Недостатки ассессмент-центра: процедура требует времени и значительных материальных затрат; высокие требования предъявляются к организаторам и наблюдателям. Прежде чем реализовывать ассессмент-центр, руководителю необходимо оценить достоинства и недостатки этого метода и сопоставить все показания к проведению комплексной оценки и возможности компании.
Мероприятие 3: Использовать в практике технологии самомотивации и саморазвития персонала ЛПДС Сокур.
Саморазвитие личности — это сложный многоуровневый процесс качественного самоизменения субъекта на основе интенсивной самомотивации, главной движущей силой, главным инициатором, вдохновителем и стимулятором которого является сам человек, актуализирующий свой духовный и социальнопсихологический потенциал.
Как правило, саморазвитие осуществляется на основе активизации процессов саморефлексии, самооценки, самоидентификации и самосоциализации и предполагает уверенное, эффективное самопредъявление личности социуму в некотором новом качестве.
Поэтому управление саморазвитием личности предполагает самомотивацию. Саморазвитие личности опирается на ряд процессов:
развитие общей компетентности как готовности видеть и участвовать в решении задач социальнопрофессионального совершенствования;
развитие личностной компетентности как готовности видеть и решать задачи личностно-профессионального совершенствования;
развитие способностей и личностной компетентности как способности личностного самосовершенствования; формирование в структуре «Я-концепции» образа «Я — профессионал уровня (класса)»;
определение способов профессиональной самореализации и стратегий профессионального саморазвития; развитие соответствующих навыков и умений.
Для развития потенциала сотрудников ЛПДС Сокур рекомендуется применить технологию самомотивации саморазвития личных качеств в трех основных направлениях: развитие самосознания; развитие компетентности (общепрофессиональной и личностной); развитие способностей, а также навыков и умений самореализации.
Уровень самомотивации и саморазвития сотрудников ЛПДС Сокур формируется на основе следующих основных (базовых) составляющих саморазвития личности: отношения к деятельности; отношения к ценностям; отношения к субъектам деятельности; отношения к себе как к профессионалу; отношения к личностно-профессиональному развитию; инициативы личностно-профессионального саморазвития (прил. Г).
Критерии, по которым можно определить уровень саморазвития сотрудников ЛПДС Сокур, представлены в таблице 3.9.
Таблица 3.9 — Критерии, определяющие уровень саморазвития сотрудников ЛПДС Сокур Деятельность Личность Общение — требовательность;
— организованность;
воли;
; - высокий уровень качества обучения;
— самообладание. — решение конфликтных ситуаций;
— сотрудничество;
деятельности;
; - выразительность, — логический самоанализ.
— нормальный уровень тревожности. — богатство речи Сотрудникам ЛПДС Сокур рекомендуется использовать следующие технологии самомотивации и саморазвития:
Технология самомотивации «Система бонусов». Основной потребностью сотрудников ЛПДС Сокур является потребность в признании. Важно, чтобы сотрудников похвалили, заметили успехи. Как показывает практика, скорее заметят и укажут промахи, чем отметят достоинства (все происходит согласно теории мотивации достижения успеха и избегания неудач).
Также и сотрудники ЛПДС Сокур чаще видят последствия своих недостатков личностных качеств (таких как целеустремленность, обязательность, трудоспособность), нежели концентрируюсь на достоинствах (пунктуальность, эрудиция, коммуникабельность). В этой связи сотрудникам ЛПДС Сокур может помочь «система самобонусов», которая предполагает наличие множества вариантов самопоощрения за хорошо выполненную работу (потраченное с пользой время).
Так же для сотрудников ЛПДС Сокур может быть актуальной такая технология самомотивации как «свидание с самим собой», хотя она больше относиться в тайм — менеджменту, но и для самомотивации она эффективна. Этот метод заключается в том, чтобы включать в свой рабочий график дела, которые либо долго откладываются, либо носят сугубо личный характер и их каждый раз «не успеваем сделать».
В рабочем графике сотрудники ЛПДС Сокур должны «находить» около 0,5−1 часа для завершения плана работ на день и честно выполняете взятые на себя обязательства.
Для сотрудников ЛПДС Сокур, может быть, использоваться такая технология самомотивации как «внешнее пинание». Метод заключается в том, чтобы дождаться внешнего «ускорителя» или «толкателя», когда собственного желания недостаточно для конкретных действий в развитии. Этот метод работает автономно, либо же можно самому организовать себе такое мотивирование.
Составим карту рисков проекта.
В раках проекта считает главными факторами риска: нестабильность кадровой ситуации; возможность ухода персонала к конкурентам; снижение уровня компетенции; замедление роста отдачи от персонала; рост затрат на обучение персонала; возрастание рисков со стороны проверяющих органов; изменение потребностей рынка и необходимость дополнительной переподготовки; риск неэффективности кайдзенпредложений.
Оценка рисков по 5-балльной шкале представлена в таблице 3.
10.
Таблица 3.10 — Оценка рисков ЛПДС Сокур привлеченными экспертами Риск Оценка вероятности Нестабильность кадровой ситуации; 1,7 Возможность ухода персонала к конкурентам; 1,3 Снижение уровня компетенции; 1,25 Замедление роста отдачи от персонала; 1,2 Рост затрат на обучение персонала; 1,4 Возрастание рисков со стороны проверяющих органов; 1,2 Изменение потребностей рынка и необходимость дополнительной переподготовки; 1,1 Риск неэффективности кайдзенпредложений. 0,8 Итого риск 9,95.
Суммарный показатель риска деятельности ЛПДС Сокур оценен в 9,95 баллов.
На рисунке 10 представлена карта риска COSO ERM проекта развития кадровой политики управления персоналом ЛПДС Сокур. Риски анализируются с учетом вероятности их возникновения и степени влияния с целью определения того, какие действия в отношении них необходимо предпринять.
Шкала по Ущербу:
от 0 до 100 т. руб. — МАЛЫЙ от 100,1 до 500 т. руб. — СРЕДНИЙ от 500,1до 800 т. руб. — БОЛЬШОЙ от 800,1 т. руб. — НЕ ПРИЕМЛЕМЫЙ Шкала по Вероятности:
от 0 до 10% - НЕБОЛЬШАЯ от 11% до 50% - СРЕДНЯЯ от 51% до 100% - ВЫСОКАЯ.
В качестве показателя приемлемости риска в рамках риск-менеджмента применим порог в 1,5% от затрат на персонал прошедшего года.
Как видно из карты рисков проекта особое внимание требуют риски № 1,3 и 4, так же важно обратить внимание на угрозы № 2, 6 и 7.
Рисунок 10 — Карта риска COSO ERM.
где:
нестабильность кадровой ситуации;
возможность ухода персонала к конкурентам;
снижение уровня компетенции;
замедление роста отдачи от персонала;
рост затрат на обучение персонала;
возрастание рисков со стороны проверяющих органов;
изменение потребностей рынка и необходимость дополнительной переподготовки;
риск неэффективности кайдзенпредложений.
По оценке привлеченных экспертов, эффект от внедрения предложенного проекта совершенствования кадровой политики управления персоналом ЛПДС Сокур выразится в увеличение следующих параметров системы: снижение моральных издержек, связанных с уровнем удовлетворенности трудом; увеличение профессиональной отдачи персонала; сохранение и улучшение социально-психологического климата; увеличение использования потенциала трудовых ресурсов за счёт повышения уровня мотивированности персонала.
Социальный эффект для ЛПДС Сокур не всегда можно определить в денежном эквиваленте, но значимость его высока.
Оценка экономической эффективности проекта соответствует принципиальной схеме управления эффективностью кадровой работы в ЛПДС Сокур (рис.
11).
Рисунок 11 — Схема эффективности управления кадровой деятельности в.
ЛПДС Сокур
Внедрение разработанных мероприятий в систему кадровой политики управления персоналом ЛПДС Сокур также приведет к получению экономического эффекта в форме получения дополнительного дохода за счет увеличения качества и производительности труда персонала. Планируемый экономический эффект от реализации проекта обуславливает его эффективность.
Рассчитаем эффект, эффективность и срок окупаемости проекта. Сформируем диаграмму Ганта по проекту внедрения изменений: начало проекта планируется в начале 2017 г.: горизонт планирования 3 года; диапазон планирования 1 квартал (прил. Д). Каждый год планируется увеличение отдачи от персонала задействованных в проекте на 18%. Данное предположение основано на результатах оценки внедрения подобных системе в практику ПАО КАМАЗ — согласно отчета Департамента персонала прирост производительности составил 19,3%, для исследуемого предприятия примем оценочный показатель 18%.
Рассчитаем планируемый эффект:
В первый год: 40.37−119.
4992=-79.1292 млн руб.
Во второй год: 95.2732−36.9984= 58.2748 млн руб.
В третий год: 100.
0369−36.9984=63.0385 млн руб.
Эффект нарастающим итогом: 42.18 406 млн руб.
Для оценки общей экономической эффективности проекта:
Интегральный эффект по проекту.
(4).
Где Тр — расчетный период;
Рt — результат в t-й период;
Зt — инновационные затраты в t-й период;
аt — коэффициент дисконтирования для соответствующего периода.
Таким образом, результатом будет повышение бюджетной эффективности затрат на развитие. Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:
(5).
где α - ставка дисконтирования.
Дисконтирование — это метод определения будущей стоимости денежных потоков, т. е. приведение объема будущих доходов к настоящему моменту времени. Для того чтобы правильно оценить их величину, необходимо знать прогнозные значения выручки, расходов, вложений, структуру капитала и ставку дисконтирования, т. е. норму доходности на инвестируемый капитал.
Ставку дисконтирования собственного капитала вы можете рассчитать следующим образом: Re = Rf + b + (Rm-Rf),.
Где.
Rf — номинальная безрисковая ставка дохода;
Rm — средние ставка доходности на фондовом рынке;
(Rm-Rf) — премия за рыночный риск;
b — коэффициент, показывающий изменение цены акции фирмы по сравнению с изменениями цен на акции в данном сегменте рынка (в качестве можно использовать показатель инфляции) П. П. Табурчака, В. М. Тумина [40 с.215] рекомендую использовать следующую формулу для расчета ставки дисконтирования рассчитывается по формуле:
α = a + b + с, (6).
где ставка капитала, а (10%; премия за риск b (2%; уровень инфляции — 5.4%. Следовательно, αt = 10 + 2+ 5.4 = 17.
4%.
Далее определим эффект по проекту внедрения изменений системы развития потенциала персонала ЛПДС Сокур по годам:
2017 г. Эинт1=(-79.1292) * (1 / (1+0,174).
1)= -67,4014 млн руб.
2018 г. Э инт2= (58.2748) * (1 / (1+0, 174).
2)= 58,2748 млн руб.
2019 г. Э инт3= (63.3 846) * (1 / (1+0, 174).
3)= 74,715 млн руб.
Рассчитаем интегральный эффект по проекту внедрения изменений:
(Эинт = (Э2017+ Э2018+ Э2019)= 80,6129 млн руб.
Таким образом, экономический эффект проекта для ЛПДС Сокур: Эинт = 80,6129 млн руб.
2) Для оценки эффективности используем индекс доходности и средней рентабельности. Рассчитаем индекс доходности по проекту:
(7).
где:
Дt — доход в периоде реализации.
Kt — размер инвестиций в периоде.
Расчет по проекту внедрения изменений системы развития потенциала ЛПДС Сокур: ИД= 235,601/193,496=1,2176 — инвестиций по проекту являются эффективными.
Показатель среднегодовой рентабельности инвестиций по проекту:
(8).
СР = (1,2176 -1)/ 3 *100% =7,2534% - по данному показателю инвестиций по проекту являются эффективными.
3) Определим время окупаемости.
Рассчитаем период окупаемости (То) по проекту внедрения изменений системы:
(9).
где К -инвестиции по проекту;
Д -доходы по проекту.
Таким образом: Т0 = 193,496/235,601= 0,8213 года или 0,8213*12=9,9(10 месяцев. Следовательно, проект является эффективным и может быть реализован на практике ЛПДС Сокур.
Заключение
.
Как и любой другой ресурс, кадровый ресурс компании нуждаются в управлении направленной на повышение эффективности использования. Реализация фактора эффективности деятельности персонала предполагает получение полезного результата, выраженного в стоимостной оценке. Обычно в качестве него выступают прибыль, экономия затрат и ресурсов. Экономическая эффективность деятельности персонала — величина абсолютная, зависящая от масштаба производства и экономии затрат. Его можно суммировать во времени и пространстве. В этом случае общая экономическая эффективность представляет собой качественно иную величину, чем сумма отдельных частных эффектов.
Основные выводы заключаются в следующем:
1: Современные исследователи свидетельствуют о внимании к вопросам развития качественных характеристик кадрового состава персонала.
2: Соотношение категорий «кадровый потенциал» и «трудовой потенциал» обуславливает необходимость проведения систематической кадровой работы в отношении развития имеющегося кадрового состава.
3: Использование современных кадровых технологий позволит повысить эффективность процессов развития кадрового потенциала компании .
4: Кадровая политика управления персоналом является важным факторам развития ЛПДС Сокур.
5: Текущая ситуация в сфере реализации кадровой политики персонала ЛПДС Сокур нуждается в модернизации.
6: Основные проблемы лежат в сфере вовлечения персонала, активизации интереса к саморазвитию.
Для повышения эффективности кадровой политики ЛПДС Сокур был выбран вариант проекта состоящего из следующих основных элементов:
Мероприятие 1: Использовать систему Кайдзен для развития кадрового потенциал ЛПДС Сокур;
Мероприятие 2: Повышение объективности оценки наличия потенциала развития персонала ЛПДС Сокур на основе ассессмент-центр.
Мероприятие 3: Использовать в практике технологии самомотивации и саморазвития персонала ЛПДС Сокур.
Реализация предложенных мероприятий позволит получить компании экономический эффект в 80,6129 млн руб.
Проведенная оценка рисков и эффективности позволят констатировать, что предложенные мероприятия сотрудников ЛПДС Сокур эффективны и, следовательно, проект может быть реализован на практике ЛПДС Сокур.
Библиографический список Трудовой кодекс РФ (ред. от 06.
04.2015, с изм. от 02.
05.2015) [Текст]// Собрание законодательства РФ, 07.
01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Аксенова О. А. Справедливость при взаимодействии с подчиненными [Текст] // ЭКО. — 2014. — N 9. — C.180−189.
Бабанов В. Н. Производительное хозяйствование: монография [Текст] / В. Н. Бабанов, Д. В. Воронкина — Тула: Изд-во Тул.
ГУ, 2014. — 345 с.
Базылева М. Мотивационная компонента человеческого капитала [Текст] // Наука и инновации. — 2014. — N 6. — С.48−52.
Баллингтон К. Диаграмма совершенства карьеры [Текст]/ пер. с англ. М. В. Самсоновой // Методы менеджмента качества. — 2012. — N 12. — С.26−30.
Белова А. Карьера в России: как добраться до вершины? [Текст]/ А. Белова, Е. Федяшина // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — N 1. — С.42−48.
Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на предприятии [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 11−12. — С.53−57.
Боковня А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании). [Текст] - М.: ИНФРА-М, 2013. — 144с.
Вандерсмиссен Э. Управление персоналом: нематериальный подход [Текст] // Деловое совершенство. — 2012. — N 11. — С.38−43.
Веснин В. Р. Управление персоналом [Текст]: теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.
Вереникин А. О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А. О. Вереникин, Г. В. Качалов // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. — 2014. — N 4. — С.82−103.
Газизов Р. Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления [Текст]// Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — N 9. — С.90−95.
Жданов Д. А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? [Текст]// Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N 36. — С.53−63.
Канцеров Р. А. Методы оценки потенциала предприятий[Текст] / Р. А. Канцеров, К. Т. Гедиев // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 10. — С.18−23.
Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации [Текст]/ А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. — 2014. — N 1. — С.
82.
Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]// Вестник обществ. мнения. — 2014. — N 3−4. — С.118−126.
Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] - М.: СИНЕРГИЯ, 2013 — 352 с.
Лобанова Т. Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации [Текст]// Организационная психология — 2015 — № 2 — С. 15−21.
Лясников Н. В. Экономика и социология труда [Текст] - М.: Кно.
Рус, 2014. — 280 с.
Маренков Н. Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Изд-во «Феникс». 2013. 448 с.
Макринова, Е. И. Управление персоналом в менеджменте / Е. И.
Макринова, А. Г. Васильев, А. С. Васильева. — СПб. :
Троицкий мост, 2013. — 206 с Материалы компании АО Транснефть-Западная Сибирь ЛПДС Сокур.
Митрахович О. А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией [Текст] // Проблемы управления — 2015. — N 3. — С.121−125.
Мясоедов С. Проблема управления человеческими ресурсами в транснациональных корпорациях [Текст] / С. Мясоедов, Э. Мартиросян, Ю. Бронникова // Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 11. — С.87−92.
Основы бизнес — анализа [Текст] / под ред. В. И. Бариленко. — М.: КНОРУС, 2014 — 401 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. [Текст] - М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. — 255 с.
Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е. Попов, Р. Ческидов // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 3. — С.78−85.
Рубин Ю. Б. Предпринимательство [Текст] - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. — 864с.
Руднев Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 11. — С.93−98.
Рыхтикова Н. Риски персонала организации: особенности оценки и управления [Текст] / Н. Рыхтикова, С. Лысова // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 6. — С.92−96.
Салливан Д. Человеческая аналитика или 10 принципов управления персоналом в компании [Текст]// Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 4. — С.36−39.
Управление инновациями [Текст] / под.
ред.А. В. Богомолова.
Томск: Эль Контент, 2012. — с. 213.
Управление инновационными проектами [Текст] / И. Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б. Культин / Под ред.
И. Л. Туккеля. — СПб.: БХВ-Петербург, 2011. ;
416 с Чернов В. А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами [Текст] // Финансовый менеджмент. — 2015. — N 5. — С.12−39.
Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б. — М.: БИНОМ. Лабораторя знаний, 2012. — 322 с.
Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / В. Алешин, А. Зотова. — М.: Кно.
Рус. 2016. — 376с.
Экономический анализ хозяйственной деятельности / О. Е. Качкова, М. В, Косолапова, В. А. Свободин — М.: Кно.
Рус. 2016. — 360с.
Экономика организации (предприятия) / под ред. Н. А. Сафронова. — М.: Экономисть, 2012. — 618 с.
Экономика организаций (предприятий) / В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2013. — 608 с.
Экономика предприятия / П. П. Табурчака, В. М. Тумина. — Ростов н/Д: Феникс, 2012. — 330 с.
Яхонотова Е. Производительность труда и система управления персоналом [Текст] // Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 9. — С.86−93.
Приложения.
Приложение, А Результаты исследования качественных характеристик кадровой политики персоналом ЛПДС Сокур Суждения Средний балл Интерпретация 1 2 3 Блок 1 Удовлетворенность работой 1.
1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью 7,0 выше среднего 1.
2.Все, кто желает, у нас могут приобрести новые знания и навыки 5,0 среднее 1.
3.В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности 5,0 среднее 1.
4.Рабочие места у нас обустроены 5,9 среднее 1.
5.Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой 5,1 среднее 1.
6.Работа для меня интересна 5,9 среднее 1.
7.Трудовая нагрузка у нас оптимальная 5,1 среднее Средний балл по блоку 5,6 среднее Блок 2 Коммуникации и управление знаниями 2.
1.У нас имеются четкие должностные инструкции и правила развития всех категорий работников 9,0 очень высокое 2.
2.Налажена система коммуникаций и передачи корпоративных знаний 7,0 выше среднего 2.
3.У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.) 7,3 выше среднего 2.
4.У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации и знаний 7,9 выше среднего 2.
5. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация 7,0 выше среднего 2.
6. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству 5,4 среднее.
Средний балл по блоку 7,3 выше среднего Блок 3 Управление развитие персонала 3.
1. Деятельность по управлению персоналом четко и детально организована 8,5 высокое 3.
2.У нас принимаются своевременные и эффективные решения по управлению персоналом 7,9 выше среднего 3.
3.Наши работники участвуют в принятии решений 7,0 выше среднего 3.
4.У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников 7,8 выше среднего 3.
5.Дисциплинарные меры как исключения 7,8 выше среднего 3.
6.Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки 6,9 среднее 3.
7.У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления 7,0 выше среднего 3.
8.Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения 8,0 высокое Средний балл по блоку 7,6 выше среднего Блок 4 Мотивация развития потенциала 4.
1.Система и уровень заработной платы у нас не вызывает нареканий работников 7,5 выше среднего 4.
2.Инициатива персонала у нас поощряется 5,3 среднее 4.
3.Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом 7,0 выше среднего 4.
4.Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки 6,9 среднее 4.
5.У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников 7,0 выше среднего 4.
6.Рвение к труду у нас всячески поощряется 6,8 среднее 4.
7.В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками 6,5 среднее 4.
8.Работники испытывают гордость за компанию 7,5 выше среднего Средний балл по блоку 6,8 среднее Средний балл в целом 6,8 среднее Оценка качества системы управления персоналом проводилась с помощью бальной шкалы:
9,0−10,0 — очень высокое.
8,0−8,9 — высокое.
7,0−7,9- выше среднего.
5,0−6,9 — среднее.
4,0−4,9 — ниже среднего.
3,0−3,9 — низкое.
1,1−2,9 — крайне низкое.
1 — плохое Все качественные характеристики значимы для оценки. Поэтому показатель ниже 4 баллов по любому критерию свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников.
Приложение Б Разработанная методика внедрения Кайдзен ЛПДС Сокур
Приложение В Преимущества и недоставки ассессмент-центра.
Приложение Г Взаимосвязь уровня самомотивации — саморазвития и типа самосознания сотрудников ЛПДС Сокур Уровень Краткая характеристика Высший Интерес к саморазвитию очевиден и постоянен вплоть до завышенного (тенденция к непрерывному обучению в различных формах), обучение и саморазвитие инициируются субъектом вне связи с характером деятельности и задачами ситуации.
Формируется устойчивое дефицитарное самосознание. Высокий Интерес к саморазвитию заметен, постоянен, обусловлен инициативой субъекта и проявляется в высоком уровне ответственности за результаты труда; субъект учитывает контекстные факторы. Формируется развитое самосознание. Средний Интерес к саморазвитию заметен, но носит циклический характер, связанный с периодами напряжения активности, равно стимулируется как внешними объективными обстоятельствами, так и внутренними субъективными факторами. Формируется контекстноеориентированное развитое самосознание. Невысокий.
Интерес к саморазвитию носит эпизодический характер, преимущественно инициируется субъектом в личностно — значимых ситуациях (аттестация, возможность повышения заработной платы, изменения позиции и др.) и заметно проявляется в ситуациях необычайно ярких обстоятельств, конфликтов, экстремальных ситуаций и т. п. Формируется персонально ориентированное самосознание. Допустимый Интерес к саморазвитию носит эпизодический характер, обусловлен сильной внешней мотивацией и наличием ярких обстоятельств; при прекращении или ослаблении действия внешних мотиваторов интерес быстро угасает. Формируется фрагментарное самосознание. Локальный Заметное нежелание самосовершенствования в отдельных сферах деятельности и в процессе выполнения отдельных трудовых операций. Формируется ограниченное самосознание.
Приложение Д Затраты по проекту ЛПДС Сокур на 2017;2019 гг.
Этапы Период 2017 г. 2018 г. 2019 г. 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв Принятие решения 0 Формирование фонда проекта 30.0 Разработка и утверждение концепции мероприятий 2.5 2.5 Изменение системы мониторинга и оценки персонала 25 Изменение системы самомотивации 5 10 Наладка и корректировка формирование Кайдзенкоманд 10 10 Деятельность Кайдзенкоманд проекта 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Практическая мотивация в рамках проекта 6.2496 6.2496 6.2496 6.2496 6.2496 6.2496 6.2496 6.2496 6.2496 6.2496.
Рост затрат 119.
992 36.9984 36.9984.
Рост отдачи 40.37 95.2732 100.
Рост эффективности -79.1292 58.2748 63.0385.
Итого рост затрат 193.
496 Итого рост отдачи 235.
6,01 Итого рост эффективности 42.18 406.
Современные социально-трудовые отношения.
Интеграция социально-экономического пространства.
Глобализация и мобильность социально-экономического пространства.
Рост темпов производства и потребления.
Рост инновационности социально-экономического пространства.
Рост значения знаний.
Рост требований к персоналу.
Рост затрат на персонал.
Мобильности и адаптивности персонала.
Рост компетенции персонала.
Рост качества трудовой деятельности.
Персонал — главный ресурс отечественной организации.
Миссия.
Сильные и слабые стороны.
Внешняя среда.
Ключевые установки кадровой политики.
Состояние рынка труда.
Формирования ограничений и установок кадровой политики.
Цели.
Разработка кадровой политики.
Подбор персонала.
Выбор альтернатив.
Оценка результатов кадровой работы.
Регламентирующие документы.
Распорядительные.
Организационные.
Нормативные.
Положение о деятельности.
Устав.
Приказы.
Распоряжения.
Структура и штатное расписание.
Регламенты деятельности.
Указания.
Решения.
Положения о подразделениях.
Должностные инструкции.
Технологические инструкции.
Методические указания.
Начальник отдела кадров Ведущий специалист Специалист по развитию Инспектор — делопроизводитель Внешняя среда ЛПДС Сокур
Внутренняя среда ЛПДС Сокур
Формирование состава.
Квалификационные требования.
Прогноз вакансий.
Подбор, отбор, набор, найм.
Карьера, ротация.
Аттестация.
Формирование резерва.
Мотивация.
Направления деятельности управления персоналом.
Вероятность, %.
Высокая.
Средняя Небольшая.
Линия принятия решения по риску.
Малый Средний Большой Не приемлемый.
Ущерб, тыс. руб.
Управляющая подсистема.
Управляемая подсистема.
Необходимые затраты и результаты.
Фактические затраты и результаты.
Воздействие.
Этап 1: Аудит системы развития потенциала персонала.
Этап 2: Определение необходимости в модернизации системы.
Этап 3: Принципы Кайдзен.
Этап 4: Процесс внедрение Кайдзен.
Этап 5: Достоинства и недостатки внедрение Кайдзен.
Этап 6: Результаты внедрение Кайдзен.
Выявление проблем Решение о модернизации Формирование принципов Внедрение Оптимизация Формирование потенциала.
Элементы методики внедрения в практику.
1-Проблемы: Слабое использование самомотивации и саморазвития. Субъективное распределение ресурсов для развития потенциала персонала. Слабое вовлечение персонала в развитии .
2 -Определение: Определение основных мотивов и интересов персонала; Определение уровня гармонизации интересов персонала и банка; Определение ресурсов модернизации системы.
3- Принципы: грамотная организация рабочего места; устранение неоправданных потерь; стандартизация; реализация Идеи Кайдзен.
4-Процесс: Отбор целей, включающий обоснование необходимости их решения; Формирование команды проекта и рабочих групп внедрения; Организация постоянной работы по внедрению; Определение ресурсов реализации проекта; Обучение персонала принципам и методам; Аудит К-проектов; Оценка эффективности внедрения.
5 — Оценка: мониторинг достоинств и недостатков.
6 — Результат: определение степени решения проблем системы мотивации персонала.
Ожидаемые результаты этапа реализации методики внедрения в практику.
