Оценка и контроль выполнения стратегии

Откл. благоприятные (неб;

лагоприятные), тыс. руб. За Мес. (январь) Нараста;

ющим ито;

гом (I кв-л) За месяц Нарас;

тающим итогом 1) Офис генерального директора.

2) Главный бухгалтер

3) Гл. инженер (центр затрат).

4) Управляющий делами.

5) Коммерческий директор

(центр выручки).

6) Отдел оптовых продаж (центр выручки) Всего контролируемых расходов 120.

3320 400.

10 800 2.

(4).

(179).

(10).

(6).

(4).

(201) 8.

(20).

(412).

(40).

(2,4).

(1,6).

(504).

Из таблицы 8 видно, что в ПАО «Славянская палитра» выделяют 6 центров ответственности. Рассмотрим более подробно бюджет центра ответственности ПАО «Славянская палитра» за I квартал 2017 г., который возглавляет главный инженер фирмы:

Таблица 9 — Бюджет центра ответственности ПАО «Славянская палитра», возглавляемого главным инженером за I квартал 2017 г.

Центры ответственности ПАО «Славянская палитра» Бюджет, тыс. руб. Откл. благоприятные (неб-лагоприятные), тыс. руб. За Месяц (январь) Нарастаю;

щим ито;

гом (I кв-л) За месяц Нараста;

ющим итогом Главный инженер Исполнительный отчёт за месяц.

1) Главный технолог.

2) Химик-специалист.

3) Инженер по техники безо;

пасности (ТБ).

4) Отдел производства.

5) Отдел покраски.

6) Дизайнер Всего контролируемых расходов.

(20).

(18,66).

(21,34).

(59).

(30).

(30).

(179).

(20).

(28).

(32).

(232).

(50).

(50).

(412).

Далее детализируем отдел производства ПАО «Славянская палитра», выделив основные затраты, осуществленные данным отделом.

Таблица 10 — Бюджет отдела производства ПАО «Славянская палитра» за I квартал 2017 г.

Центры ответственности ПАО «Славянская палитра» Бюджет, тыс. руб. Отклонения благоп;

риятные (неблагоп;

риятные), тыс. руб. За Месяц (январь) Нарастаю;

щим ито;

гом (I кв-л) За месяц Нарастаю;

щим итогом Отдел производства:

Исполнительный отчёт за месяц.

— Основные материалы.

— Прямая зарплата.

— Подготовительное время.

— Коммунальные услуги.

— Поставщики.

— Инвентарные принадлежности.

— Прочие Всего контролируемых расходов.

(20).

(40).

(4).

(0,8).

(1).

(1,2).

(59).

(80).

(140).

(2).

(2).

(2).

(4).

В отчётах, приведённых в качестве примера, показываются только бюджетные данные и отклонения. Эта форма акцентирует внимание на отклонениях и иллюстрирует управление по отклонениям. Руководители ПАО «Славянская палитра» не останавливаются на тех частях отчёта, где всё идёт гладко.

Таблица 11 — Анализ отклонений по центрам ответственности ПАО «Славянская палитра» за I квартал 2017 г.

Подразделения ПАО «Славянская палитра» Бюджет, тыс. руб. Бюджет,.

% Отклоне;

ния, тыс. руб. Отклонения в % к бюджету Генеральный директор 400 3,7 8 +2 Бухгалтерия 260 2,4 -20 -7,7 Главный инженер 75 400 69,8 -412 -1,4 Управляющий делами 1300 12 -40 -3,1 Коммерческий отдел 780 7,2 -2,4 -0,3 Главный товаровед 520 4,8 -1,6 -1,2 Итого 10 800 100 -504 -4,7.

Из таблицы 11 видно, что наибольшие неблагоприятные отклонения наблюдаются в бухгалтерии ПАО «Славянская палитра»: они составляют 7,7% от планируемого бюджета.

Так же перерасход по планируемым средствам бюджета наблюдается в отделе ПАО «Славянская палитра», возглавляемом управляющим делами — 3,1%.

Перерасход средств наблюдается практически по всем центрам ответственности ПАО «Славянская палитра»: отдел, возглавляемый главным инженером, перерасходовал средства на 1,4%; главным товароведом — 1,2%.

В целом можно сделать следующий вывод:

Неблагоприятные отклонения по всем центрам ответственности ПАО «Славянская палитра» составили 4,7%, что говорит о недостаточно эффективном контроле в ПАО «Славянская палитра» за использованием планируемого бюджета на реализацию стратегии фирмы.

Распространена также форма отчёта с тремя графами вместо двух. Например, основная заработная плата производственных рабочих из отчёта начальника отдела производства ПАО «Славянская палитра» выглядит так:

Таблица 12 — Отчёт по заработной плате отдела производства ПАО «Славянская палитра» за I квартал 2017 г.

Статья Бюджет, тыс. руб. Фактический результат, тыс. руб. Отклонения: благоприятные (неблагоприят;

ные), тыс. руб. % отклонений к бюджетным суммам Теку-щий месяц Нарас-тающим итогом за год Месяц Нарас-тающим итогом за год Месяц Нарас;

тающим итогом за год Месяц Нарас-тающим итогом за год 1 2 3 4 5 6 7 8 Основная зарплата производс;

твенных рабочих.

(40).

(140).

(8%).

(9,4%).

Таким образом, в ПАО «Славянская палитра» центрами ответственности для контроля реализации стратегии являются укрупненные, основные структурные подразделения предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Таким образом, что лишь 12% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой, так как предварительная разработка стратегии позволяет более эффективно осуществлять свою деятельность, увеличивая прибыльность фирмы.

Стратегия — это концепция достижения победы, это разработка стратегических и тактических действий, ведущих к достижению цели. В стратегическом менеджменте стратегию организации рассматривают как совокупность ее миссии, главных целей и основных способов их достижения. На первом этапе разработки стратегии формируется корпоративная миссия, на втором этапе определяют достижимые цели, третий этап — разработка самой стратегии.

К стратегиям в стратегическом менеджменте относят следующие стратегии: концентрированного роста, интеграции (горизонтальной и вертикальной), диверсификации, сокращения.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения поставленных целей, и тем, на достижение каких результатов нацелена ее деятельность.

ПАО «Славянская палитра» производит бумагу и обои. До 2007 г. фирма занималась только производством обоев, закупая для этого бумагу у разных поставщиков.

Фирма работает эффективно, так как в течение всего анализируемого периода получала только прибыли, убытки отсутствовали.

Руководством фирмы ПАО «Славянская палитра» было принято решение создать дочернюю структуру по производству бумаги — ООО «Палитра цвета».

Создание фирмой ПАО «Славянская палитра» дочерней фирмы и введение нового вида деятельности (производство бумаги и картона) и является реализацией стратегии обратной вертикальной интеграции, так как произошел «откат» назад, к поставщикам.

Произошло сокращение цепочки от поставщика к производителю, т. е. уменьшение посредников, что дало возможность фирме ПАО «Славянская палитра» снизить цены на свою конечную продукцию — обои.

Создание филиала по производству бумаги и картона окупится за 3,5 месяца. Чистая прибыль филиала за первый год с начала осуществления проекта составит 4156 тыс. руб. Чистая прибыль за второй год составит 5867 тыс. руб.

Контроль отклонений по результатам реализуемой стратегии осуществляется в центрах ответственности, которые являются отдельным сегментом фирмы, руководители которого подотчётны за определённый участок работ данного сегмента. Учёт ответственности в фирме ПАО «Славянская палитра» — это система, которая измеряет (оценивает) планы и действия по каждому центру ответственности.

ФЗ от 26.

12.1995г. № 208-ФЗ (в ред. от 29.

07.2017г.) «Об акционерных обществах», статья 7 «Публичные и непубличные общества» // Правовая система Гарант.

Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник. — М.: Омега-Л, 2015. — 517 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — М.: Кно.

Рус, 2011. — 377 с.

Заказнов А. Б. Реализация стратегии — путь к успеху // Стратегический менеджмент. — 2017. — № 5. — С. 7−11.

Клейнер Г. В. Стратегия предприятия — М.: Дело и сервис, 2014. — 431 с.

Кнорринг В. И. Искусство управления: учебник. — М.: Бек, 2011. — 428 с.

Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — М.: Инфра-М, 2010. — 582 с.

Ладанов И. Ю. Практический менеджмент. — М.: Ника, 2014. — 416 с.

Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. — С.-Пб.: Наука, 2011. — 379 с.

Мельничук Д. В. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент. — 2017. — № 5. — С. 3−7.

Милгром П. Экономика, организация и менеджмент. — СПб.: Экономическая школа, 2010. — 517с.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент. — М.: Кно.

Рус, 2011. — 496 с.

Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Под ред. М. А. Чернышева. — Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 507 с.

Тренев Н. П. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов. — М.: Приор, 2016. — 374 с.

Фатхутдинов Р. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Дело, 2017. — 448 с.

Экономист по финансовой работе.

Бухгалтерия.

Экономический отдел.

Заместитель генерального директора по экономике.

Достижимые цели.

Миссия.

Видение.

Личные цели.

Анализ организацион-ных ресурсов.

Анализ отрасли Химик-специалист.

Главный технолог.

Производствен;

ный отдел.

Личные характеристики владельца-управляющего Главный инженер

Юрист-консультант.

Экспедитор

Магазин рознич;

ной продажи.

Отдел оптовых продаж.

Отдел сбыта.

Отдел снабжения.

Бухгалтерия.

Экономический отдел.

Управляющий делами.

Коммерческий директор

Зам. директора по экономике.

Генеральный директор

Использование глагольных оборотов Увеличить выручку Определить средней размер выручки Конкретность содержания Сократить время реакции Повысить степень удовлетворенности.

на запросы клиентов Ориентация на результат Интенсифицировать Построить систему управления обслуживание клиентов работой с ключевыми клиентами.

Культура Среда Ценности.

Изменения.

Воздействия экономики и конкуренции.

Формулировка целей Стратегические цели.

Сбалансированность в перспективах.

Ориентация на результат:

— отличать цели от стратегических мероприятий.

Соответствие:

— относится ли цель к этому уровню?

Не больше 20 целей:

— стратегически релевантны.

Стратегические цели как результат.

Потенциал.

— стратег. цель 1.

— стратег. цель 2.

Процессы.

— стратег. цель 1.

— стратег. цель 2.

Клиенты.

— стратег. цель 1.

— стратег. цель 2.

Финансы.

— стратег. цель 1.

— стратег. цель 2.

Вариант действий Ж Вариант действий З.

Вариант действий Д Вариант действий Е.

Вариант действий В Вариант действий Г.

Вариант действий, А Вариант действий Б.

Законодательные и политические воздействия.

Задачи.

Кадры.

Структура.

Рез-ты.

деятти.

Изменения.

Изменения.

Область деятельности.

Область деятельности.

Область деятельности.

Область деятельности.

Потенциал.

Процессы.

Область деятельности.

Вводимые.

ресурсы Сектор учёта расчётных операций.

Сектор учёта товарных операций Главный бухгалтер

Экономист по труду Цели орга-низации.

Техноло;

гия.

Внешняя граница организации.

Социокультурные и культурные воздействия.

Область деятельности.

Клиенты.

Область деятельности.

Область деятельности.

Финансы.

BSC.

Стратегические варианты действий ЦЕНА Получе;

ние обыч;

ной нор;

мы при;

были.

ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТА Цели в области:

— рекламной работы.

— исследования рынка.

— организации предва;

рительных продаж.

— стимулирования сбыта.

— персональной реали;

зации.

ДОВЕДЕНИЕ ПРОДУК;

ТА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ Цели в области:

— выбора каналов то;

вародвижения.

— складирования и от;

грузки товаров.

— транспортировки.

— послепродажно;

го обслуживания.

ПРОДУКТ.

— разработка продукта с требуемыми пара;

метрами.

— обеспечение требуемого объёма производства при минимуме себестоимости.

— создание имиджа фирмы.

Внешняя среда.

Воздействия поставщиков и технологий.

Товаровед.

Секретарь-референт.

Перспективы и области деятельности.

Базовая стратегическая ориентация как исходный пункт.

Долгосрочная структура.

Факторы.

Агрегированное действие.

Результаты.

Управление чело-веческими ресурсами.

2015 г. 2016 г. 2017 г.

Идентичность Группа.

Управление кооперацией.

Менеджмент изменений.

Сотрудники.

Менеджмент участий.

Потенциалы Горизонтальная.

Интеграция.

Изменения.

Вперёд.

(прямая).

Назад.

(обратная) Вертикальная.

Совокупность главных целей и основных способов их достижения.

Системы контроллинга.

Улучшить доступ к рынку.

Оптимизация процессов.

Кооперация.

Процессы.

Рынок.

Финансы.

Направление развития в определенный период времени.

Комплекс-ный план развития.

Симбиоз запла-нированных дей-ствий и реакции на непредвиден-ные ситуации.

Обязательство действовать определенным образом.

Концеп-ция дос-тижения успеха.

Стратегия организа-ции, это: