюю связь между рядовым персоналом и администрацией. С помощью специально оборудованных, телефонов любой работник в любое время может высказать вышестоящему руководителю свои соображения по всем вопросам деятельности предприятия. При желании он может получить ответ на свое предложение в течение 72 часов с момента его подачи.
Довольно заметное распространение получила и несколько модифицированная японская «модель предложений» (тэйансэйдо), названная здесь «Программа предложений со стороны работников». Она осуществляется под лозунгом «Улучшить работу может лишь тот, кто непосредственно ее осуществляет». «Программа» предусматривает значительные единовременные вознаграждения за ценные рационализаторские предложения.
Металлургическая и металлообрабатывающая компания «Интра». Число занятых — 3700 человек. Профсоюза нет. В своей практической деятельности руководство компании придерживается двух основных принципов, извлеченных из арсенала традиционного японского менеджмента: принципа единства интересов компании и занятых на ней работников и принципа гарантированной занятости. В результате неукоснительного следования этим положениям компания за 14 лет своего существования не уволила ни одного работника.
Особое внимание уделяется повышению бригадно-групповой активности коллектива. С этой целью в компании действует ряд систем поощрительного вознаграждения. Наиболее эффективной является сходная с японской модель «оплаты, стимулирующая производство».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Известно, что в Японии работники всю жизнь работают на одной фирме, а переход в другую организацию рассматривается как проявление неуважения. Карьера японского служащего носит горизонтальный характер (управленец через каждые 4−5 лет перемещается в другие отделы, на такие же должности, на которых раньше работал). Благодаря этому улучшается модель горизонтальных связей в организации. Достигнув пенсионного возраста, работники работают до тех пор, пока им хватает сил. Для японцев связи важнее договора. При изменении ситуации договор можно разорвать или изменить для получения взаимных требований.
Япония занимает седьмое место в мире по уровню человеческого развития, второе место по номинальному ВВП на душу населения, второе — по количеству компьютеров на душу населения и Интернет-пользователей. Основным сектором японской экономики являются услуги. Большое внимание и поддержка уделяется развитию фундаментальных и прикладных исследований. Япония — «страна малых предприятий», где насчитывается 5 700 000 малых предприятий и предпринимателей, обеспечивает занятость 88% населения (первое место в мире по доле занятых).
Кроме того, японская модель управления персоналом весьма рациональна и создает особо благоприятные условия для массового выпуска высококачественной продукции. Она способствует установлению отношений сотрудничества и взаимопонимания между работниками, побуждает каждого из них ощущать ответственность за качественное выполнение работы на вверенном ему участке и постоянно совершенствовать оборудование, инструменты, измерительные приборы и технологию производства.
Внедрение «кайдзен» на предприятиях, если оно осуществляется системно, позволит увеличить производительность труда и эффективность функционирования предприятия, снизить уровень аварийности машин и оборудования; снизить уровень (внутренних и внешних) дефектов продукции; улучшить организацию работы в производственных цехах; кардинально улучшить поток материалов и информации, достичь прозрачности процессов на предприятии; усовершенствовать организационную структуру.
Исследование в работе проводилось на примере предприятия «Canon». В настоящее время компания является одним из несомненных лидеров на рынке технических устройств, мало какие компании могут конкурировать с «Canon», а историю своего развития международная корпорация берет еще с 1933 года, когда в Токио появляется исследовательская лаборатория Precision Optical Instruments. Главная цель Canon состоит в том, чтобы быть экономически эффективным бизнес-партнером и пестовать доверие и репутацию: это весомый вклад в рост бизнеса и инновационное развитие клиентов компании.
Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают. — Санкт-Петербург: Питер, 2012. — 300 с.
Имаи М. Ключ к успеху японских компаний / М. Имаи; пер. с англ. -.
5-е изд. — М. :
Альпина Паблишерз, 2012. — 274 с.
Майорова Е. Метаморфозы технологии кайдзен в России // Управление персоналом. — 2014. — № 21. — С. 25−33.
Макаренко В. П. Экономическая аксиология: опыт исследования экономических культур / В. П. Макаренко // Экономический вестник Ростов. гос. Ун-та. -.
2014. — Том 1. — № 4. — с. 64−100.
Мильнер Б. З. Японский парадокс. — М.: Знания, 2015. — 320 с.
Пантелеева Е. Современный японский менеджмент / Е. Пантелеева // Управление персоналом. — 2014.
— № 14. — С. 42−45.
Румянцева З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. — М.: «ИНФРА-М», 2013. — 336 с.
Хлынов В. Н. Японские «секреты» управления персоналом. — М.: «Восточная литература» РАН, 2014. — 103 с.
Озеров П. Как измерить интенсивность труда с концепцией «гемба кайдзен» [Электронный ресурс] / П. Озеров. — Режим доступа:
http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1 568 071-kak-izmerit-intensivnost-truda-s-kontseptsiei-gemba-kaidzen.
Швец А. Новый взгляд на принципы японского менеджмента // Управление персоналом. — 2014. — № 18. — С. 19−23.
Хлынов В. Н. Японские «секреты» управления персоналом. — М.: «Восточная литература» РАН, 2014. — 103 с.
Пантелеева Е. Современный японский менеджмент / Е. Пантелеева // Управление персоналом. -.
2014. — № 14. — С. 42−45.
Макаренко В. П. Экономическая аксиология: опыт исследования экономических культур / В. П. Макаренко // Экономический вестник Ростов. гос. Ун-та. — 2014.
— Том 1. — № 4. — с. 64−100.
Мильнер Б. З. Японский парадокс. — М.: Знания, 2015. — 320 с.
Имаи М. Ключ к успеху японских компаний / М. Имаи; пер. с англ. — 5-е изд. — М. :
Альпина Паблишерз, 2012. — 274 с.
Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают. — Санкт-Петербург: Питер, 2012. — 300 с.
Швец А. Новый взгляд на принципы японского менеджмента // Управление персоналом. — 2014. — № 18. — С. 19−23.
Озеров П. Как измерить интенсивность труда с концепцией «гемба кайдзен» [Электронный ресурс] / П. Озеров. — Режим доступа:
http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1 568 071-kak-izmerit-intensivnost-truda-s-kontseptsiei-gemba-kaidzen.
Озеров П. Как измерить интенсивность труда с концепцией «гемба кайдзен» [Электронный ресурс] / П. Озеров. — Режим доступа:
http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1 568 071-kak-izmerit-intensivnost-truda-s-kontseptsiei-gemba-kaidzen.
Мильнер Б. З. Японский парадокс. — М.: Знания, 2015. — 320 с.
Мильнер Б. З. Японский парадокс. — М.: Знания, 2015. — 320 с.
