При этом применить следующую градацию:
— при перевыполнении плана по прибыли на 0−3% - 30% от оклада;
— при перевыполнении плана по прибыли на 3−6% - 50% от оклада;
— при перевыполнении плана по прибыли на 6−10% - 100% от оклада;
— при перевыполнении плана по прибыли более чем на 10% - 130% от оклада.
Таким образом, данная система мотивации будет высоко эффективной, так как будет способствовать росту производительности труда и эффективности использования персонала. Данная система премирования будет способствовать тому, чтобы работники стремились к получению более высоких прибылей, так как будет начисляться премия с объема перевыполнения плана.
В таблице представим совокупные объемы премирования для сотрудников с учетом всех бонусов.
Таблица 3.2.
Проект новой системы премирования ООО «Лингвист».
Категория работников Ежемесячно Ежегодно За выполнение плана по выручке, % за эффективную работу отдела, % компетентность, % повышение квалификации, % За наставничество, % Максимальный объем премии За внедрение инноваций, руб. За наставничество, руб. «13 з/п», % Максимальный объем годовой премии Директор 15 2 3 3 5 28% 1000 1000 130 130% + 2000.
Главный бухгалтер 15 2 3 3 5 28% 1000 1000 130 130% + 2000.
Бухгалтер 15 3 3 5 26% 1000 1000 130 130% + 2000.
Руководитель отдела по работе с частными клиентами 15 2 3 3 5 28% 1000 1000 130 130% + 2000.
Менеджер 15 3 3 5 26% 1000 1000 130 130% + 2000.
Руководитель отдела по работе с корпоративными клиентами 15 2 3 3 5 28% 1000 1000 130 130% + 2000.
Менеджер 15 3 3 5 26% 1000 1000 130 130% + 2000.
Старший преподаватель 15 2 3 3 5 28% 1000 1000 130 130% + 2000.
Преподаватели 15 3 3 5 26%. 1000 1000 130 130% + 2000.
Таким образом, данная система мотивации многогранна и учитывает различные аспекты. Данная система премирования позволит устранить выявленные недостатки.
Далее рассмотрим направление работы отдела управления персоналом по созданию системы нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация осуществляется на предприятии в виде оформления по ТК РФ, корпоративных праздников. Целесообразно разработать новый, эффективный социальный пакет, учитывающий метод трудоустройства сотрудников и их возраст.
На первом этапе необходимо раскрыть понятие социального пакета. На сегодняшний день многие сотрудники путают понятия социального пакета и социальных гарантий. Социальные гарантии, это то, что руководитель обязан предоставлять сотрудникам, например оплата сверхурочной работы и т. д.
Социальный же пакет, это набор льгот для персонала, которые работодатель добровольно решил установить для своих сотрудников. В табл. 3.3 представим структуру социальных пакетов для различных категорий работников:
Таблица 3.3.
Структура социальных пакетов в ООО «Лингвист».
Показатель Оплата питания, % ДМС Оплата абонемента в спорт-клуб, % Оплата путевок, % Оплата повышения квалификации, % Оплата мобильной связи, % Соц. пакет «Испытательный» 10 — 20 — - - Соц. пакет «Временный» 15 + 20 20 — - Соц пакет для основных сотрудников «Базовый» Молодежь 25 + 30 — 50 100 Средний возраст 25 + - 40 50 100 Пожилой возраст 25 + - 40 50 100.
Применение нескольких видов социальных пакетов позволит сделать систему мотивации в ООО «Лингвист» максимально эффективной, что повысит эффективность использования персонала и приведет к росту производительности труда. Данная система мотивации учитывает как способ занятости работника на предприятии, так и возраст, что является высоко эффективным. Далее оценим эффективность предложенных мероприятий.
3.
2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий Как уже отмечалось, было предложено внедрить отдел управления персоналом. Для создания отдела управления персоналом необходимо нанять руководителя отдела управления персоналом и менеджера по управлению персоналом. Организационная структура отдела будет выглядеть следующим образом (рис. 3.2).
Рисунок 3.
2. Структура отдела управления персоналом.
На первом этапе оценим расходы на оплату труда дополнительных сотрудников отдела управления персоналом.
Таблица 3.4.
Персонал отдела управления персоналом Категория персонала Требования Количество Средняя заработная плата в год, тыс. руб. Страховые взносы, тыс. руб. Итого Начальник отдела Высшее образование, опыт работы от 5 лет 1 360 108 468 Специалисты Высшее образование, опыт работы от 3 лет 1 300 90 390 Итого 660 198 858.
Далее выполним анализ единовременных затрат на создание отдела управления персоналом (см. табл. 3.5).
Таблица 3.5.
Затраты на техническую подготовку деятельности Затраты Сумма, тыс. руб. Комиссия агентству по подбору персонала 5 Оснащение помещения (мебель) 165 Продолжение таблицы 3.5 Приобретение технических средств 200 Приобретение информационного продукта 50 Внедрение информационного продукта 30 Маркетинговые исследования 50 Итого 500.
Таким образом, единовременные затраты на реализацию проекта по созданию отдела составит 500 тыс. руб. Далее выполним расчет расходов на внедрение системы мотивации, социальных пакетов, совершенствования системы найма, подбора и адаптации персонала.
1. Внедрение новой системы оплаты труда по прогнозным оценкам не приведет к приросту затрат, так как не смотря на существенные объемы премий, будут снижены оклады сотрудников, а в дальнейшем возможно данная система позволит сократить расходы предприятия на ФОТ, в процентах от выручки (т.е. в сумме расходов сумма на оплату труда может получиться больше, но в процентах от выручки — меньше, что будет свидетельствовать об эффективности действующей системы оплаты труда).
2. Далее оценим затраты на внедрение социальных пакетов. Оценим расходы на внедрение каждого элемента социальных пакетов. Результаты расчетов представим в табл. 3.
6.
Таблица 3.6.
Оценка затрат на внедрение дифференцированных социальных пакетов Элемент пакета Затраты, тыс. руб. Порядок расчета, тыс. руб. ДМС 105,8 Численность персонала 20 человек. Компания заключает договор на годовое медицинское обслуживание. В год на одного сотрудника приходится 5 290 руб. Льготное питание 396 В день на питание одного сотрудника компания будет тратить 120 руб. В среднем 1 сотрудник работает 165 рабочих дней.
20 * 120 * 165 = 396 тыс. руб. Путевки в санатории или лагеря 80 Средняя стоимость путевки 20 тыс. руб. Планируется, что 50% сотрудников раз в год будут использовать эту льготу.
20 000 * 40% * 10 чел = 80 т.р. Оплата обучения 40 В среднем, в год на обучение одного сотрудника планируется инвестировать 2000 руб. (это и работа тренера и оплата обучения в учебных заведениях).
2000 * 20 = 40 000 руб. Продолжение таблицы 3.6 Оплата абонемента в фитнес 62,4 Месячный абонемент в фитнес стоит 2000 руб. Планируется, что 40% сотрудников воспользуются данной льготой и приобретут абонемент со скидкой 30%. 3% персонала воспользуются услугой и приобретут абонемент со скидкой 20%.
20 * 40% = 8 человек, 20 * 3% = 1 человек Расходы на оплату абонементов составят = 2000 руб. * 30% * 8 * 12 + 2000 * 20% * 1 * 12 = 62,4 тыс. руб. Оплата мобильной связи 32,4 Для 15% сотрудников предполагается подключить специальный тарифный план с безлимитной связью. Стоимость на 1 сотрудника 900 руб. в месяц.
3* 900 * 12 = 32,4 т.р. Итого 716,6.
Оценив затраты на реализацию проекта по внедрению социальных пакетов, было определено, что затраты составят 716,6 тыс. руб. в год. Наглядно структура расходов отражена на рис. 3.
3.
Рис. 3.
3. Затраты на внедрение дифференцированных социальных пакетов.
Таким образом, были рассчитаны все единовременные затраты на реализацию отдела управления персоналом и совершенствование системы мотивации. Сведем полученные расходы в табл. 3.
7.
Таблица 3.7.
Совокупные единовременные затраты Наименование показателей затрат на проект Сумма (тыс. руб.) Единовременные затраты на создание отдела 500 Затраты на внедрение социальных пакетов 716,6 Всего 1216,6.
Рисунок 3.
4. Структура затрат на внедрение проекта по созданию отдела и внедрению социальных пакетов.
Таблица 3.8.
Смета затрат функционирования отдела управления персоналом Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата 660 Страховые взносы 198 Амортизация 89 Прочие (в т.ч. изучение рынка, анкетирование, тестирование и т. д.) 20 Итого 967.
Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 967 тыс. руб. Проведенное маркетинговое исследование показало, что реализация данных мероприятий позволит увеличить выручку на 12% (за счет повышения производительности труда).
Произведем расчет дополнительной прибыли, предполагая, что комплекс мероприятий будет внедрен с начала года. Изменение выручки от реализации составило 2 506,8 тыс. руб. (20 890 тыс.
руб. * 12%). В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 2 183,6 тыс. руб. (1216,6 тыс. руб. + 967 тыс.
руб.).
В целом экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 323,2 тыс. руб. (2 506,8 тыс. руб. — 2 183,6 тыс. руб.). Полученные расчеты сведем в таблицу 3.
9.
Таблица 3.9.
Расчет дополнительной прибыли в ООО «Лингвист».
Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации 2 506,8 2. Возникающие расходы 2 183,6 Единовременные расходы 1216,6 Текущие расходы 967 5. Дополнительная прибыль (стр. 1- стр.
4) 323,3 6. Прирост налога на прибыль (стр.
5 *20%) 64,6 7. Прирост чистой прибыли (стр.
5 -стр.
6) 258,6.
Таким образом, открытие отдела управления персоналом и совершенствование системы мотивации целесообразно для ООО «Лингвист», так как приведет к росту прибыльности деятельности предприятия на 258,6 тыс. руб.
Срок окупаемости единовременных затрат определяется отношением данных расходов к объему прибыли. Определим объем прибыли предприятия без учета единовременных затрат.
Дополнительная прибыль = 2 506,8 — 967 = 1539,8 тыс. руб.
Прирост чистой прибыли = 1539,8 — 1539,8 * 20% = 1232 тыс. руб.
Срок окупаемости = 1 216,6 тыс. руб. / 1 232 тыс. руб. = 0,988 года.
Соответственно срок окупаемости единовременных затрат составит практически год.
Помимо этого, от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это приведет к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.
Заключение
.
Изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Основой деятельности человека является труд, который занимает, как минимум, треть его взрослой самостоятельной жизни. В этой связи становится очевидным тот факт, что труд, а следовательно, и все вопросы (в том числе мотивация) связанные с ним имеют особое значение для любого человека, организации где он трудится и всегда должны находиться в поле их внимания.
На следующем этапе была изучена характеристика ООО «Лингвист». ООО «Лингвист» существует на рынке с 2002 года.
Основная цель деятельности предприятия — получение прибыли от оказания услуг по обучению иностранным языкам. Качество оказываемых образовательных услуг является одним из основных факторов, влияющих на объем их реализации.
Анализ системы мотивации показал, что на предприятии ООО «Лингвист» не создана система управления персоналом. Также исследование показало, что на предприятии отсутствует организационный документ, который регулирует вопросы управления персоналом. Было установлено, что персонал компании формально относится к функциям по управлению персоналом. Было определено, что подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, первичная адаптация организована поверхностно. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что в организации система управления персоналом не эффективна.
Дальнейший анализ системы мотивации и стимулирования показал, что единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников. Было определено, что стимулирование осуществляется заработной платой, бонусами, свободным временем и оказанием собственных услуг.
Было определено, что заработная плата недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). Бонусы выплачиваются разово, к праздникам. Стимулирование свободным временем подходит не для всех сотрудников. А при оказании собственных услуг не учитываются особенности сотрудников. Таким образом, в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.
В связи с выявленными недостатками было предложено:
— разработать более эффективную систему оплаты труда;
— внедрить социальные пакеты;
— создать отдел управления персоналом.
Оценка эффекта от предложенных мероприятий показала, что открытие отдела управления персоналом и совершенствование системы мотивации целесообразно для ООО «Лингвист», так как приведет к росту прибыльности деятельности предприятия на 258,6 тыс. руб. с учетом единовременных затрат. Без учета единовременных затрат прирост прибыли составит 1232 тыс. руб., а срок окупаемости единовременных затрат оставил 0,988 периода, то есть практически 1 год (11,8 месяца или 360 дней). Помимо этого, от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это приведет к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.
Список использованных источников
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.
12.1993) (ред. от 30.
12.2008).
Конвенция N 95 Международной организации труда «Относительно защиты заработной платы» (принята в г. Женева 01.
07.1949).
" Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.
07.2014).
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т. Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 239 с.
Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. — 688 с.
Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. — 2010. — с.12−16.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011.
Завьялова Е. К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.
8. Менеджмент. — 2012. — Вып.
2. — С.78−106.
Зельдович Б. З. Практический менеджмент: Учебное пособие/ Б. З. Зельдович, Н. М. Сперанская, М. И. Фаенсон. — М.: Изд-во МГУП, 2012. — 229 с.
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А. Я. Кибанов.
М.: ИНФРА-М, 2011. — 304 с.
Кибанов А.Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Мовчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. Под редакцией Кибанова А. Я. — М.: Инфра-М, 2010.
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М.
Токарева // Управление персоналом. — 2012. — № 16. — С.12−34.
Круглов М. И. Структура управления коллективом. — М.: Русс. дел. лит., 2013. — 459с.
Крупица В.В. Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации: Монография. — Н. Новгород, 2013.
Крупица В. В. Менеджмент персонала: организационно-экономические аспекты управления в профессиональном обучении. Учебное пособие, 2-ой выпуск. — Н. Новгород, 2012.
Могура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: НОРМА, ИНФРА — М, 2009. — 342с.
Могура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2011.
Максимцов М. М, Игнатьева А. В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1998.
Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2013. — 512 с.
Никитина И. А. Эффективность систем управления персоналом. — СПб.: СПбГИЭА, 2010. — 549с.
Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. — 2011. — № 2. — С.82−90.
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20 011. — 328 с.
Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. Под ред. Генкина Б. Н. — М.: Высшая школа, 2013.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. Учебник. — М.: Аспект.
Пресс, 2012.
Радугин А. А. Радугин К. А.
Введение
в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж, 2012.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес — школа Интел-синтез, 2010. — 532с.
Татарников Е. А. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Изд-во РИОР, 2015.
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. — 560 с.
Шелобаев С. И. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом. Технологии [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 61 100 «Менеджмент организации» и 61 220 «Управление персоналом» / Ю. Н.
Арсеньев, И. С. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. — М. :
ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 193 с.
Шлендер П. Э. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям &# 171;Менеджмент организации" и «Управление персоналом» / П. Э.
Шлендер и др.; под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М. :
ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 320 с.
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2012. — № 1. — С. 50−52.
Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера/ А. Антропова //Компания. — 2011.- № 330. — С. 44−47.
Бершова Л. В. Конфликты в организации и методы их профилактики/ Л. В. Бершова // Справочник кадровика. — 2013. — № 4. — С. 38−40.
Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе/ Б.В. Дзасохова// Управление персоналом. — 2012. — № 7. -.
С. 46−49.
Пунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2013. — № 8. — С. 49−65.
Бандурин А.В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 032/.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп. [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. // режим доступа:
http://slovari.yandex.ru/.
Егоршин А. П. Управление персоналом — 4-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2011. С. 216.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2012. С. 189.
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. Учебник. — М.: Аспект.
Пресс, 2012. С. 181.
Татарников Е. А. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Изд-во РИОР, 2015. С. 72 — 75.
Крупица В.В. Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации: Монография. — Н. Новгород, 2013. С. 176−194.
Радугин А. А. Радугин К. А.
Введение
в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж, 2012.
Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. Под ред. Генкина Б. Н. — М.: Высшая школа, 2013. С. 197−198.
Завьялова Е. К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.
8. Менеджмент. — 2012. — Вып.
2. — С.78−106.
Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. — 2011. — № 2. — С.82−90.
Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. — 2011. — № 2. — С.82−90.
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. — 2012. — №.
16. — С.12−34.
Могура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2011. С. 298−300.
Я:
Он, они Соответствие (справедливость).
Мотивация к дальнейшему труду.
Дисбаланс, демотивация (несправедливость) Соотношение полученного вознаграждения с вознаграждением других людей.
Восстановление баланса.
Изменение уровня получаемого вознаграждения.
Изменение уровня затрачиваемых усилий.
Ценность вознаграждения.
Способности и характер
Затраченные усилия.
Оценка вероятности связи усилия и вознаграждения.
Оценка роли работника.
Результаты (выполненная работа).
Внешние вознаграждения.
Внутренние вознаграждения Удовлетворение.
Вознаграждения воспринимаемые, как справедливые.
Совершенствование системы мотивации и стимулирования.
Создание отдела управления персоналом.
Создание отдела управления персоналом.
Найм руководителя отдела персонала и менеджера Совершенствование материального стимулирования.
Разработка комбинированной системы оплаты труда, которая будет включать минимальный оклад и систему премирования:
— за выполнение плана по прибыли,.
— за достижения в работе,.
— за эффективную работу отдела,.
— за исполнение плановых заданий,.
— за компетентность,.
— за повышение квалификации.
Разработка и внедрение системы социальных пакетов для различных категорий работников по способу найма и возрасту.
Включение в социальный пакет оплаты питания, страхования, оплата абонемента на фитнес, путевок в пансионат и лагеря, оплата обучения, мобильной связи Совершенствование нематериальной мотивации Руководитель отдела управления персоналом.
Менеджер по управлению персоналом.
Главный бухгалтер Генеральный директор
Руководитель отдела по работе с частными клиентами Руководитель отдела по работе с корпоративными клиентами Менеджер по работе с клиентами.
Старший преподаватель.
Бухгалтер
Преподаватель.
Менеджер по работе с клиентами.
