Критический путь — 102 дня В связи с тем, что в ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой" количество товаров и рынков невелико, а сбытовая деятельность постоянна и однообразна, наиболее целесообразной для предприятия является функциональная организация отдела маркетинга.
Представляется, что наиболее целесообразно сформировать структуру отдела маркетинга следующего вида (рис. 9).
Рисунок 9 — Структура проектируемого проектного офиса КК ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой".
Планированием деятельности отдела будет заниматься начальник отдела. Маркетолог-аналитик будет осуществлять функции анализа рынка, а также экономической ситуации внутри фирмы, чем частично освободит главного бухгалтера от подготовки аналитических отчетов. Менеджер проектного офиса КК будет заниматься оценкой выполненных работ.
Для оценки эффективности воспользуемся следующей формулой эффективности (Fi (t)):
Fi (t) = Pi (t) — Zi (t), (1).
где Zi (t) — затраты, тыс. руб.;
Pi (t) — результат (экономия), получаемый в результате реализации проектных решений, тыс. руб.
Рассчитаем годовой экономический эффект от реализации проектных решений, приняв за затраты убытки, понесённые в связи с упущенной выгодой от полного прекращения выбытия, вследствие не информированности 2 человек о системе планирования и управления карьерой персонала.
(30 тыс. руб.(2 чел.(3 мес.)(0,3 = 180(0,3 = 54 тыс. руб.
Также затраты на найм 2-х сотрудников составили 4 тыс. руб.
Итого убытки составят 54+4 = 58 тыс. руб.
Годовой экономический эффект составит:
Fi (t) = 405 — 58 = 347 тыс. руб.
Рассмотрим риски разработанных мероприятий (таблица 14). Оценку рисков проведём методом экспертных оценок.
Наибольший вес риска обозначает его наибольшую значимость. Оценка выставляется по пятибалльной шкале. Основные риски касаются достижения целей проектных мероприятий и взаимоотношений с персоналом.
Наибольшими рисками разработанных мероприятий являются риск сопротивления персонала и риск не достижения цели проектных мероприятий. Эти риски связаны между собой. Не достигнуть цели можно, встретив сопротивление персонала. Сопротивление можно предотвратить при помощи проведения объяснений сотрудникам цели изменений, выгод новой системы планирования и управления карьерой и преимуществ для сотрудников.
Таблица 9 — Оценка рисков разработанных мероприятий Вид риска Вес Оценка Взвешенная оценка Риск сопротивления персонала 0,3 5 1,5 Риск увольнений 0,2 3 0,6 Риск срыва сроков проектных мероприятий 0,2 2 0,4 Риск недостижения цели проектных мероприятий 0,3 3 0,9 Итого 1 Таким образом, практическая реализация комплекса указанных основных функций надзора позволяет предприятиям КК ориентации успешно решать производственные и сбытовые проблемы, цивилизованными методами активно вести конкурентную борьбу.
Таким образом, внедрение данных мероприятий будет способствовать снижению текучести кадров, повышению производительности труда, повысит лояльность персонала и его приверженность к компании. Из оценки эффективности мероприятий можно сделать выводы, что внедрение данных предложений целесообразно.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Итак, сильной стороной организации производства было инженерное дело плюс себестоимость, что дает максимальный результат. На сегодня инженерное дело во многом начинает заменяться тем, что называется стартапом, которые создают широкий спектр решений с возможностью отбора. Это, с одной стороны, свидетельствует о том, что острой необходимости в этих решениях для общества нет, и организация производственных процессов в прежнем понимании не востребована. С другой стороны, сохранились отрасли, для которых инженерное дело сохраняет свою значимость (например, энергетика).
Понятие «проектный офис» определено в международном «Своде знаний по управлению проектами» (PMBoK, 5 редакция). Там оно описывается, как некая организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами.
Если говорить более понятным языком, то проектный офис — это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего — инвестиционного проекта. В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами.
Как правило, такие подразделения, как проектный офис, возникают не на пустом месте. Сначала руководством проводится аудит текущей работы организации, а также её результативности, и принимается принципиальное решение внедрить проектный метод работы. После этого осуществляется обследование деятельности компании относительно возможности реализации в ней инвестиционных замыслов и разрабатывается методология ведения программ. Только после внедрения такой корпоративной системы происходит формирование офиса, и запускаются пилотные идеи по новой модели работы.
На начальном этапе внедрения большую роль играет личность руководителя офиса, который должен убеждать людей личным примером, организовывать устойчивые взаимосвязи со специалистами других подразделений, преодолевая сопротивление не заинтересованных в результате руководителей. В таких условиях менеджер должен значительным уровнем полномочий от начала и до самого окончания внедрения идеи.
В организации или компании первым лицом PMO чаще всего выступает заместитель руководителя фирмы или директор департамента или другого структурного подразделения. Это выглядит логичным, поскольку уровень полномочий такого человека высок, но вместе с тем он, в отличие от первого лица компании, сможет уделять внедряемой идее гораздо больше времени.
Именно указанные технологии должны стать источником обновления организации производства, а не бюджетирование, не управление проектами, которые не плодотворны на ранней стадии создания нового рынка. Именно для таких задач предназначен проектный офис, который на основе реального продукта обмена должен обеспечить взаимодействие всех основных элементов новой системы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
.
Книги Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. — М.: «Высшая школа», 2012. — 425 с.
Власова В. М. Основы предпринимательской деятельности. — М.: «Финансы и статистика», 2015. — 278 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2017. — 582 с.
Гличев А. В. Основы управления качеством продукции. — М.: АМИ, 2016. — 231 с.
Кожекин Г. Я., Синица Л. М. Организация производства. Минск: Экоперспектива, 2017. — 294с.
Моляков Д. С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: Учеб. пособ.
М.: Финансы и статистика, 2016. — 370 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2015. — 869 с.
Организация производства: Учебник для ВУЗов / Туровец О. Г., Попов В. Н., Родинов В. Б. и др.; Под ред. Туровца О. Г. — М.: «Экономика и финансы», 2016. — 452с.
Сатановский Р. Л. Организационное обеспечение гибкости машиностроительного производства. — Сп.: Машиностроение, Ленингр. отд-ние, 2018. — 96с.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 330 с.
Ширяев, В. И. Управление предприятием. Моделирование, анализ, управление / В. И. Ширяев, И. А. Баев, Е. В. Ширяев. — М.: Либроком, 2017. — 272 c.
Шишин, С. В. Предпринимательство в условиях глобализации. Проблемы и риски / С. В. Шишин. — М.: Олма-пресс, 2016. — 352 c.
Статьи Казельская А. В. О возможности применения когнитивных технологий при управлении производственной мощностью предприятия // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент, 2017, — № 4(17), — С. 185−192.
Катунина И.В., Конорева Т. В. Развитие проектно-ориентированного управления в компаниях г. Омска // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2017. — № 4. — С. 134−142.
Степнов И. М. Когнитивный менеджмент в промышленности как решение системных противоречий производственного и финансового менеджмента // Экономика и управление в машиностроении, — 2017, — № 6, — С. 9−13.
Степнов И. М. Неоинституциональные предпосылки инновационного развития // Вестник Рязанского государственного радиотехнического университета, 2017, — № 11, — С. 102−104.
Степнов И.М., Садовская Т. Г. Принципы организации производства в ГПС // Машиностроитель, 2016, — № 8. — С. 14−17.
Отчётности и учёты Финансовый отчет ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой" за 2015 год Финансовый отчет ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой" за 2016 год Финансовый отчет ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой" за 2017 год Устав ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой".
Электронные источники Консалтинговая компания «Проектные сервисы» — Проектный офис: новое исследование Global State of PMO 2017 // Консалтинговая компания «Проектные сервисы» — 2017. URL:
http://www. pmservices.ru/project-management-news/proektnyj-ofis-novoe-issledovanie-global-state-of-pmo-2018/ (дата обращения: 11.
03.2018).
Рикардо Родригес — Project Management Office (PMO): 4 Steps to Choose Its Organizational Structure — 2017. URL:
http://www.project-management-podcast.com/index.php/resourcesguide-links/articles/604-the-project-management-office-pmo-4-steps-to-choose-its-organizational-structure (дата обращения: 11.
03.2018).
Чарльз Г. «Чак» Кобб — Проектный офис по методологии Agile — 2017. URL:
http://managedagile.com/2017/12/19/what-is-an-agile-pmo/ (дата обращения: 11.
03.2018).
ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1.
№ Наименование 2015 г. Отклонение план факт I Производственные показатели (тыс.
руб.) 1 Объем выполненных работ, без учета понижающего коэффициента 865 476 847692
— 2,1% 2 Объем выполненных работ, с учетом понижающего коэффициента 829 805 810 066 -2,4% 1.
1. Производство РСР по генподряду 865 476 845 570 -2,3% 1.
2. Прочие 2122 II Финансово-экономические показатели 1 Себестоимость 794 363 762 111 -4,1% 2 Лимит транспортных затрат 92 770 79 856 -13,9% 3 ФОТ 70 502 72 144 +2,3% 4 Прибыль от продаж 35 442 47 955 +35,3% 5 Балансовая прибыль 30 180 36 317 +20,3% 6 Чистая прибыль 23 838 26 659 +11,8% III Нормы и нормативы 1 Среднесписочная численность (чел) 164 170 +3,7% Исполнение технико-экономических и финансовых показателей работы ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой" за 2015 год.
Приложение 2.
Исполнение технико-экономических и финансовых показателей работы ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой" за 2016 год.
№ Наименование 2016 г. Отклонение план факт I Производственные показатели (тыс.
руб.) 1 Выручка от реализации 824 300 990 765 +20,2% 1.
1. Выручка от выполнения объема собственными силами 640 457 580 931 -9,3% 1.
2. Выручка от выполнения объема силами субподрядных организаций 165 993 388 973 +134,3% 1.
3. Повышающий коэффициент 1,025 14 097 20 484 +45,3% 1.
4. Прочая реализация 3813 287 -92,5%/0! II Экономические показатели 2.
1. Себестоимость от продаж 784 100 943 629 +20,3% 2.
2. Прибыль от продаж 40 200 47 046 +17% 2.
3. Рентабельность от продаж 5,1% 5,0% -2,8% 2.
4. Чистая прибыль 30 447 32 426 +6,5% III Показатели по труду 3.
1. Среднесписочная численность (чел) 173 170 -1,7% 3.
2. Среднемесячная заработная плата без учета резерва на 13 з/пл (руб.) 34 041 34 827 +2,3% 3.
3. Производительность труда на 1 работника (тыс.
руб.) 3943 3591 -8,9% IY Нормы и нормативы 4.
1. Лимит расходов из прибыли 1713 4353 +154,2% 4.
2. Затраты на 1 руб. 0,951 0,953 +0,1% Приложение 3.
Исполнение технико-экономических и финансовых показателей работы ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой" за 2017 год.
№ Наименование 2017 г. Отклонение план факт I Производственные показатели (тыс.
руб.) 1 Выручка от реализации 1 455 589 2 723 549 +87,1% 1.
1. Выручка от выполнения объема собственными силами 1 116 173 1 481 803 +32,8% 1.
2. Выручка от выполнения объема силами субподрядных организаций 330 878 964 287 +191,4% 1.
3. Повышающий коэффициент 1,025 8 539 14 012 +64,1% 1.
4. Прочая реализация 0 263 447 #ДЕЛ/0! II Экономические показатели 2.
1. Себестоимость от продаж 1 411 864 2 645 136 +87,4% 2.
2. Прибыль от продаж 43 725 78 413 +79,3% 2.
3. Рентабельность от продаж 3,1% 3,0% -4,3% 2.
4. Чистая прибыль 30 076 61 730 +105,2% III Показатели по труду 3.
1. Среднесписочная численность (чел) 173 191 +10,4% 3.
2. Среднемесячная заработная плата без учета резерва на 13 з/пл (руб.) 39 765 40 123 +0,9% 3.
3. Производительность труда на 1 работника (тыс.
руб.) 6 452 7 758 +20,2% IY Нормы и нормативы 4.
1. Лимит расходов из прибыли 5 664 5 036 -11,1% 4.
2. Затраты на 1 руб. 0,970 0,971 +0,1%.
Рикардо Родригес — Project Management Office (PMO): 4 Steps to Choose Its Organizational Structure — 2017. URL:
http://www.project-management-podcast.com/index.php/resourcesguide-links/articles/604-the-project-management-office-pmo-4-steps-to-choose-its-organizational-structure (дата обращения: 11.
03.2018).
Катунина И.В., Конорева Т. В. Развитие проектно-ориентированного управления в компаниях г. Омска // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2017. — № 4. — С. 134−142.
Организация производства: Учебник для ВУЗов / Туровец О. Г., Попов В. Н., Родинов В. Б. и др.; Под ред. Туровца О. Г. — М.: «Экономика и финансы», 2016. — С. 14−16.
Шишин, С. В. Предпринимательство в условиях глобализации. Проблемы и риски / С. В. Шишин. — М.: Олма-пресс, 2016. — С. 14.
Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2017. — С. 18.
Моляков Д. С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: Учеб. пособ.
М.: Финансы и статистика, 2016. — С. 18.
Власова В. М. Основы предпринимательской деятельности. — М.: «Финансы и статистика», 2015. — С. 15−19.
Моляков Д. С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: Учеб. пособ.
М.: Финансы и статистика, 2016. -С. 28−31.
Казельская А.В. О возможности применения когнитивных технологий при управлении производственной мощностью предприятия // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент, 2017, — № 4(17), — С. 185−192.
Степнов И. М. Когнитивный менеджмент в промышленности как решение системных противоречий производственного и финансового менеджмента // Экономика и управление в машиностроении, — 2017, — № 6, — С. 9−13.
Казельская А.В. О возможности применения когнитивных технологий при управлении производственной мощностью предприятия // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент, 2015, — № 4(17), — С. 185−192.
Ковальчук Ю. А. Концепция опережающей организации производства // Организатор производства, 2016, — № 1, — том 24, — С. 5−9.
Катунина И.В., Конорева Т. В. Развитие проектно-ориентированного управления в компаниях г. Омска // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. — № 4. — С. 134−142.
Степнов И.М., Садовская Т. Г. Принципы организации производства в ГПС // Машиностроитель, 2016, — № 8. — С. 14−17.
Чарльз Г. «Чак» Кобб — Проектный офис по методологии Agile — 2015. URL:
http://managedagile.com/2015/12/19/what-is-an-agile-pmo/ (дата обращения: 11.
03.2018).
Устав ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой".
Устав ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой".
Там же.
Ковальчук Ю. А. Концепция опережающей организации производства // Организатор производства, 2016, — № 1, — том 24, — с. 5−9.
Финансовый отчет ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой" за 2015;2017 год.
Организация производства: Учебник для ВУЗов / Туровец О. Г., Попов В. Н., Родинов В. Б. и др.; Под ред. Туровца О. Г. М.: «Экономика и финансы», 2016. — С. 220.
Финансовый отчет ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой" за 2015;2017 год.
Там же.
Финансовый отчет ООО «Тагра.
С-Нефтегазстрой" за 2015;2017 год.
Выбор подхода к организации надзорной деятельности предприятия.
Разработка организационной структуры отдела контроля качества.
Уточнение функций специалистов, проектирование организационных связей.
Подбор квалифицированных специалистов и оснащение рабочих мест.
Разработка и утверждение положения об отделе и должностных инструкций.
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
Начальник отдела КК.
Маркетолог-аналитик.
Специалист КК.
