— прогнозное заключение по развитию системы управления человеческими ресурсами в данной организации: в таком же векторе совершенствовать уровень образования и поддерживать развитие квалификации, а по производственным рабочим переоценить рост вспомогательных в ущерб основным (если это не аутсорсинг). №Показатели.
Базисный год.
Анализируемый год.
Изменения в % к базисному году1Среднесписочная численность персонала — всего, чел.
в том числе ППП: — рабочихслужащих840 629 139 919 663 104+ 9,4+ 5,4+10,072. Распределение рабочих по характеру производственных операций:
основные-вспомогательные260 371 258 405- 0,77+9,163.Состав работников основной деятельности по полу:
мужчины-женщины485 309 504 338+3,91+9,384.Состав основных производственных рабочих по стажу работы на предприятии:
до 1 года-от 1 до 2 лет-от 2до 5 лет-от 5 лет и свыше243 471 129 253 071 136+4,16−11,760+0,775.Возрастной состав основных производственных рабочих:
до 18 лет-от 18−25 лет-от 26−36 лет-от 37-и свыше2 866 910 127 880 970−9,3+15,94−3,966. Фондовооружённость рабочих (тыс. руб. на чел.).
11 261 461+29,757.Состав работников по уровню образования (чел):
рабочие имеющие:
неполное среднее образование-общее среднее и средне/техническоеслужащие имеющие:
высшее образование-незаконченное высшее-ср/техническое-кандидаты наук301 209 4 795 527 221 265 56 106 124−26,57+26,79+19,14+11,11+10,9−11,118.Распределение вспомогательных рабочих по характеру механизированного труда (чел.):-управление машиной/механизмом-выполнение операций с помощью механизированного инструмента 5 831 321 324−63,79+3,519.Квалификационный состав рабочих: — с 1 — 3 разрядс 4 — 6 разрядс 7 и выше203 282 144 193 334 144−4,92+18,43−6,25ЗАКЛЮЧЕНИЕСформируем экспертное заключение, в котором обоснуем действия организации в базисном и отчётном периоде и проследим тенденции развития в организации в будущем: стратегический и оперативный планы развития персонала (система мер):Мероприятия по достижению целевого профиля культуры компании необходимо включать в общий план стратегических мероприятий. Состав этих мероприятий определяют на основании целей и ключевых показателей эффективности перспективы «Сотрудники и инфраструктура».К примеру, если руководство компании определило в качестве цели усиление бюрократической составляющей корпоративной культуры и переход от исторически сложившейся семейной культуры, то набор показателей и мероприятий может включать те, что отражены в таблице:
Цели и мероприятия по переходу к бюрократической корпоративной культуре.
ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Мероприятия.
ПоказательЕдиница измерения.
Усиление бюрократической составляющей корпоративной культуры.
Соответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому (бюрократическому)%Проведение семинаров по бизнес-инжинирингу.
Обучение ключевых менеджеров современным технологиям регламентации бизнес-процессов.
Степень формализации бизнес-процессов%Составление дерева ключевых для стратегии бизнес-процессов.
Описание ключевых бизнес-процессов.
Доля мотивации сотрудников, связанной с выполнением регламентов%Актуализация системы мотивации компании.
Если же стратегия требует перехода к конкурентной (рыночной) культуре, то ключевые показатели и мероприятия будут выглядеть иначе, как втаблице:
Таблица. Цели и мероприятия по переходу к конкурентной корпоративной культуре.
ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Мероприятия.
ПоказательЕдиница измерения.
Усиление конкурентной составляющей корпоративной культуры.
Соответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому (конкурентному)%Обучение сотрудников технологиям переговоров и продаж.
Проведение командных соревнований между подразделениями компании.
Доля мотивации сотрудников, связанной с достижением результатов%Актуализация системы мотивации компании.
Регулярный выбор лучшего сотрудника месяца с премированием победителя.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Беляева И. Ю. Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект: монография / И. Ю. Беляева. — М.: Кно.
Рус, 2008.
Герасимов Б. Н. Профессиональная подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. — 2014. — № 8. -.
С. 123−128. Герасимов Б. Н., Герасимов К. Б. Управление экономическими системами. -.
М.: ИНФРА-М, 2016. 225 с. Герасимов К. Б. Инструментарий технологизации системы управления процессами организации // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. — 2013. — №.
5 (31). — С. 122−130. Герасимов К. Б. Методология управления операциями организации: подпроцессы, развитие // Вестник Челябинского государственного университета. 2012. — №.
24 (278). — С. 96−101. Герасимов К. Б. Модель проектирования технологии решения функциональных задач управления // Известия Саратовского университета. Новая серия.
Серия: Экономика. Управление. Право. -.
2013. — Т.
13. — № 3−2. — С. 431−438. Герасимов К. Б. Разработка универсальной системы управления операциями предприятия // Вестник Московского финансово-юридического университета. — 2011.
-№ 3. — С. 125−134. Особенности интеграции корпоративной социальной ответственности в сфере распределения функций и полномочий между руководством корпорации // И. Ю. Беляева, М. М. Пухова, Х. П. Харчилава // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление.
— 2015. — № 4. — С.
219−225.Рогозин А. Р. Этические аспекты корпоративной социальной ответственности в условиях экономического кризиса / А. Р. Рогозин // Устойчивое развитие российских регионов: экономическая политика в условиях внешних и внутренних шоков: сборник материалов XII международной научно-практической конференции, г. Екатеринбург, 17−18 апреля 2015 г. — Екатеринбург: [УрФУ], 2015.
— С. 1401−1405.
