Вместе с тем, необходимо заметить, что основой, на которой строится успех компании является преимущество, связанное с «первым ходом». То есть, когда компания появилась на рынке в определенном его секторе, такого продукта либо не было совсем, либо наблюдались процессы радикальных изменений. Как результат, любые предприятия, выходящие в те же сегмента рынка после данной компании, выходят туда, где почти все уже заполненой продуктами данной компании. Кроме того, преимущества, которые есть у стратегий рассматриваемых нами компаний заключаются в большом опыте организации и проведения мероприятий, направленных на разработку решений в каком-либо из направлений. Также компания, как правило, хорошо знает условия сложившегося рынка, имеет хорошую репутацию у покупателей и потенциальных клиентов, наличие сформированных финансовых ресурсов. Продукция, которую производит компания, придерживающаяся рассматриваемой стратегии, зачастую обладают некоторыми специфическими чертами, которые могут быть рассмотрены как отраслевые стандарты. Это автоматом ставит компании-конкуренты, а также компании, которые производят сопутствующие товары, в состоянии зависимости от нее. Одним из типичных представителей таких компаний является компания Intel, которая сохраняет почти на всем протяжении своего жизненного цикла позиции лидера на рынке компьютерных процессоров. Конкурентными преимуществами компании являются инновации, а также своевременное принятие решений по ключевым проектам, которые имеют стратегическое значение.
Исходя из высказываний одного из руководителей компании, ведение бизнеса является довольно-таки простой вещью, и для преуспевания достаточно наладить производством таким образом, чтобы это было дешево и быстро, а продукция при этом получалась наилучшего качества. Достижение этих задач возможно путем повышения производительности и оперативности менеджмента, а также с помощью внедрения большого количества инноваций. Главной особенностью конкурентных стратегий рассматриваемых IT-компаний, является то, что основание этих компаний явилось образованием определенного сегмента рынка IT-технологий, на котором они до настоящего момента являются одними из лидеров. Данную ситуацию предопределил удачно сделанный первый шаг.
Смежные компании (организации, которые производят и продают смежные продукты) зависят прямым образом от того, насколько удачной окажется совместимость их продукции. В дальнейшем, виолентная стратегия, преображает текущие компании, которые придерживаются данной стратегии, в категорию (стадию), называемую «могучими слонами». Среди характерных черт данной ступени развития, является наличие особенно крупных размеров, средних темпов роста, широкой диверсификации продукции, также присутствие подразделений компании в иностранных государствах. Основным отличием данной стратегии является сохранение рыночных позиций компаний вследствие ранее обеспеченной возможности диверсифицированного выбора различных продуктов. Также значительную роль играет и сформировавшийся географический охват рынка.
Вместе с тем, есть и определенные отличия от рассмотренной ранее категории «гордые львы», сохраняющих лидерские позиции на высокотехнологичном рынке путем своевременной разработки и производства новых продуктов. Компании, которые в рамках своей конкурентной стратегии трансформировались в категорию «могучих слонов», испытывают давление со стороны тех конкурентов, которые внедряют инновации. Положительным моментом для них является то, что инновационные разработки компаний-конкурентов не могут охватить сразу все рыночные сегменты. Cледующей стадией развития компании, которая использует виолентную конкурентную стратегию является стадия, которую эксперты называют «неповоротливыми бегемотами». Название происходит из-за потери компанией динамикиразвития, хотя она по-прежнему относится к крупным компаниям. Сохраняя лидерство на рынке, компания, которая ранее была успешной, не способна к концентрации достаточного количества необходимого ресурса для сосредоточения на каком-либо целевом направлении, что является причиной ее постепенного технологического отставания.
В связи с огромными размерами и большим объемом материальных ресурсов и финансов, упадок развивается на протяжении десятилетий, поэтому руководство компании имеет хорошие возможности выйти из подобных ситуаций с наименьшими потерями. Очевидно, что для этого необходимое принять жесткие и эффективные управленческие решения. Как и в случае с рассматриваемыми компаниями, было принято решение об избавлении от неэффективного производства и закрытии одного из второстепенных подразделений компании. Это дает возможность вернуться к стадиям «могучих слонов или «гордых львов». Другой вариант развития событий связан с постепенным распадом компании и поглощением некоторых филиалов (дочерних компаний) со стороны компаний-конкурентов. Вышесказанное справедливо для компанииHewlett-Packard, которая была основана около 70 лет назад.
Данная проблема была характерна и для нее, когда компания, которая оказалась способной к своевременному проведению реструктуризации и восстановлению мирового лидерства. В настоящее время, благодаря примененной конкурентной стратегии, компания остается одним из наиболее крупных игроков на рынке информационных технологий и оборудования для медицинских нужд. С этой целью руководство корпорации внесло ряд серьезных изменений в практику дистрибуции. Кроме того, руководством было принято решение, направленное на осуществление перехода к массовому производству. Кроме того, компания внедрила различные аспекты модульного дизайна производства, а также обеспечила принятие мер по созданию гибкой сети распределения продукции. Также корпорация сузила ассортимент модельного ряда, что сказалось на повышении концентрации и общего уровня производственной эффективности. В настоящее время компания HewlettPackard объединяет 4 подразделения: — IT-решения для различных клиентов;
— производства печатающих устройств и устройств для работы с изображениями;
— производство решений, связанных с персональными компьютерами;
— производство технических решений в сфере хранения данных, программного обеспечения.
4. Основные характерныечертыконкурентныхстратегий.
Рассмотренные в настоящей работе конкурентные стратегии американских высокотехнологичных предприятий относятся к системе конкурентных стратегий, предложенной Юдановым А. Ю. Основным тезисом его системы, является мысль о том, что современный мир организаций, предприятий и компаний является хорошо организованным сообществом, где все занимают свои особые «места под солнцем». Как уже было изложено в работе выше, рассмотренные компании США, представляют три из четырех конкурентных стратегий системы Юданова А. Ю (виолентной, патиентной, коммутантной, эксплерентной). Это эксплерентная стратегия компании «Google», виолентная стратегия компании «Intel» и «IBM», патентная стратегия компании «Apple». Рассматривая их в сравнении между собой, следует подчеркнуть, что для компании-виолента характерно функционирование в той сфере, которая специализируется на крупном стандартном производстве товаров (предоставлении услуг). Кроме того, в рамках стратегии можно выделить и типы предприятий, которые носят названия «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты». Необходимо заметить, что источником силы для компании является производство большого количества стандартных изделий, которые они производят эффективно и с более низкими издержками, нежели производство мелкой партии товаров, имеющие отличные друг от друга характеристики. Еще для виолентов характерно проведение широкомасштабных научных исследований, наличие развитой сбытовой сети и проведение крупных рекламных кампаний. Говоря о трудностях, которые возникли у компании IBM, как у одного из представителей конкурентной стратегии виолентного типа, следует отметить сложность оперативной адаптации к современным условиям рынка. Также ключевыми факторами, которые определяют тренды сокращения прибыли корпорации более 13 кварталов подряд, являются значительная численность персонала и падение спроса на производимую продукцию.
Cравнивая рассмотренную выше конкурентную стратегию с конкурентной стратегией, которой до недавних пор придерживалась компания &# 171;Apple" - патентной, следует отметить, что основной особенностью таких компаний является производство специальной продукции для определенного конкретного круга покупателей. Наиболее важным преимуществом патиентов является учет специальных запросов своих клиентов, которые не укладываются в стандартные изделия, производимые фирмами-виолентами. В этой связи, патиенты получили название «хитрые лисы». Компании-патенты могут быть как небольшими, так и крупными по размеру — как и рассмотренная выше в работе корпорация «Apple». Вместе с тем, в последние годы своего развития, компания Appleдемонстрирует тенденции перехода к эксплерентной стратегии поведения на рынке. Компании-эксплерентыосваивают и внедряют принципиально новые технические идеи, создают полностью новые товары. Данный вид компаний еще имеет название «первые ласточки». Если у компаний-эксплерентов появляется возможность создания принципиально новых товаров, то они обеспечены получением баснословной прибыли, которая формируется в связи с имеющимся отрывом от конкурирующих организаций. Работа по внедрению каких-либо нововведений является крайне рискованным предприятием, вместе с тем масштабные изменения на рынке, стратегическое развитие различных отраслей, обуславливается только принципиально новыми товарами, услугами и новейшими техническими разработками.
Рассмотренная в работе компания «Google», принадлежа к числу компаний с эксплерентной конкурентной стратегией, отличается от других проанализированных высокотехнологичных компаний, именно благодаря внедрению в свою деятельность практики создания бизнес-инкубаторов, финансирования и приобретения старт-апов.Заметим, что начальные этапы развития таких компаний как «Microsoft», и «IBM» соответствовали эксплерентной стратегии. Ниже представлена сводная аналитическая таблица по основным характеристикам компаний, которые используют три различные конкурентные стратегии — патиентную, виолентную, эксплерентную. Таблица 1. Типы конкурентных стратегий.
Тип стратегии.
Патиенты («лисы»)Виоленты ("львы", слоны", «бегемоты»)Эксплеренты ("ласточки")Профиль производства.
СпециализированноеМассовое.
ЭкспериментальноеРазмер компаний.
Крупные, средние, мелкие.
КрупныеСредние, мелкие.
Устойчивость компании.
ВысокаяВысокая.
НизкаяРасходы на НИОКРСредние.
ВысокиеВысокие.
Фактор силы в конкурентной борьбе.
Приспособленность к особому рынку.
Высокая производитель-ность.
Опережение в нововведениях.
Заключение
Возможности, которые предоставляют ИТ, позволяют компаниям-заказчикам быстрее, эффективнее, качественнее и с меньшими затратами производить новые товары, что особенно важно в условиях обострения конкурентной борьбы и растущих требований со стороны потребителей. Это обусловливает рост рынка ИКТ и, как следствие, компаний, являющихся поставщиками ИТ-продуктов и услуг, то есть по сути инструментов инновационного развития компаний-клиентов. ИТ-компании превращаются в ключевых инновационных партнеров своих клиентов, обеспечивая последних необходимыми ресурсами для решения актуальных бизнес-задач.В работе были решены следующие основные задачи:
дана оценка современных конкурентных стратегий крупнейших американских ИТ-компаний в области генерации идей и разработки новых ИТ-продуктов, а также специфики ассортиментной политики ведущих американских ИТ-компаний и основных инструментов их реализации;
— выявлено, что ведущие американские ИТ-компании осуществляют переход от продажи отдельных ИТ-товаров и услуг к поставке комплексов взаимосвязанных ИТ-продуктов, предлагающих решение конкретных бизнес-задач заказчиков;
— проанализировано, что глобальные научные центры, лаборатории ведущих американских ИТ-компаний, преобразовались в полноценные и самостоятельные бизнес-единицы в их организационной структуре и обладаютконкуретными возможностями прямого взаимодействия с субъектами рынка информационно-коммуникационных технологий.Списоклитературы.
Полякова О. Ю., Булкин С. М. Формирование конкурентной стратегии коммерческого банка на основе методологии теории игр // БИ. 2013. № 12. URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-konkurentnoy-strategii-kommercheskogo-banka-na-osnove-metodologii-teorii-igr (дата обращения: 27.
08.2016).Дубинина Н. А. Подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2010. № 2. URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/podhody-k-formirovaniyu-konkurentnoy-strategii-predpriyatiya (дата обращения: 27.
08.2016).Жидкова Е. В. Формирование конкурентных преимуществ фирмы методами стратегического ценообразования // Вестник МГУЛ — Лесной вестник. 2012. № 5 (88). URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-konkurentnyh-preimuschestv-firmy-metodami-strategicheskogo-tsenoobrazovaniya (дата обращения: 27.
08.2016).Аверьянов Б. А. Особенности формирования конкурентных стратегий развития производственного предприятия, внедряющего наукоемкие технологии // Социально-экономические явления и процессы. 2012. № 11. URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-formirovaniya-konkurentnyh-strategiy-razvitiya-proizvodstvennogo-predpriyatiya-vnedryayuschego-naukoemkie-tehnologii (дата обращения: 27.
08.2016).Дубинина Н. А. Факторы, формирующие конкурентные преимущества предприятия // Вестник АГТУ. 2006. № 4. URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/faktory-formiruyuschie-konkurentnye-preimuschestva-predpriyatiya (дата обращения: 27.
08.2016).Шмарин А. П. Анализ потенциальных рисков при реализации конкурентных стратегий предприятия // Известия ОГАУ. 2012. № 37−1. URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-potentsialnyh-riskov-pri-realizatsii-konkurentnyh-strategiy-predpriyatiya (дата обращения: 27.
08.2016)Годовой отчет корпорации «Alphabet» / AlphabetInvestorRelations — annualreport [Электронныйресурс] ;
https://abc.xyz/investor/ [Датаобращения: 26.
08.2016]Годовойотчеткомпании «Apple» / AppleInvestorRelations — annualreport [Электронныйресурс].
http://investor.apple.com/secfiling.cfm?filingid=1 193 125−14−383 437 [Датаобращения: 25.
08.2016]Конкурентные стратегии мировых IT-лидеров / HarvardBusinessReview[Электронный ресурс].
https://hbr.org/topic/competitive-strategyHow to Make the Other Side Play Fair / Harvard Business Review [Электронныйресурс] [Датаобращения: 26.
08.2016]What is core competency of IBM and competitive advantage of IBM? / Qoura URL:
https://www.quora.com/What-is-core-competency-of-IBM-and-competitive-advantage-of-IBM[Электронныйресурс] [Датаобращения: 26.
08.2016].
