В модели можно добавлять бизнес-величины, вычленять дополнительные данные. Также можно экспортировать модели в форматах, используемых в других приложениях. При импорте или определении моделей из иных источников возможно проведение более точного анализа действия бизнес-процессов. Можно связывать процессы с информационными моделями, организациями, ресурсами. Благодаря настраиваемым и стандартным отчетам возможен обмен данными анализа.
Допускается реализация одновременно нескольких версий моделей и публикация моделей процессов. Главные этапы моделирования бизнес-процессов.Этап 1. Идентификация. На этом этапе идентифицируют бизнес-процессы, описывают границы их моделирования и взаимодействий, нередко ставят различные цели. Процессы могут уже существовать в компании (тогда их описывают, как есть (AsIs)) или разрабатываться, корректироваться (ToBe). Этап 2.
Сбор информации. Основываясь на знаниях о процессе, специалисты занимаются определением его контрольных точек, выявлением в них ключевых показателей, составляют план сбора информации о процессе. Все полученные данные в дальнейшем применяют для анализа. Этап 3. Анализ информации. Сведения, собранные на предыдущем этапе, анализируют, смотрят, не расходятся ли они с фактическими данными (так как следует разработать бизнес-требования к процессу) и прибегают к имитационному моделированию. Этап 4.
Внесение улучшений. Когда разработка бизнес-требований подходит к завершению, их начинают внедрять, внося изменения в методологическую документацию, информационные системы, проводя ряд организационных мероприятий, внося коррективы в систему отчетности и т. д. После того как бизнес-процесс внедрен, его рассматривают как действующий элемент в системе управления процессами. Этап 5. Контроль над внедрением. В определенное время контроля, установленное при внедрении или на основе информации, собранной при плановом мониторинге, анализируют, насколько эффективно введение бизнес-процесса.
В рамках анализа сопоставляют фактические и плановые показатели и делают вывод, нужно ли вносить в бизнес-процесс дополнительные изменения. Если да, то снова начинают непрерывно улучшать бизнес-процессы.Оценка экономической эффективности от внедрения процессного подхода. Наиболее сложным моментом во время внедрения процессного подхода станет оценка результатов процесса. Результативность будет напрямую следовать из процессного подхода и изучения деятельности как процесса, который преобразует вход в выход (результат). Результативность следует рассчитывать на основе всей цепочки главных процессов предприятия. В анализ непременно должно быть включено сопоставление между значениями показателей для отдельных процессов, которое нужно применять в виде средства для улучшения процесса — одной из основных задач применения системы менеджмента качества (СМК). Какая-либо определенная типовая методика количественных оценок эффективности процессов не имеется на предприятиях. Но при этом нельзя безоговорочно считатьрезультат абсолютно достоверным в связи с тем, что оценкаэффективностиотдельно взятогопроцессапроизводитсявладельцемпредприятия, которыйявляетсязаинтересованнымлицом. Использованиевуправлениипроцессногоподходаведеткприменениюинструмента, называющегосябенчмаркинг-наблюдение ипроведениеанализадеятельности, продуктов, атакжеуслугкомпаниидляопределенияееположениясредиконкурентовиулучшенияконкурентоспособностиличнойпродукции.Сменаориентацииотфункциональнойсоставляющейструктурыорганизациикпроцессномуподходуспособнаобеспечитьзаметноеуменьшениевременныхзатрат.
Кромеэтого, выделяютсянекоторыечастныепреимуществапроцессногоподхода:
обеспечениеясностивсехопераций, анализвозможныхпоследствийсбоевинарушенийнаотдельныхэтапахработы, эффективноеуправлениеоперационнымииздержками;
легкостьопределенияключевыхпроцессовиуправленияими, азначит, ирезультатамидеятельностипредприятия;
объединениеразрозненныхдействийфункциональныхподразделений;большаягибкостьпредприятиявизменяющихсяусловияхкаквнутренней, такивнешнейсреды;
повышениеэффективностигоризонтальныхсвязеймежду структурнымиподразделениямиорганизации.
облегчениепроведенияаудитадеятельностиорганизации, необходимогодлявыявленияпроисходящихизмененийвдеятельностикомпании, дляприведенияотчетностивсоответствиистребованиямиустановленныхстандартов;
системностьмышлениясотрудниковорганизации:
функционированиелюбогосоставляющегосистемупроцессаначинаетоцениватьсявтерминахеговкладавцеливсейсистемы, анепоисключительноиндивидуальномукритерию;
реализацияважнейшейидеименеджментакачества:
осуществлениеконтролякачествавпроцессепроизводства, аненавыходеужеготовогопродукта. Начинаявнедрятьпроцессныйподход, менеджменткомпаниидолженбытьготовкприложению существенныхусилийнаполучениеотносительнозаметныхрезультатовэтоговнедрения. Измененияуправленческойсистемыпредприятиянеизбежныдажеприиспользованиипроцессногоподходанеформально, таккаконпредставляетизсебянетольконаборметодовипрограммныхпродуктов, ноещеицелуюидеологию, предусматривающуюосознаниеосновныхнаправленийизадачпоразвитиюпредприятия, атакжеумениераспределятьресурсыиделегироватьполномочия. Пути, накоторыесобственникиименеджерывозлагаютбольшиенадеждыпоповышениюэффективностикомпании:
реструктурированиеактивов, использованиеновыхтехнологийипроведениемодернизацииоборудования, расширениерынкасбыта-требуюточеньбольшихресурсозатрат, если пытатьсяосуществлятьиходновременно. Проблемазаключенавпроведениианализаситуациииподборезадач, которыеосуществимывимеющихсяусловиях, чтобыизбежатьформальноговнедренияизменений, либоостановкипроектовпоизменениям. Организации, которыепытаютсявнедритьпроцессныйподход, частостроятсистемупроцессов неадекватнуюдлясвоихцелейизадач.Естьнесколькопричинэтого.Вопервых, регламентацияпроизводственныхпроцессов самапосебенеможетпривестик повышениюихэффективности. Производственныепроцессыпо причинесуществованияустоявшихсянормиправилорганизацииработысотрудниковможноинужноописывать, ирегламентироватьвследующихцелях:
анализапотерьиузкихместотдельныхпроцессовспоследующейразработкойиреализациеймероприятийпоихустранению;
стандартизациидеятельности, обеспечения повторяемостипроцессов ивозможностиуправленияими;
распространенияопытавфилиалахидочернихструктурах;бенчмаркинга;
созданияновыхнаправленийбизнесанасуществующихпредприятиях;накоплениязнаний и передачиихновымсотрудникам (приобучении, приеменаработу);проведениявнутреннихпроверок, аудита. Во-вторых, вопросрегламентациипроизводственныхпроцессовнеможетрешатьсяформально. Напрактикечастыпримеры, когдасоздаваемыеивнедряемыевцеляхрегламентациивидыдокументовнеудобны, иусотрудниковвозникаютобоснованныесомненияпоповодуихдальнейшегоиспользования. Помимоэтого, существуютформальныеспособыпредставленияврегламентахпроцессов, которыепопростунепригодныдляпроведенияреальногоанализаиуправленияпроцессамипроизводства. Следуетотметить, чтопроцессныйподходдляпринятиярешенийвлечётзасобойположительныйвэкономическомпланерезультатнедлякаждогопредприятия:
обычноследуетвнедрятьданныйподходворганизациях, которыеобладают потенциаломдляроста, ноимеютустаревшийресурсприменяемыхтехнологийпоуправлениюперсоналом. Изэтогоследуетвыводотом, чторегламентацияпроцессовпроизводстваявляетсяполезнойдляулучшенияэффективностидеятельностипредприятиятольковтомслучае, еслируководителиисотрудникипонимаютеёцелиизадачи. Однако, детальноеописаниеипроведениереорганизациипроцессовнеявляютсявсемпутёмвнедренияпроцессногоподхода.Процессынужнопостоянноулучшатьиподдерживатьдостигнутыеуровниэффективности.Безналичиясоответствующейсистемыпоказателейпоуправлениюпроцессаминевозможно.Извсехресурсов, которыеявляютсянеобходимымидляпроведенияизмененийивведенияпроцессногоподхода, можновыделитьрабочеевремяруководителейисобственниковкомпаниидляработывпроектеиобеспечениивовлеченностиуперсонала. Помимоэтого, исполнениебольшогопроектаповнедрениюпроцессногоподходавключаетвсебяобеспечениепомещения, оборудованияисвязи, атакжеапробированныхметодик, информационныхресурсовипрочего. Процессныйподходможносчитатьвнедрённымлишьвтомслучае, еслиорганизацииреальносоздаларабочиемеханизмыпоуправлениюпроцессами.Такжеестьвозможностьзадаватьжелаемыепараметрыработыиконтролироватьполучаемыерезультаты.Контрольнымипараметрами, которымиизмеряютрезультатпроцесса, могутстатьсистемыэкономическихпоказателей, направленныенаоценкудеятельностиопределённыхподразделенийисотрудников, причемнетолькосостороныдостигнутыхрезультатов, ноисостороныкритическихточекзрения. Есливысшееруководствоправильноопределяетивыделяетпоказателиэффективностиирезультативностипроцессов, онополучаетдейственныймеханизмпопринятиюуправленческихрешений, которыеоснованнадостоверныхфактахиинформации. Более эффективноеуправление ведет засобой значительноеулучшениепочтивсехитоговыхрезультатовработыкомпании. Использованиепроцессногоподходакуправлениюпозволитзаметносократитьимеющийсяштат, чтоповлечётзасобойпонижениезатратнаоплатутруда. Внынешнихусловияхпостоянномодернизирующегосяпроизводстваииспользованияновогооборудования, будутповышатьсязатратынавнешнееобучениесотрудников. Предприятия, которыеиспользуютпроцессныйподходдляуправления, имеютвозможностидляснижениязатратповнешнемуобучения, засчётвнутреннегообученияперсонала. Такимобразом, процессныйподходпозволяетсоздатьэффективнуюсистемуинфраструктурногообеспеченияпредпринимательскойдеятельностидлясоответствиясложностямидинамике современнойрыночнойсреды. Однаковнедрениеданногоподходавозлагаетнаруководствокомпанийкачественноновыеобязанности, предусматривающиепостоянноесовершенствованиесистемуправленияиинфраструктурногообеспечения. Помимотого, чтоиспользованиепроцессногоподходаоткрываетдляроссийскихпредприятийдорогу кмеждународнымрынкам, отказотиспользованияфункциональноговосприятияструктурыорганизациипредприятия, отдаваяпредпочтениепроцессному, оновлечётзасобойещемногоплюсов. Безиспользованияпроцессногоподходадляоценкикачестваипринятиюуправленческихрешений, поданнойоценке, невозможнополноценнообеспечитькачественноевыполнениепроизводственныхпроцессов, которыеотвечаютсоответствиюпотребительскиможиданияминуждам. Именно благодаряпроцессномуподходуруководителимогутвыявлятьиформироватьподходыкуправлениюключевымипроцессамипоразвитию вкаждомнаправлениидеятельностипредприятия, совмещаячасторазрозненнуюработудепартаментовинаправлятьихработунадостижениеобщегорезультата.
Заключение
.
В основе работы каждого предприятия, независимо от его размеров и направления деятельности, лежит комплекс процессов. Успешность конкретного предприятия зависит от того, а сколько грамотно выстроено функционирование этих процессов и их взаимосвязь. Оптимизация процессов с помощью процессного подхода является одним из основных средств для увеличения эффективности организации. Многочисленные преимущества процессного подхода заключены в уменьшении операционных издержек, уменьшении затрат времени на выполнение задач, более точном их выполнении, повышении скорости реакции на перемены, в более эффективном использовании основных фондов, повышении качества продукции и предоставляемых услуг, оптимальном использовании оборотного капитала и повышении чувства ответственности сотрудников. Однако, несмотря на вышеперечисленные преимущества, при внедрении процессного подхода российские предприятия сталкиваются с целым комплексом проблем и рисков, борьба с которыми требует значительных временных и финансовых затрат. Тем не менее, переход к процессному подходу необходим для увеличения конкурентоспособности и эффективности в текущей экономической обстановке. Сущность процессно-ориентированного подхода к стратегическому управлению состоит в управлении экономическими ресурсами как процессами. Данный подход рассматривает в качестве объекта управления бизнес-процессы — в противовес управлению функционалом и организационной структурой. Основными характеристиками процессно-ориентированного управления являются следующие его элементы:
владелец процесса — лицо, ответственное за его результаты;
параметры процесса — показатели его эффективности;
вход процесса, т. е. цель его существования (товар, услуга);управление — воздействия на процесс посредством внутрифирменных нормативов, стандартов и регламентов. Процессный подход базируется на следующих принципах:
планирование постоянного улучшения качества конечного продукта;
направленность на удовлетворение клиента;
создание эффективной системы мотивации персонала;
корпоративная ответственность за результаты хозяйственной деятельности всех участников управленческих звеньев. Ориентация системы управления на принципы процессного подхода может быть реализована двумя путями:
эволюционным, что подразумевает внесение изменений в существующую систему управления;
через реинжиниринг бизнес-процессов, что предполагает «принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности». Список использованной литературы.
ГОСТ Р ИСО 9001−2015.
Системы менеджмента качества. Требования. — Введ. 2015−11−01. -.
М.: Стандартинформ, 2015. — 52 с. Бурганова Л. А. Теория управления: Учеб. Пособие.-2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФА-М, 2013.
— 153с. Волкова В. Н., Денисов А. А. Теория систем и системный анализ: учебник для академического бакалавриата. — 2-е изд., перераб. и доп. -.
М.: Юрайт, 2015. — 616 с. Галямина И. Г. Управление процессами: учебник для вузов / И. Г. Галямина. — СПб.: Питер, 2013. -.
304 с. Гапоненко, А. Л. Теорияуправления: учебник для бакалавров / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева.
— М.: Издательство Юрайт, 2014. —.
342 с. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами, процессами. М.: Альпиан.
Паблишер, 201. 620 с. Тебекин А. В. Теория управления: учебник / А. В. Тебекин. —.
Москва: КНОРУС,. 2017. — 342 с. Репин, В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов.
— М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013. — 480 с. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. 4-е изд. -.
М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2015. — 556 с. Баранова И. В., Зайцев А. В. Реинжиниринг как инструмент модернизационной стратегии предприятия // Вопросы инновационной экономики. -.
2016. — № 3. — С. 219−238.Бедрина С. Л., Богданова О. Б., Кийкова Е.
В. и др. Методические рекомендации к моделированию бизнес-процессов университета // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. 2010. № 3. Бекетов Н. В., Федоров В. Г. Формализация модели бизнес-процессов предприятия: информационная интеграция и управление активами // Экономический анализ.
Теория и практика. — 2013. -№.
7. Дружина Д. С., Борисов Д. С. Анализ бизнес-процессов и их дальнейшее моделирование как фактор развития современной организации // Молодой ученый. — 2016.
— № 6. — С. 425−427.Дудоладов А. С., Гегечкори Е. Т. К вопросу о синтезе реинжиниринга бизнес-процессов и экспертных систем // Омский научный вестник.
Сер. Приборы, машины и технологии. 2017 № 2 (152). — С. 108−110. Ермолина Л. В. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере промышленного предприятия // Основы экономики, управления и права.
— 2014. — № 4(16). — С. 82−87. Ишмурадова И. И., Шагаипов Д. Р. Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятиях по выпуску хлебобулочных изделий // Экономика, предпринимательство и право.
— 2016. — № 1. — С. 37−48.
Медведев А. В. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов современного предприятия // Экономика и предпринимательство. — 2016. — № 2. — С.
786−790. Нестеренко В. П., Петрушин С. И., Губайдулина Р. Х., Пашкова Л. А. Методика расчета оптимального варианта технологического процесса в машиностроении // Международный журнал экспериментального образования. — 2015. — № 11−2. — С.
235−238. Никулина Т. Н., Фартушина А. С.
Проблемы моделирования бизнес-процессов в современных организациях // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2015. — Т. 13. -.
С. 4436−4440.
Остроухова Н. Г. Реинжиниринг бизнес-процессов: взаимосвязь с инновационной деятельностью предприятия // Вестник Астраханского государственного технического университета. — 2015. — № 3. — С. 118−125.
Петухов В. И. Инновационная система предприятия и реинжиниринг // Управление инновациями: теория, методология, практика. — 2013. — № 7. — С.
91−97. Пиксайкина О. В., Ходенева Е. А. Экономико-математическая модель оптимизации управления бизнес-процессами производственного предприятия // Вестник Гуманитарного университета. — 2017. — № 1(16). -.
С. 14−19. Романова О. С. Современные модели управления компанией: процессный подход//Менеджмент в России и за рубежом. -.
2015. — № 6. -306 c. Шилов Н. Г., Ермолаев В.
И. Методологические основы интеллектуальной поддержки социально-ориентированных решений в гибких транспортных системах // Научный вестник НГТУ. — 2016. — № 3 (64). — С.
59−72. Щёголева А. С., Гегечкори Е. Т. Роль информационных технологий в проведении реинжиниринга бизнес-процессов // Омский научный вестник. Сер. Приборы, машины и технологии. 2016. № 5 (149). С.
169 — 171.
