Функции и принципы финансового планирования и бюджетирования в контексте ценностно-ориентированного менеджмента в здравоохранении

Планирование выручки от основного вида деятельности основывается на прогнозировании объемов спроса на медицинские услуги. Отправными точками при разработке планов являются: спрос и возможности организации. Расчет численности и затрат на заработную плату производится, исходя из численности персонала. На предприятии предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 25% от суммы плановой заработной платы. На основании расчетных значений формируются соответствующие финансовые планы затрат на оплату труда (табл.

2). материально-технического снабжения (табл.

2).Таблица 2 — План ФОТ (фонда оплаты труда) Фонд оплаты труда.

План тыс. руб. Основная заработная плата10 036,80 Дополнительная заработная плата0,00Премиальные выплаты2 590,20Итого12 960,00Также на предприятие составляют сводный план структурных подразделений. Сводный план подразделений является совокупностью планов расходов по подразделению. Таблица 3 — Сводный план структурного подразделения Производство.

Наименование подразделения.

ПланыИтого, тыс.

руб.Фонд оплатытруда.

МатериальныезатратыПотреблениеэнергии.

АмортизацияПрочиерасходы.

Отделение 11 243,545,6050,11 440,500,33 779,0 Отделение 21 250,740,1051.

6550,700,63 292,3Итого по подразделению:

2 493,1 285,7101,701 990,001 200,97 071,3Совокупность сводных планов по расходам отдельных подразделений консолидируется в сводный план предприятия.

2.3. Контроль в системе бюджетного управления.

Заключительным этапом в рамках исполнения бюджетов является анализ причин отклонений, методика которого достаточно изучена как. Рассмотрим организацию бюджетного контроля затрат исследуемого предприятия. Отчетные таблицы имеют вид (табл. 4). Таблица 4 — Бюджет фонда оплаты труда.

Фонд оплаты труда Бюджет затрат на оплату труда работников предприятия, тыс. руб. План Факт Отклонение (+, -) Основная заработная плата1036,80 1036,80 0,00 Дополнительная заработнаяплата 0,00 4,00 4,00 Премиальные выплаты 259,20 259,20 0,00 Итого 1296,00 1300,00 4,00 Таблица 5 — Бюджет материальных затрат.

Затраты по утвержденным нормам расхода Бюджет материальных затрат, тыс. руб. План Факт Отклонение (+, -) Канцелярские расходы3 624,25 3 816,54 192,29 Хозяйственные расходы4 253,85 4 299,27 45,42 Инвентарь1 594,48 1 594,48 0,00 Прочие материалы 1 894,52 1 928,41 33,89 Итого 11 367,10 11 638,70 271,60 Затраты на оплату труда сотрудников (табл. 5) были незначительно превышены — на 0,31%. Причиной этого послужила необходимость в дополнительной оплате труда сотрудников, работавших сверхурочно. Без профессионально выполненного анализа отклонений, установления причин их возникновения, разработки и реализации мероприятий по их устранению большая часть преимуществ бюджетирования останется невостребованной. Важно отметить, что посредством бюджетирования через применение системы контрольных показателей осуществляется делегирование полномочий. Так, из рассмотренного выше примера видно, что директор практически не вышел за рамки запланированных в бюджете сумм, выделяемых на материальные расходы. Кроме того, не была также превышена норма выплаты заработной платы, поэтому со стороны генерального директора возможно предоставление руководителю данного центра ответственности большей свободы в выборе вариантов решения текущих производственных задач. Системабюджетирования ЗАО «ГСП № 6» предоставляет возможность руководству и специалистам возможность проводить внутренний экономический контроль и многовариантный анализ финансовых последствий реализации принятых бюджетов, создает условия для анализа различных сценариев изменения финансового состояния, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды. Функция анализа отклонений — одна из наиболее значимых в эффективно функционирующей системе бюджетирования ЗАО «ГСП № 6». Механизм анализа, встроенный в систему бюджетирования, должен позволять проводить корректные сравнения плана с фактом и выявлять причины этих отклонений. Анализ отклонений дляне является самоцелью.

ЗАО «ГСП № 6», результаты анализа таковы, чтобы их можно было использовать в практических целях. Выявленные отклонения между планом и фактом служат в первую очередь базой для оценки деятельности центров ответственности по итогам бюджетного периода и принятия управленческих решений. Порядок представления информации в процессе формирования бюджетов приведено в Приложении 2. Таким образом, анализ отклонений позволяет ЗАО «ГСП № 6"выявить нерациональный расход трудовых ресурсов, отклонения от планов по производительности труда, нормам выработки и т. д. и принять соответствующие меры. В период постоянных изменений очень актуален метод бюджетного планирования и управления, который позволяет оперативно корректировать бюджеты в условиях непрерывных изменений.

Заключение

.

В России использование экономического потенциала предприятия любой сферы, и в частности сферы медицинскихуслуг, его ориентация на обеспечение устойчивого развития является основной задачей современного управления. В курсовой работе исследована методология менеджмента организацийздравоохранения на примере.

ЗАО «ГСП № 6». Таким образом следует отметить в современной специальной литературе и интернет публикациях освящаются различные проблемы медицинских учреждений, анализируется положительный и отрицательный опыт, делаются выводы и даются необходимые рекомендации. На основании изучения опыта работы организаций здравоохранения и исследования научных статей и различных публикаций по теме менеджмента в здравоохранении можно сформировать собственную позицию относительно исследуемого вопроса. В современных условиях для эффективного функционирования каждая медицинская организация должна поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Этого можно добиться только качественным управлением и эффективным планированием и финансовым управлением. В процессе исследования выявлено и показано что, все используемы методы управления направлены для достижения поставленных организациейздравоохранения целей, эффективности функционирования, рациональное использование ресурсов, при этом выбор методов менеджмента остается за руководством организацииздравоохранения. Для достижения нужного результата организацииздравоохранениянеобходимо обеспечивать эффективность используемых методов менеджмента, управляемое развитие и способы хозяйствования, эффективное использование общих и специальных функций управления.

Это наиболее важные факторы, которые приходится учитывать в процессе совершенствования теории и практики менеджмента. При подготовке курсовой работы проведено не только исследование материалов организации ЗАО «ГСП № 6», но проведен анализ специальной и учебной литературы по темам управления организацией здравоохранения, рассмотрены функции управления организационными процессами и организацией здравоохраненияв целом как системой. Кроме того, рассмотрены особенности управления бизнес-процессами с точки зрения организации и обеспечения необходимой информацией для управления. Значительной частью организационных процессов в управлении является планирование, в котором участвуют многие сотрудники. Очень важны общие функции руководства и контроля. Большое значение стоит придавать и финансовому управлению. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — наиболее успешные, сильные компании поглощают слабые копании. В рыночной экономике управляющие компаний не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Решение вопросов организации финансов и оптимального движения финансовых ресурсов на предприятиях в настоящее время и прогнозирование хозяйственных процессов и развития предприятия играет большую роль в постановке правильного и эффективного управления предприятии в целом. В целом, на предприятии должна существовать как оперативная система управленческого учета, охватывающая все подсистемы деятельности, все подразделения. Эффективность применения обусловлена тем, что каждая система применяется в зависимости от целей предприятия, но разделение на оперативный и стратегический управленческий учет должно быть обязательным при любой конфигурации систем. Источником принятия решений является информационная система, на ее основе принимаются управленческие решения. Таким образом, управленческий учет — это сбор информации по системам и уровням управления для целей систематизации, анализа данных, контроля издержек и принятия своевременных решений по выявленным итогам анализа. Во всех подразделениях необходимо организовывать учет учитывая специфику системы предприятия. Наиболее распространенным современным инструментом управления экономикой предприятия сферы услуг является бюджетное планирование и управление. Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется и пытаясь обеспечить будущее организацииздравоохранения, руководители сталкиваются с новыми проблемами. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Для того чтобы эффективно осуществлять управленческую деятельность в организации здравоохранения, необходимо обладать опытом, многими приобретенными навыками и качествами, согласовывать стиль управления, уровень делегирования полномочий, а также уровень профессионализма с учетом использования организаторских способностей и лидерских качеств.

Конкретные особенности финансовогоуправления в реальных условиях определяется факторами объективного и субъективного характера задачи и функции коллектива, условия его работы, размеры и структура коллектива, индивидуальные качества и опыт руководителя и т. д.

Список литературы

Ануфриев С. А. Особенности менеджмента в медицинских клиниках // Менеджмент в медицине. — 2010. — № 4. — С. 12−16. Бегун Т. В., Бегун Д.

Н. Современные проблемы менеджмента в здравоохранении // Молодой ученый. — 2017.

— № 22. — С.

416−418. — URL.

https://moluch.ru/archive/156/44 144/ (дата обращения: 30.

04.2018).Вахрушина М. А., Малиновская Н. В. Управленческий учет деятельности медицинских государственных (муниципальных) учреждений: организационные подходы // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 41. С. 2 — 16Букина И.С., Черных С. И. Бюджетирование, ориентированное на результат, и новое правовое положение государственных (муниципальных) предприятий // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика.

2012. N 1. С. 25 — 43. URL:

https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-orientirovannoe-na-rezultat-i-novoe-pravovoe-polozhenie-gosudarstvennyh-munitsipalnyh-predpriyatiy.Столяров С. А., Госсен И. Е. Менеджмент в здравоохранении — актуальная составляюшая современного управления // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 5.;URL:

http://science-education.ru/ru/article/view?id=22 473 (дата обращения: 30.

04.2018). Сугарова И. В. Программный бюджет: вопросы внедрения и применения // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2014. N 4. URL:

http://www.uecs.ru/otraslevaya-ekonomika/item/2888−2014;04−29−10−13−51.Таймасханов Х. Э., Сагов А. И. Бюджетирование как метод управления ресурсами здравоохранения // Вопросы экономики и права. 2012. N 44. С. 171 — 175. URL:

http://law-journal.ru/files/pdf/201 202/201202₁₇₁.pdf.Кисилев С. В., Сабитов Н. Х., Вахитов Ш. М. и др. Специфика экономики и управления здравоохранения. — Казань: Медицина, 2013.

58 с. Гавриленко, В. М. Менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие. — М.: А-Приор, 2010. — 192 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/56 333.

Презентация по Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. [Электронный ресурс] URL: http: // www. zdravo2020.ru/concept/Kontceptciya_razvitiya_zdravoohraneiya_RF_do_2020_goda.ppt.Селезнев Е. Ф. Состояние организации медицинской помощи населению России (ч. 2) // ФАРМиндекс. N 251. [Электронный ресурс] URL:

http://www.phar-mindex.ru/navigator/FMARKET₂₅₂_1.html.Приложения.

Приложение 1Организационная структура ЗАО «ГСП № 6"Приложение 2Порядок представления информации в процессе формирования бюджетов.

Бюджет по статьямзатрат.

Подразделение, ответственное за формирование.

Согласующие подразделения.

УтверждениебюджетаСрок утверждения.

Бюджет доходов.

Финансовый менеджер Бухгалтерскаяслужба.

Фин.директор

За 20 дней до начала периода действия бюджета Фонд опла-ты труда Бухгалтерия Отдел персонала Фин. директор

За 10 дней до начала периода действия бюджета Материаль-ныезатра-ты Финансовый менеджер Бухгалтерскаяслужба, снабженческая служба Фин. директор

За 10 дней до начала периода действия бюджета Потреблениеэнергии, коммунальные услуги Финансовый менеджер Служба АХОФин. директор

За 10 дней до начала периода действия бюджета Амортизация.

Финансовый менеджерФин. директор

За 10 дней до начала периода Прочие расходы Финансовый менеджер

Финансовая служба, бухгалтерская служба Фин. директор

За 10 дней до начала периода Погашение кредитов Финансовый менеджер бухгалтерская служба Фин. директор

За 10 дней до начала периода Налоги и платежи вовнебюджет-ные фонды Бухгалтерия — Фин. директор

За 10 дней до начала периода действия бюджета.