Анализ индивидуальных конкурентов

Концепция оценки индивидуальных характеристик конкурентов была заимствована корпоративным сектором у военных стратегов, долгое время использовавших методы оценки индивидуальных характеристик соперников в качестве результативного и эффективного способа управления военной информацией о противнике.

Процесс анализа и оценки индивидуальных конкурентов состоит из девяти этапов.

Этап 1. Выявление всех потенциальных конкурентов.

Этап 2. Выделение реальных конкурентов.

Этап 3. Определение, какая информация требуется для их изучения.

Этап 4. Поиск информации.

Этап 5. Своевременное представление информации в доступном формате.

Этап 6. Проведение стратегического анализа собранной информации.

Этап 7. Формулировка выводов и рекомендаций.

Этап 8. Разработка стратегии, основанной на анализе.

Этап 9. Постоянный мониторинг конкурентов и среды на предмет появления потенциальных соперников.

Перечень позиций для анализа конкурентов может включать следующие элементы:

• 1) основные цели и стратегии;
• 2) сильные и слабые стороны;
• 3) доля на рынке, рыночная политика и планы, сегментирование и фокусирование;
• 4) качество и номенклатура изделий, широта продуктовой линии, наличие субститутов;
• 5) отношение к потребителям и репутация, узнаваемость торговой марки;
• 6) численность и размещение торговых представительств;
• 7) каналы, политика и методы сбыта, возможность раннего выхода на рынок, эффективность рекламы;
• 8) степень современности технологии и оборудования;
• 9) величина производственных мощностей;
• 10) уровень издержек;
• 11) объем финансовых ресурсов;
• 12) квалификация персонала и высшего руководства;
• 13) инновационная активность;
• 14) гибкость производства;
• 15) рациональность размеров и размещения производственных подразделений и складов;
• 16) знание бизнеса и уровень маркетинговых навыков;
• 17) намерения в области приобретений, интеграции;
• 18) цены, скидки, спецификации продуктов, условия договоров, уровень обслуживания клиентов;
• 19) объем, тенденции изменения выпуска каждого продукта;
• 20) главные проблемы и возможности;
• 21) сфера соперничества (производство аналогичных товаров, продаваемых в том же ценовом диапазоне, одного класса товаров, разновидностей одного и того же товара, субститутов и пр.).

Целью позиционного анализа можно назвать определение места, которое занимает организация на рынке по отношению к другим фирмам, продукции, торговым маркам и потребителям. Позиционирование связано со структуризацией продуктов или компаний на основе результатов анализа восприятия или предпочтений клиентов. Надо отметить, что наличие объективных сходств и отличий продуктов, торговых марок могут перейти на «второй план» в связи с тем, что для организаций наиболее важным являются нс фактические свойства, характеристики продукции, а восприятие потребителей.

Практический пример

Лекарственные средства

Два лекарства, совершенно различные по своему химическому составу или технологии производства, с позиции потребителя данных лекарств рассматриваются как совершенно одинаковые по результатам применения. Или другой вариант, два одинаковых вида лекарства воспринимаются потребителем разных рыночных сегментов совершенно по-разному.

Западные специалисты предлагают использовать для нужд анализа «Учетную карточку конкурента», которая может содержать следующие разделы.

• 1. Конкурент (название, дата основания, место расположения, адрес).
• 2. Организационно-правовая форма.
• 3. Численность персонала.
• 4. Информация о владельце.
• 5. Размер валовой прибыли.
• 6. Рентабельность инвестированного (собственного) капитала.
• 7. Участие в капитале других фирм.
• 8. Философия ведения бизнеса.
• 9. Основные цели.
• 10. Внутренние и внешние рынки.
• 11. Выпускаемая продукция.
• 12. Продуктовые инновации.
• 13. Технологические инновации.
• 14. Расходы на персонал и их доля в общих расходах.
• 15. Организационная структура.
• 16. Система управления.
• 17. Основные стратегии.
• 18. Сильные и слабые стороны.
• 19. Система сбыта.
• 20. У каких групп потребителей и почему продукция конкурента пользуется большим (меньшим) спросом.
• 21. Уровень и динамика цен на важнейшие виды продукции, ценовая политика.
• 22. Льготы, предоставляемые клиентам (скидки, пролонгация платежей, бесплатный сервис, увеличение гарантийного срока, участие в рекламе и пр.).
• 23. Общая оценка (лидер отрасли, крупный соперник, один из многих, незначительный противник).

По мнению К. Фляйшера и Б. Бенсуссана информацию, необходимую для изучения конкурентов, можно сгруппировать в форму, представленную в табл. 6.2.

Типичные категории и типы информации по оценке индивидуальных характеристик конкурентов.

В заключении анализа можно построить матрицу сравнительного анализа фирмы и се конкурентов (табл. 6.3).

Матрица сравнительного анализа фирмы и конкурентов

Таблица 6.3

Практический пример Матрица анализа конкурентов В табл. 6.4 представлены экспертные оценки качественных показателей двух гостиниц — «А» и «Б».

Таблица 6.4

Матрица анализа конкурентов гостиниц «А» и «Б».

Но результатам анализа оценки показателей можно сделать вывод, что гостиница «А» имеет более высокие оценки по таким показателям, как удовлетворенность клиента и предоставление услуг. По остальным показателям конкуренты имеют одинаковые или незначительно отличающиеся друг от друга оценки. Для усиления своей конкурентной позиции администрации гостиницы «Б» необходимо принять стратегические решения по предоставлению комплексных услуг клиентам, повышению уровня удовлетворенности потребителя.

Часто для анализа оценки индивидуальных характеристик конкурентов используются так называемые радиолокационные карты. Они состоят из основного круга с несколькими точками по окружности, представляющими отраслевые средние по соответствующим конкурентным параметрам. На эти круги накладываются геометрические фигуры — многоугольники, отображающие характеристики фирмы или конкурента в соответствии с результатом анализа. Получающийся в итоге многоугольник четко отразит реальное положение дел.

Целесообразно также анализировать представления конкурента о самом себе, отрасли и соперниках. Это может дать много полезной информации, касающейся каких-либо потенциальных неправильных предположений или «слепых» зон, которые часто предоставляют конкурентные возможности. Также важно понять, удовлетворены ли конкуренты своим положением и каковы их уязвимые места.

Информация о конкурентах, которую обеспечивает оценка индивидуальных характеристик, позволяет фирмам определить параметры стратегии, а не реагировать на неожиданные действия конкурентов. Если оценка индивидуальных характеристик конкурентов проведена правильно, она станет одной из главных компетенций фирмы, делающих вклад в конкурентное преимущество.

Зарубежный опыт

Корпорация Intel

Корпорация Intel значительное внимание уделяет на протяжении всей своей деятельности процессам укрепления стратегических позиций на рынках, изучения всех конкурентов и выявления новых потребностей клиентов. Например, в середине 1980;х гг. японские производители микросхем памяти снижали цены примерно на 10% но сравнению с ценами Intel и других американских производителей и предпринимали усилия по захвату лидерской доли на рынке. Исследуя действия японских производителей, руководители и аналитики компании Intel нашли новый стратегический ориентир — выход из бизнеса по производству микросхем памяти, несмотря даже на то, что он обеспечивал до 70% всего объема продаж Intel. Была организована переориентация корпорации на новый бизнес — производство мощных процессоров для персональных компьютеров. Intel уже ранее разрабатывали микропроцессоры в начале 1970;х гг., но позже перешли на производство микросхем памяти и повышение коэффициента использования производственных мощностей.

Переориентация на новый бизнес позволила компании стать ведущим поставщиком мощных микропроцессоров для персональных компьютеров. Компания Intel стала лидером в новых компьютерных технологиях. Предложенное в 1985 г. новое стратегическое направление привело к тому, что к 2001 г. более чем 80% компьютеров во всем мире были собраны из компонентов Intel (компания Intel Inside), и корпорация вошла в десятку самых прибыльных по итогам 2000 г.

И еще стратегические перемены наступили также и в 1998 г., когда корпорация выдвинула цель — выйти в лидеры производства продукции для Intemet-жон о м и к и и коммерческом освоении Internet. Руководители компании Intel определили новое видение корпорации как лидера объединения компьютеров в единую сеть с установкой миллионов серверов на базе еще более мощных микропроцессоров, совершенствования инфраструктуры Internet, поддержки электронной коммерции с ее миллиардными оборотами и функциями всемирной коммуникационной среды.