Теоретические основы управления сопротивлением изменениям в организациях

Сущность и виды организационных изменений

В современных условиях организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

Необходимость проведения стратегических изменений в организации обусловлена двумя причинами: переходом от одного стратегического состояния к другому и непрерывностью характера адаптации организации к изменениям внешней среды Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — М.: 2008. — 496 с.

В менеджменте организации принято разграничивать понятия «изменение» и «развитие». Под изменением понимают любое действие по обновлению чего-либо. Развитие — это процесс закономерного изменения, перехода от одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему. Таким образом, развитие в отличие от изменения может быть только прогрессивным.

Организационное развитие — это комплекс мероприятия, направленных на осуществление крупных изменений в организации.

Организационное развитие можно охарактеризовать следующим образом:

• · это планируемый и долгосрочный процесс;
• · это процесс, ориентируемый на проблемы;
• · это целостная технология, включающая в себя все элементы и связи организационной системы управления;
• · это процесс управления, ориентированный на результат Распопов В. М. Управление изменениями: учеб. Пособие. — М.:Магистр, 2008. — 333с., с. 79.

В наиболее общем виде организационное развитие предприятий описывается как процесс позитивных качественных изменений в них, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

Организационные изменения — «это решения руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях, стратегиях, структуре, персонале, товарах организации, освоение предприятием новых идей или моделей поведения» Ньюстром Дж. В. Организационное поведение. / Дж. В. Ньюстром — Питер, 2006. -448с.

Изменения, происходящие в организациях, могут быть вызваны как внешними факторами, так и давлением внутри организации. Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, — это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Внешние воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Изменения в любой части организации, как правило, оказывают влияние на организацию в целом.

Внешние факторы, вызывающие изменения это:

• · Социальные: число людей в разных группах, мнения супружеских пар о размере семьи, миграция населения и др.
• · Технологические, например, революционный прогресс в микроэкономике, повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.
• · Экономические, например, спад/подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок, изменение банковского процента, уровень инфляции.
• · Политические, например, изменение в действующем законодательстве, международные соглашения и договоры, внешние и внутренние обязательства страны.
• · Конкуренция, например, появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов.
• · Поставщики, например, изменение цен на комплектующие изделия, сырье, или графика поставки материалов, истощение сырьевых ресурсов.
• · Потребители, например, отказ или, наоборот, повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг.

Внутренние факторы, вызывающие изменения, часто связаны с внешним воздействием. К ним относятся: потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, увеличении объема продаж, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении, создание новых видов продукции, внутренняя реорганизация и освоение новых технологий и т. д.

В зависимости от движущихся изменений внутренних и внешних сил инновации могут осуществляться в одной или более сферах и затрагивают стратегии, технологии, структуру и культуру. Исходя из этого выделяют технологические изменения, изменения в продуктах (продуктовые изменения), структурные изменения и изменения в культуре.

Технологические изменения. Их конечная задача — повышение эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всего с выполнением основной производственной функции организации. С другой стороны, в современных организациях эти изменения касаются также управленческих и сервисных технологий. Речь, конечно же, идет о современных коммуникационных и информационных технологиях. Специалисты в области управления изменениями отмечают, что технологические изменения наиболее эффективны тогда, когда они осуществляются «снизу вверх»: технологические идеи возникают на низших уровнях организации и передаются на рассмотрение высшему руководству. Попытки же насадить технологические изменения «сверху» часто заканчиваются безуспешно. Связано это с тем, что специалисты, находящиеся близко к производству, в силу этого лучше осознают 1возможные преимущества и перспективность новых технологий. Содействие менеджмента поступающим снизу предложениям может заключаться в создании креативных отделов Клейнер Г. Реинжиниринг стратегических процессов / Г. Клейнер // проблемы теории и практики управления — 2005 — № 4 -С.13−15. Технологические изменения более эффективны в гибких, децентрализованных структурах, а жесткие бюрократические структуры препятствуют им.

Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Организация, которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.

Продуктовые изменения могут быть результатом появления новой технологии. Классический пример — появление компьютеров. С одной стороны, их создатели с большим трудом представляли, какое место может занять компьютер в повседневной жизни людей. С другой — именно появление данного продукта «спровоцировало» появление и рост целых отраслей производства и услуг.

Нововведения, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка, новых рыночных «ниш». Кроме того, жизненные циклы товаров сокращаются, поэтому компаниям приходится постоянно изобретать что-то новое, удовлетворяющие вновь возникающие потребности потребителей. Для большинства организаций выпуск новых товаров и услуг — основной способ адаптации к рыночным, технологическим и конкурентным изменениям.

Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией, процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные тенденции структурных изменений: переход от механистических к адаптивным структурам, упрощение иерархии, децентрализация управления. Изменение системы оплаты труда, пересмотр системы оценки качества работы, введение новых правил — это тоже примеры структурных изменений. В отличие от технологических, структурные изменения оказываются более эффективными тогда, когда они осуществляются «сверху вниз». Структурные перемены инициируются сверху, так как необходимой для этого компетенцией обладают менеджеры среднего и высшего звена. Они же выступают в роли защитников структурных изменений. Технические специалисты, работающие на низких уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, как правило, не проявляют интереса к подобным процедурам. Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольство может послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворённость работников является внутренней движущей силой структурных изменений, а высшее руководство создаёт необходимость перемен, а затем выдвигает соответствующую инициативу. Нисходящий характер структурных изменений отнюдь не означает, что наилучшей тактикой их внедрения является принуждение Ефремов В. С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование / В. С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом 2001 — № 2. — С.15−19. Принятие изменений может быть ускорено посредством обучения персонала, участия сотрудников в разработке изменений, переговоров. В отсутствие крайней необходимости менеджмент не должен форсировать структурные изменения: в противном случае риск возникновения сопротивления и неудачи инноваций существенно возрастает. Инициируемое сверху изменение — это идея, которая рождается на верхних уровнях организации и «спускается» вниз. Но работники низших уровней имеют право обсуждать планируемые инновации и принимать участие в их разработке.

Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения культуры организационных групп и организации в целом. Один из них — «организационное развитие», подразумевающее применение специально разработанных поведенческих методов для улучшения социально-психологического климата организации и совершенствования системы внутренних взаимоотношений Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. — СПб.: Питер, 2009. С. 386.

Изменения, происходящие в организациях, также можно классифицировать по следующим признакам Мазуренко И. А. Механизм управления персоналом в условиях организационных изменений: Автореф. дис. … канд. экон. наук / Мазуренко Игорь Александрович. — Воронеж, 2009. — 10с. (см. рисунок 1):

Данная классификация рассматривает организационные изменения по следующим признакам: по времени, интенсивности, по скорости, охвату организации, направленности, содержанию и по функциям бизнеса.

Перед принятием решения о проведении организационных изменений, необходимо выяснить отношение к изменениям сотрудников организации. Отношение сотрудников организации к изменениям может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменений и открытое или скрытое отношение к изменениям. Руководство компании на основе бесед, интервью, анкетирования должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменение будет наблюдаться в компании, какова будет позиция отдельных сотрудников, различных групп и особенно ключевых лиц компании. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших компаниях, а также в компаниях, существовавших без изменения довольно длительное время, так как здесь сопротивление изменениям может быть особенно сильным.

Рисунок 1 — Классификация организационных изменений по различным признакам Таким образом, следует отметить, что организационные изменения являются важным и неизбежным аспектом жизнедеятельности каждой организации для поддержания её конкурентоспособности и выживания в современных условиях. Также следует отметить, что существует большое количество видов организационных изменений, и какие из них необходимо внедрять в данной конкретной ситуации — решать руководству организации в зависимости от её стратегических целей и возможностей.