Таблица 2 — Коэффициенты мотивации по факторам Факторы Коэфф. мотивац. 1. Достойный уровень зарплаты 1,65 2. Хорошие условия труда 0,84 3. Возможность профессионального (карьерного) роста 1,30 4.
Престижность предприятия 0,26 5. Престижность профессии и занимаемой должности 0,65 6. Удовлетворения от занятия любимым делом 0,74 7. Развитие способностей и получение профессиональных навыков 1,27 8. Творческий характер труда 0,56 9. Наличие свободного времени 0,31 Поскольку рейтинг восприятия, как правило, ниже рейтинга ожидания, коэффициенты мотивации — величины отрицательные (при абсолютном соответствии — равные нулю), но мы отражаем их по модулю (как положительные величины). Результаты расчетов приведены в таблице 2.
7. Выявляем наиболее проблемные параметры, умножив коэффициенты мотивации на важность параметра, чем больше получившийся результат. Полученные результаты проранжируем по убыванию (табл. 3).
Таблица 3 — Ранжирование факторов мотивации по степени проблемности Факторы Коэфф. пробл. 1. Достойный уровень зарплаты 7,97 2. Развитие способностей и получение профессиональных навыков 5,86 3. Возможность профессионального (карьерного) роста 5,27 4.
Хорошие условия труда 3,84 5. Удовлетворения от занятия любимым делом 3,19 6. Престижность профессии и занимаемой должности 1,79 7. Творческий характер труда 1,66 8. Престижность предприятия 0,65 9.
Наличие свободного времени 0,59 Таким образом, выявлены многочисленные проблем системы управления персоналом, главными из которых являются — уровень зарплаты, развитие способностей и получение профессиональных навыков, а также возможность профессионального (карьерного) роста Важнейший показатель, характеризующий уровень работы с персоналом ОАО АГАО — Алтайской государственной академии образования имени В. М. Шукшина — это коэффициент текучести кадров. Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:
Кт = (Чт /Чср)*100, (2.1).
где Кт — коэффициент текучести;
Чт — численность работников выбывших по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.;
Чср — среднесписочная численность работающих, чел.
В 2010 г. Кт = 106/380 = 27,9%.
В 2011 г. Кт = 142/410 = 34,6%.
В 2011 г. он составляет 27,9%, а в 2011 г. — 34,6%! Т. е. за год коллектив предприятия обновляется более чем на 3. Безусловно, убытки от такой текучести кадров очень значительны.
По данным экспертов, Как было представлено в первой главе работы, затраты на замену сотрудника составляют- 30% его годовой зарплаты.
Потери от текучести в 2011 году составили:
=17,6*12*0,3*142 = 8997,2 тыс. руб.
Таким образом, суммарные годовые потери от текучести персонала в АГАО — Алтайской государственной академии образования имени В. М. Шукшинасоставили 9 млн руб.
Помимо вышеизложенного, несмотря на кажущееся внешнее благополучие предприятия, необходимость создания системы внутреннего кадрового аудита очевидна по следующим причинам:
1. Основные экономические показатели предприятия свидетельствуют о том, что оно достаточно динамично развивается. За два года выручка возросла на 51%, Объём реализации увеличился на 20%, что положительно сказывается на рентабельности организации. Так же можно отметить увеличение численности персонала. За период с 2009 по 2011 гг. численность персонала возросла на 20%. Нельзя ни отметить, что за счёт увеличения персонала увеличился рост выручки. Штат персонала полностью не укомплектован, а динамика продаж положительна. Из этого можно сделать вывод об увеличении квалификации персонала. Следовательно, повышение эффективности труда на предприятии за последние два года можно считать положительным.
За период с 2009 по 2011 гг. производительность труда возросла на 21%. Опережающий производительность труда рост заработной платы свидетельствует о недостаточной эффективности системы организации труда на предприятии. Кроме того, рост доли оплаты труда в выручке от реализации (за 2 года он увеличился на 15%) является безусловным сигналом о необходимости вмешательства в систему организации труда.
2. На предприятии отсутствует системный подход к организации труда персонала. Под организацией труда понимается постоянное совершенствование технологий продаж, которое обеспечивается за счет проведения тренингов для сотрудников с привлечением внешних специалистов. Предприятию удается обеспечить количественный рост показателей, главным образом за счет благоприятной внешней конъюнктуры (восстановление рынка после кризиса) в тоже время организационная структура и технологические процессы внутри предприятия остаются неизменными на протяжении нескольких лет и качественного развития не происходит. На предприятии отсутствует специалист, отвечающий за совершенствование организации труда и если какие-то изменения и происходят, то стихийно, волевым решением руководства и без соответствующего технико-экономического обоснования. Таким образом, разработка и реализация разовых мероприятий по совершенствованию организации труда персонала проблемы не решить, т.к. система организации труда должна улучшаться постоянно, т. е. необходим системный подход.
3. Так же, в ходе исследования, обнаружены существенные нарушения ведения кадровой политики, так и документации в целом.
Таким образом, видится необходимость создания отдела внутреннего кадрового аудита в АГАО — Алтайской государственной академии образования имени В. М. Шукшина.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
В ходе выполнения работы исследованы теоретические и практические аспекты кадрового аудита. В заключение сделаем основные выводы.
Кадровый аудит позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.
Кадровый аудит формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организации в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению «сильной организации», готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.
Существуют различные классификации кадрового аудита. Вид кадрового аудита определяется периодичностью проведения, полнотой охвата изучаемых объектов, методикой анализа, уровнем проведения и способом проведения проверки. Так, например, в зависимости от периодичности проведения выделяются текущий, оперативный (специальный), регулярный и панельный кадровый аудит.
Система кадрового аудита в в АГАО — Алтайской государственной академии образования имени В. М. Шукшина сводится к ежегодной проверки ведения кадрового делопроизводства в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства Российской Федерации. В тоже время, система внутреннего кадрового аудита в в АГАО — Алтайской государственной академии образования имени В. М. Шукшина отсутствует.
Предлагается создание в в АГАО — Алтайской государственной академии образования имени В. М. Шукшина отдела кадрового аудита в виде самостоятельного структурного подразделения, подчиняющегося непосредственно генеральному директору.
Задачами отдела кадрового аудита являются:
1 Анализ и выработка рекомендаций по совершенствованию и оптимизации бизнес-процессов и бизнес-функций отдела по работе с персоналом;
2.Проведение аудиторских и контрольно-ревизионных проверок в области работы с кадрами для предупреждения, выявления и устранения негативных событий;
3 Создание действующей системы кадрового мониторинга.
Отдел кадрового аудита выполняет следующие функции:
— проведение комплексных инспекций в части выявления нарушений и отклонений в области оплаты труда персонала, кадрового учета и делопроизводства, с целью снижения потенциальных рисков наложения внешними проверяющими органами штрафных санкций;
— ведение мониторинга за основными HR — показателями (HR сокращение от англ. Human Resources — человеческие ресурсы), в целях анализа и оценки эффективности работы с кадрами в в АГАО — Алтайской государственной академии образования имени В. М. Шукшина;
— мониторинг причин увольнения;
— мониторинг динамики заполнения вакансий;
— мониторинг текучести персонала;
— мониторинг уровня заработной платы;
— мониторинг удовлетворенности персонала;
— мониторинг эффективности работы с персоналом в области обучения.
— проведение аудиторских и консультационных мероприятий в области формирования и развития грамотной системы развития и оценки персонала;
— проведение экспертиз и контрольных мероприятий о правильности оформления трудовых отношений с персоналом;
— консультации по разработке единых нормативных кадровых стандартов;
— оказание экспертно-аналитических консультаций и участие в работе с персоналом, при возможном проведении реорганизации, сокращений в ОАО «Соллерс»;
— поддержание в актуальном состоянии системы кадрового аудита, и методик для осуществления ее контрольной деятельности, в соответствии с изменениями контрольной среды;
— выявление отклонений от стандартов управления, в осуществляемых отделом по управлению персоналом бизнес-процессах и бизнес-функциях.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — М: Питер, 2004. — 658 с.
Бавыкина Е. Н. Анализ показателей карьерного роста выпускников АГАО имени В. М. Шукшина.// Мир науки, культуры, образования, 2012. — № 2 (33). — C. 507−509.
Дятлов В. А. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов. — М.: Наука, 2008. — 432 с.
Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В. Управление деловой карьерой. — М: Академия, 2007. — 252 с.
Иванова С. В. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. — М: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 278 с.
Кибанов А.Я., Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие. — Москва: Проспект, 2012. — 232 с.
Кибанов А. Я. Управление деловой карьерой персонала. // Управление персоналом организации. — М.: «Инфра-М», 2009. — С. 101−125.
Козлова Е. Г. Формирование карьерной стратегии персонала промышленной организации. // Вестник МГОУ, 2012. — С. 172−176.
Манухина С. Ю. Карьерное прогнозирование: опыт, проблемы, перспективы исследований. // Сборник научных трудов МЭСИ, 2010. — С. 59−60.
Садовникова Н. О. Развитие кадрового потенциала организации: учебные тексты. — Екатеринбург: УрГПУ, 2011. — С. 30−41.
Хисамутдинов А. С. Управление карьерой как метод стратегического управления персоналом. // Вестник КГФЭИ, 2008. — № 4(13). — С. 20−22.
Шапиро С. А. Управление деловой карьерой государственных служащих. — М.:ИМСГ, 2013. — С. 40−41.
Шулус А.А., Попов Ю. Н. Социальный аудит как инструмент управления человеческими ресурсами. // Народонаселение, 2007. — № 3. — С. 12−18.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
Таблица 2.1.
Этапы деловой карьеры.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
Таблица 3.1.
Параметры профессиональной карьеры и карьерного потенциала молодых специалистов.
Шулус А.А., Попов Ю. Н. Социальный аудит как инструмент управления человеческими ресурсами. // Народонаселение, 2007. — № 3. — С. 14.
Манухина С. Ю. Карьерное прогнозирование: опыт, проблемы, перспективы исследований. // Сборник научных трудов МЭСИ, 2010. — С. 59.
Кибанов А.Я., Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2012. — C. 27.
Кибанов А.Я., Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2012. — C. 28.
Садовникова Н. О. Развитие кадрового потенциала организации: учебные тексты. — Екатеринбург: УрГПУ, 2011. — С. 35−36.
Бавыкина Е. Н. Анализ показателей карьерного роста выпускников АГАО имени В. М. Шукшина.// Мир науки, культуры, образования, 2012. — № 2 (33). — C. 508.
