Классификация антикризисных стратегий

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• — стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
• — стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• — стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса положительный пример применения стратегии концентрированного роста продемонстрировала компания Johnson’s baby — марка с более чем вековой историей. В XXI веке она олицетворяет идеальное средство ухода за маленьким ребенком. Вся продукция марки разрабатывается в тесном сотрудничестве с педиатрами. Подтверждением качества средств Johnson’s baby служит тот факт, что все продукты данной марки проходят клинические исследования и тестируются в лабораториях компании Johnson & Johnson. Продукция марки Johnson’s baby делится на три группы, соответствующие трем режимам ухода за кожей малыша: средства для смены подгузников, средства по уходу за кожей и средства для купания. К первой группе относятся очищающие влажные салфетки, крем под подгузник и присыпка. Все эти средства гипоаллергенны, способствуют устранению раздражения и воспалений. Именно поэтому ими пользуются и в родильных домах, и в домашних условиях с первых дней жизни малышей.

Вторая группа насчитывает более 14 наименований, в том числе знаменитое масло, детское молочко (лосьон), крем и ватные палочки.

Несмотря на то, что продукция марки первоначально предназначалась исключительно для ухода за новорожденными, компания одновременно позиционирует ее также и для ухода за кожей женщин. Подобное перепозиционирование позволило компании привлечь новые сегменты.

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: — стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Примером применения стратегии интегрированного роста: на московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Эти меры привели к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат — конечный потребитель был исключен посредник.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли.

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• — рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• — текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса,
• — новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т. п.;
• — антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
• — могут быть сокращены потери от налогов;
• — может быть облегчен выход на мировые рынки;
• — могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• — стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
• — стратегия родственной (горизонтальной) диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• — стратегия неродственной (конгломеративной) диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

В сфере пассажирских перевозок компания-оператор «Arriva», находящаяся в собственности Федеральных железных дорог Германии, действует как самостоятельное предприятие и занимает заметное место на рынке пассажирских железнодорожных сообщений Великобритании, несмотря на то, что обслуживает в стране только две франшизы.

Стратегия Arriva отражает то представление, что на разных рынках действуют различные требования: выполняет автобусные пассажирские перевозки в 12 европейских странах; железнодорожные — в шести странах — Великобритании, Дании, Нидерландах, Германии, Польше и Швеции, везде с поддержкой в части доходов от эксплуатационной деятельности. Некоторые контракты, например в Великобритании, требуют от компании брать на себя риски по доходам. В ряде контрактов оговорены выплаты в пользу компании, связанные с уменьшением доходов, а риски остаются в ведении администрации, с которой заключен контракт. В Нидерландах обе стороны несут риски по доходной части.

Arriva имеет широкие взгляды и в политике приобретений. На первый взгляд, кажется странным, что компания, занимающаяся автобусными и железнодорожными перевозками, приобрела депо по ремонту подвижного состава в Кру. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что компания к тому времени уже имела опыт технического обслуживания и ремонта подвижного состава, в т. ч. и для других операторов, например в Германии, где она располагает крупным предприятием Arriva Werke Nord в Нойштрелице. В результате стабильного роста в течение 10 лет численность персонала железнодорожного сектора компании к настоящему времени достигла 6385 чел. (не считая совместные предприятия и другие партнерства), эксплуатируемый парк подвижного состава насчитывает 565 ед.

В настоящее время компания Arriva Deutschland входит в число крупнейших частных железнодорожных операторов Германии:

располагает парком из более 200 поездов;

каждый из ее филиалов в Германии владеет собственной железнодорожной инфраструктурой, которую сам содержит и использует для пассажирских и грузовых сообщений;

получает плату от других грузовых операторов за доступ к 552 км своих линий;

имеет на территории Германии 12 депо, которые обслуживают подвижной состав Arriva и других компаний-операторов и лизинговых;

выполняет техническое обслуживание поездов компании «Osthannoversche Eisenbahnen» (большинство ее акций было приобретено Arriva в 2007 г.), рельсошлифовальных поездов и других путевых машин для базирующейся неподалеку компании «Schweerbau», специализирующейся на работах по укладке, текущему содержанию, ремонту и реконструкции пути.

Arriva не применяет единой технологии в управлении железнодорожными перевозками, не эксплуатирует повсеместно однотипный подвижной состав и не имеет единой стратегии работы во всей Европе, так как каждая страна уникальна. Диверсификация деятельности компании способствует росту объема работ по модернизации и капитальному ремонту для одного из подразделений Arriva и тем самым нивелирует риск снижения доходов в других секторах.

Arriva победила в конкурсе на получение важной франшизы Crosscountry благодаря признанию накопленного ею опыта и доверию к ней. Замораживание цены на топливо для всего парка дизельного подвижного состава на весь период действия франшизы делает базовые расходы относительно предсказуемыми.

Имея более чем двухлетний опыт владения железнодорожной инфраструктурой в Германии, Arriva не считает полезным применить его в Великобритании, например в малонаселенном Уэльсе, находя вертикальную интеграцию приемлемой на замкнутых сетях. Компания выполняет отдельные работы по модернизации станционных сооружений и зданий в Уэльсе в рамках национальной программы по развитию станций с тем же качеством, но со значительно меньшими расходами, чем могла бы это сделать компания инфраструктуры железных дорог Великобритании «Network Rail» (которая, тем не менее, оказывает Arriva поддержку в этом вопросе).

Существование отдельной компании инфраструктуры, оказывающей услуги операторам, Arriva находит разумным. Если размеры платы за пользование инфраструктурой можно оспаривать, считая их завышенными, то сам принцип верен. Взаимоотношения Network Rail — нынешнего владельца инфраструктуры — с компаниями-операторами улучшаются.

Продвижение Arriva на рынке железнодорожных перевозок шло не без спадов. Доходы от пассажирских перевозок в 2008 г. составляли 39% всех поступлений компании. Доходы отделения железнодорожных сообщений в странах континентальной Европы выросли на 11,6% (без учета новых приобретений). Дальнейшее развитие планируется без приобретения других компаний, но за счет получения новых контрактов или создания совместных предприятий. Даже во время рецессии реализуемая компанией стратегия роста дает эффект. Присутствуя в Европе более 10 лет, Arriva развивает диверсифицированную базу функционирования. Одной из причин следования этой стратегии было стремление распределять риски. Как показало время, даже во время рецессии такой подход гарантирует финансовую стабильность.

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

Пример из практики бизнеса. Одним из крупных сегментов российского рынка персональных компьютеров являются государственные ведомства и организации. Следует отметить, что в настоящее время Россия неожиданно оказалась мировым лидером роста компьютерных продаж, поэтому государственный сегмент, как один из наиболее быстро растущих, является лакомым кусочком для производителей ПК. Однако, зарубежным компаниям выход на данный сегмент закрыт, поскольку, согласно постановлениям правительства, большая часть российских ведомств обязана закупать технику только у отечественных производителей. В связи с этим, американская компания Hewlett-Packard (НР) начала сборку компьютеров на мощностях российской компании «Аквариус», которая располагает всеми нужными госчиновникам и силовикам сертификатами и лицензиями и может не только собирать ПК из комплектующих НР, но и продавать их. В случае успешного развития проекта НР планирует увеличить свою долю на российском рынке ПК.

антикризисный банкротство продажа.