Курсовая работа должна быть по стратегическому анализу компании

На основе построенной SWOT-матрицы (табл. 2.7) можно сделать вывод, что организация, используя стратегию интегрированного роста, может успешно функционировать и развиваться, привлекая все новых посетителей и приобретая преимущества перед своими основными конкурентами.

Таблица 2.8.

Матрица возможностей ГБУК «Кино-досуговый центр «СОЛОВЕЙ».

Вероятность использования возможностей Влияние Сильное Умеренное Малое Высокая Открытие еще одного зала с более комфортными креслами Разработка маркетинговой стратегии.

Разработка и включение доп. услуг.

Средняя Улучшение экстерьера снаружи здания.

Низкая Организация ночных сеансов Из данной матрицы, можно увидеть, что главными возможностями учреждения являются — открытие еще одного зала (за счет государственных субсидий, при предоставлении экономического обоснования), с более новым оснащением (новые кресла, экран, аудиосистема), так же разработка маркетинговой стратегии, которая позволит грамотно спланировать использование всего потенциала киноцентра и включение дополнительных услуг (бар, игровые автоматы и др.), привлекающее больше клиентов. Средней по значимости возможностью является улучшение экстерьера снаружи здания, это позволит завлекать посетителей положительным имиджем. Низкой возможностью считается организация ночных сеансов, так как ночью месторасположение киноцентра отдаленно от метро, от центра города и отсутствует возможность расширения штатного расписания для организации ночных смен, так как фонд заработной платы ограничен.

Таблица 2.9.

Матрица угроз ГБУК «Кино-досуговый центр «СОЛОВЕЙ».

Вероятность реализации угрозы Возможные последствия Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая Стремительное развитие дорогостоящих технологий (спецэффектов) в сфере кинопоказа и кинооборудования Средняя Конкуренты (более широкий ассортимент показываемых фильмов, наличие скидочных и бонусных карт, доп. услуги, известные бренды) Низкая Нестабильная экономическая ситуация в стране (увеличение цен на материалы, оборудование) По данной матрице угроз, можно сделать вывод — самой большой угрозой является стремительное развитие технологий показа, из-за которых киноцентр может устареть, но так как учреждение государственное, то при предоставлении экономического обоснования, могут выделиться средства на обновление оборудования, следовательно, угроза не разрушит киноцентр. Средней угрозой являются конкуренты, так как у некоторых дистрибьюторов условия сотрудничества не подходят для государственного учреждения, поэтому ассортимент показываемых фильмов у конкурентов выше, так же коммерческие сети кинотеатров предоставляют дополнительные услуги (бар, игровые автоматы и др.), расположение как правило в ТРК, эта угроза минимизируется внедрением в учреждение бара и развлекательного зала. Низкая угроза — это нестабильная экономическая ситуация, в связи с этим может произойти снижение уровня предоставления субсидий учреждения, что повлечет за собой снижение уровня качества предоставляемых услуг, в том числе уменьшение количества рекламы, сокращение количества сеансов и т. д.

Поскольку это касается только приносящий доход деятельности учреждения, то на выполнение государственного задания (на которое гарантированно выделяется финансирование) данная ситуация практически не повлияет, следовательно, учреждение будет функционировать.

Из приведенного выше анализа (Табл. 2.7, 2.8, 2.9) можно сделать вывод, что учреждению необходимо внедрить стратегию интегрированного роста, так как при предоставлении веского технико-экономического обоснования учреждение может рассчитывать на государственную поддержку по передаче в оперативное управление дополнительных площадей под уставную деятельность. Для освоения новых площадей учреждению будут выделены государственные субсидии, на которые будут выполнены проектные и ремонтные работы, приобретено высокотехнологичное оборудование. При реализации всех запланированных мероприятий стратегии значительно повысится уровень и качество предоставляемого сервиса оказания культурных услуг.

2.3 Выбор и обоснование стратегии развития ГБУК кино-досуговый центр «СОЛОВЕЙ».

Рис. 2.1 Дерево целей ГБУК «Кино-досуговый центр «СОЛОВЕЙ».

1. Открытие нового кинозала (за счет выделенных учреждению целевых субсидий на выполнение государственного задания):

1.

1. Проведение маркетингового исследования:

1.

1.1. Прогноз предпочтений кинозрителей;

1.

1.2. Анализ экономического положения населения;

1.

1.3. Анализ экономического положения кинематографа;

1.

2. Получение дополнительных площадей, предоставленных учредителем учреждения (Комитетом Имущественных Отношений Москвы) на праве оперативного управления:

1.

2.1. Проектирование;

1.

2.2. Выполнение строительных работ;

1.

2.3. Ввод в эксплуатацию;

1.

3. Закупка оборудования:

1.

3.1. Проектные работы;

1.

3.2. Закупка;

1.

3.3. Обучение персонала, посещение профессиональных выставок «КИНО ЭКСПО»;

2. Повышение качества услуг:

2.

1. Организация зоны развлечения:

2.

1.1. Маркетинговые исследования;

2.

1.2. Установка электротехнических предметов интерьера;

2.

1.3. Регулярные обновления игровых автоматов;

2.

2. Ввести акции, бонусные системы:

2.

2.1. Договоренность с партнерами;

2.

2.2. Начать выпуск пластиковых карт;

2.

2.3. Купить оборудование и программное обеспечение;

2.

3. Обеспечение исправности инвентаря, санузлов, электрики:

2.

3.1. Регулярный осмотр и исправление неполадок санузла, предметов интерьера зрительного, фойе, и других помещений кинотеатра;

2.

3.2. Осмотр и исправление неполадок в системе электроснабжения;

2.

3.3. Осмотр и устранение неполадок системы водоснабжения и канализации;

На настоящем этапе развития киноцентра, необходимо провести маркетинговое исследование, с помощью которого можно узнать предпочтения зрителей, так же проанализировать их экономическое положение и кинематографа в целом. Киноцентр может рассчитывать на поддержку государства (получение субсидий на выполнение государственного задания), в связи с этим можно утверждать, что получение новых площадей, оборудования и организация зоны развлечения — осуществимая цель.

Первоначально необходимо провести маркетинговое исследование, с помощью которого мы узнаем предпочтения зрителей и, исходя, из этого выбрать нужный формат нового зала. Далее написать экономическое обоснование, представить все необходимые расчеты и в случае положительного ответа, закрепление дополнительных площадей оперативного управления.

Помещения будут оформляться, чтобы впоследствии была возможность сдачи под аренду для организации зоны отдыха и бара, так как в Уставе учреждения не прописана деятельность связанная с организацией точки питания и развлекательной зоной.

План организационно-технических мероприятий представлен в таблице 2.

10.

Таблица 2.10.

План Организационно-технических мероприятий ГБУК «Кино-досуговый центр «СОЛОВЕЙ» на 2017;2018 год.

№ п/п Наименование мероприятия Ответственный за исполнение (лицо или подразделение) Сроки реализации Предельно допустимые затраты на реализацию, тыс. руб. Ожидаемый результат 1 Маркетинговое исследование Отдел менеджмента Декабрь 2017 -Февраль 2018 150,0 Получение сведений необходимых для экономического обоснования необходимости получения дополнительных площадей 2 Оформление дополнительных помещений Заместитель директора по хоз. деятельности Июнь 2018 100,0 Получение дополнительных помещений и закрепление их за учреждением на праве оперативного управления 3 Проектирование, ремонт помещений и ввод их в эксплуатацию (прием комиссии МВК) Заместитель директора по хоз.

деятельности, Главный инженер Июнь — Октябрь 3200,0 Новые отремонтированные площади, готовые к использованию 4 Закупка оборудования Заместитель директора по хоз. деятельности, Главный инженер, Администратор Июнь-Октябрь 7500,0 Укомплектация новых отремонтированных помещений высокотехнологичным оборудованием для проведения кинопоказа и культурно-массовых мероприятий 5 Организация зоны развлечения Директор, Заместитель директора по хоз. деятельности Сентябрь-Октябрь — Определение арендатора методом проведения аукциона на право использования помещений для организации зоны отдыха 6 Ввод акций и бонусных систем Директор, Заместитель директора по репертуарному планированию Октябрь 200,0 Увеличение численности посетителей, следовательно, увеличение валового сбора 7 Обеспечение исправности инвентаря, санузлов, электрики Главный инженер Постоянно — Создание привлекательного имиджа для посетителей, обеспечение безопасности зрителей и гостей В итоге, пройдя все ступени запланированных мероприятий значительно улучшится сервис, расширится круг оказываемых услуг населению, что привлечет большее число потребителей.

Заключение

.

В курсовой работе раскрыты такие понятия как стратегическое управление, стратегия, виды стратегий, так же выполнены цели, поставленные во введении: определены сущность и роль стратегического управления организации, порядок разработки и реализации стратегии развития ГБУК «Кино-досуговый центр «СОЛОВЕЙ», проанализированы основные технико-экономические характеристики учреждения; изучена внешняя и внутренняя среда учреждения; обоснован вид и содержание избранной стратегии развития, разработан перечень основных мероприятий по реализации избранной стратегии.

Предложенная в курсовой работе стратегия интегрированного роста может быть использована для внедрения в ГБУК «Кино-досуговый центр «СОЛОВЕЙ», так как она направлена на расширение учреждения за счёт освоения переданных в оперативное управление дополнительных площадей. Создаются благоприятные условия для расширения спектра оказываемых культурных услуг, повышения их качества. Это приведет к повышению эффективности деятельности, конкурентоспособности, что позволит киноцентру удовлетворить культурные потребности населения в полном объеме и повысить конкурентоспособность.

Книги, учебные пособия:

1. Байков Е. А., Евменов А. Д., Морщагина Н. А., Учебное пособие «Стратегический менеджмент». —.: Изд-во ГИКиТ, 2015. — 271 с.

2. Веснин В. Р., Основы стратегического менеджмента.

М.: Триада ЛТД, 2007. — 384 с.

3. Виханский О. С., Стратегическое планирование: Учебник. М.: Гардарики, 2008 г. — 296 с.

4. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2010. — 464 с.

5. Гончарук В. А. Развитие предприятия. — М: Дело, 2000. — 208 с.

6. Дашян М. С. Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса. — М.: Эксмо, 2009. — 352 с.

7. Есипов В., Маховикова Г., Терехова В. Оценка бизнеса. — .: Питер, 2001. — 416 с.

8. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: ООО «Новое знание», 2000. — 688 с.

9. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.

10. Чернышев М. А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 506 с.

Интернет источники:

11. Кафедра теории и технологий в менеджменте.

http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=36strateg.

Повышение конкурентоспособности.

2.

1.

2.3.

2.

2.

2.

1.

1.

3.

1.

2.

1.

1.

2.

3.1.

2.

2.1.

2.

1.1.

1.

3.1.

1.

2.1.

1.

1.1.

2.

3.2.

2.

2.2.

2.

1.2.

1.

3.2.

1.

2.2.

1.

1.2.

2.

3.3.

2.

2.3.

2.

1.3.

1.

3.3.

1.

2.3.

1.

1.3.