Разработка стратегии развития компании в зрелой отрасли на примере ЗАО «МЕРИМЕД»

Исследование позволило выявить, что качеством обслуживания были недовольны 15% опрошенных — оценка 3 балла и ниже (также было выявлено в ходе опроса, результаты которого представлены выше) (рис. 3.

5.7).Рис. 3.

5.7. Оценка качества обслуживания ЗАО «Меримед"35% из довольных клиентов не будут снова обращаться к услугам ЗАО «Меримед», это обусловлено следующими причинами (рис. 3.

5.8) (возможны несколько вариантов ответов):Рис. 3.

5.8. Причины, по которым клиенты снова не будут обращаться к услугам ЗАО «Меримед», несмотря на то, что довольны услугами

Как видно, многие клиенты в ближайшее время не планируют закупок медицинской мебели, кроме того, многие клиенты хотели бы получить более широкий ассортимент и спектр услуг. У 15% клиентов, недовольных услугами ЗАО «Меримед», были выявлены следующие причины (рис. 3.

5.9) (возможны несколько вариантов ответов). Рис. 3.

5.9. Причины недовольства клиентов ЗАО «Меримед"Основной проблемой было названо наличие проблем с оплатой или доставкой, а также общее несовпадение ожиданий от услуг ЗАО «Меримед» с их реальным воплощением. Кроме того, клиенты столкнулись с проблемами при формировании заказов и во взаимодействии с персоналом. База данных постоянных клиентов ЗАО «Меримед» начала формироваться 5 лет назад. В нее попадают заказчики, пришедшие в фирму в третий раз. База обновляется за счет появления новых клиентов, в нее заносятся статистические данные по приобретенным постоянными клиентами заказам для их дальнейшего анализа. В настоящий момент база насчитывает 152 заказчика, т. е. именно столько клиентов приходили в фирму 3 и более раз за последние 5 лет. Всего клиентов группы А, дающих более 10 операций в месяц (более 27 в квартал) — 39, ежеквартальное количество операций по этим клиентам — 2865, клиентов группы В — 40 (6−10 операций в месяц или 15−26 в квартал), количество операций 1727, клиентов группы С — 1382 (менее 15 операций в квартал или 1−5 в месяц) с общим количеством операций 3396

Таким образом, средний клиент группы, А проводит более 70 сделок, клиент группы В — порядка 40 операций, клиент группы С — 2 операции. Средняя прибыль по операции согласно данным финансовой службы составляет 19,1 тыс. руб. Таким образом, 39 клиентов группы, А (2,67%) дают предприятию 35,85% дохода, клиенты группы В (2,74%) — 21,61% дохода, клиенты группы С (94,59%) — 42,54% дохода. 3.

5.3. Выводы по результатам исследования 5Клиенты компании достаточно лояльны, их удовлетворяют практически все аспекты продаж. Основными причинами потери клиентов являются:

проблемы с оплатой или доставкой заказа;

— несовпадение ожиданий с полученным уровнем обслуживания;

— трудности с формированием заказа. Число постоянных клиентов (обратившихся в фирмы более 3 раз) — 152, число клиентов группы, А — 39, клиентов группы В — 40, группы С — 1382, следовательно, необходимо интенсифицировать работу с клиентами для расширения клиентов группы В путем роста клиенториентированности.

3.6. Исследование 6. Определение возможности и основных направлений диверсификации деятельности ЗАО «МЕРИМЕД» для повышения объемов продаж и сохранения доли рынка3.

6.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Процесс анализа происходил путем заполнения матрицы SWOT по результатам проведенного ранее анализа внешней макро и микро среды, а также внутренней среды предприятия. После сбора информации, ее классификации и оценки форма матрицы готова к окончательному заполнению.

3.6.

2. Результаты исследования 6После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (табл. 3.

6.1), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз. Таблица 3.

6.1 Матрица SWOT-анализа ЗАО «МЕРИМЕД"Факторы внешней среды

ВозможностиРасширение рынка

Развитие современных технологий

УгрозыВысокая рыночная конкуренция

Нестабильное финансовое положение клиентов. Факторы внутренней среды предприятия

Сильные стороны:

Широта и качество ассортимента

Качественная организация процессов

СиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве 3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов СиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороны

Отсутствие маркетинговых исследований

Опережающий рост затрат над выручкой

СлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политики9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки

СлУ10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек11. Мониторинг конкурентной среды для принятия решений12. Оптимизация расходов и максимизация выручки2.

6.3. Выводы по результатам исследования 6По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов. По результатам анализа проблем с клиентами необходимо:

расширить ассортимент товаров — увеличить количество ассортиментных групп за счет реализации медицинского инвентаря, посуды, специальной одежды;

— расширить ассортимент услуг за счет ввода информационных услуг, сервисных услуг и послепродажного обслуживания;

— проводить тренинги по продажам для персонала для повышения качества работы с клиентами в рамкахклиенториентированности компании.

3.7. Исследование 7. Формулировка основныхцелей стратегии развития ЗАО «МЕРИМЕД» на основе клиенториентированности и диверсификации3.

7.1. Сбор данных, техника проведения исследования

Источниками данных для проведения заключительного этапа исследования являются результаты предыдущих исследований. Использовались методы сценарного подхода к прогнозировнию, приемы целеполагания.

3.7.

2. Результаты исследования 7 В приложении, А сформулированы сценарии развития ЗАО «МЕРИМЕД» на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования — выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На основании проведенного анализа можно предложить ЗАО «МЕРИМЕД» следующие цели (рис.

3.7. 1). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей. ПроведенныйSWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ЗАО «МЕРИМЕД», которыми являются: Разработка и внедрение новых услуг в деятельность ЗАО «МЕРИМЕД». Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения. Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала. Данные направления и будут являться основой стратегического развития ЗАО «МЕРИМЕД». 3.

7.3. Выводы по результатам исследования 7 В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.Рис. 3.

7.1. — Дерево целей ЗАО «МЕРИМЕД"4. Рекомендации по результатам исследования

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий. Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 4.

1.Таблица 4.1 Выбор эталонной стратегии для ЗАО «МЕРИМЕД"Стратегия

ПреимуществаОграничения

Стратегия лидерства по издержкам

Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба

Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно Стратегиядифференциации

Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок

Малая известность эксклюзивных марок в обществе

Стратегия фокусирования

Усиление влияния на отдельных сегментах рынка

Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ЗАО «МЕРИМЕД» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов. Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ЗАО «МЕРИМЕД» рассмотрены в табл. 4.

2. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов. Таблица 4.2Выбор стратегии роста для ЗАО «МЕРИМЕД"Стратегия

ПреимуществаОграничения

Стратегия проникновения на рынок

Активное продвижение на рынке

Снижение возможности новых рыночных предложений

Стратегия разработки продукта

Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей

Трудности с выходом на новые рынки

Стратегия освоения рынка

Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты

Угроза высоких входных барьеров на новых рынках

Стратегия диверсификации

Выход на новые рынки с новыми продуктами

Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ЗАО «МЕРИМЕД» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ЗАО «МЕРИМЕД». (рис. 4.1).Ключевыми показателями данной стратегии будут:

Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., % Доля рынка, млн. руб., % Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн.

руб,, руб/руб, % Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб. Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.Рис. 4.1 — Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ЗАО «МЕРИМЕД"Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности фирмы, можно сделать вывод, что изменения внутри фирмы оптимально проводить путем эволюционного развития. Этот путь в целом может снизить уровень сил сопротивления, не требует мгновенного инвестирования большой денежной массы, благоприятен и в процессе привлечения клиентов. По сценарию постепенное повышение возможностей фирмы по обслуживанию клиентов потребует постепенного инвестирования средств, что при увеличении количества клиентов может компенсировать недостаток этих средств. Выбор стратегии с революционным типом внедрения требует больших моментных инвестиций, не оставляет времени для проведения обучения, что скажется не качестве выполнения услуг.

Кроме того, не остается времени на анализ результатов проведения изменений и корректировку сроков начала проведения различных этапов изменения. Содержательно все варианты стратегии развития могут быть сведены к трем вариантам (табл. 4.3).Таблица 4.3Варианты стратегии развития ЗАО «МЕРИМЕД"Возможные стратегии

Направления развития

РеализацияОсновные функции

Ресурсы (затраты)Организация управления

Расширение рынка сбыта, выход предприятия на новые сегменты рынка. Рост или сохранение рыночной доли за счет новых рынков сбыта

Средней интенсивнос-ти, с тенденцией к росту

МаркетингФинансы

ВысокиеРеструктуризация предприятия

Утверждение предприятия на освоенных рынках, удержание позиций. Рост или сохранение рыночной доли за счет старых рынков сбыта Интенсивные

МаркетингПроизводство

СредниеМодификация организационной структуры

Отстаивание рыночной ниши, защита от конкурентов. Сохранение или минимизация потери рыночной доли

Средней интенсивнос-ти

ПроизводствоФинансы

НевысокиеСтандартная система

Первый вариант стратегии может быть использован предприятиями со следующими характеристиками:

рынок сбыта (сфера потребления) находится в стадии становления;

рынок, несмотря на кризис, обладает значительным рыночным потенциалом, в потребление включаются все новые покупатели;

предприятие выпускает инновационный продукт, обладающий высокой потребительской ценностью (качеством);конкуренция на рынке относительно не развита;

предприятие имеет финансовые резервы;

реклама дает высокую отдачу;

экономические входные барьеры высоки. Второй вариант стратегии подходит для давно и стабильно работающих предприятий со следующими характеристиками:

рынок сбыта (сфера потребления) находится в зрелой фазе;

рынок сохраняет определенный потенциал (потенциальную емкость);предприятие обладает обширной и лояльной клиентской базой;

у предприятия имеются определенные финансовые резервы;

продукт или иные значимые для потребителей инструменты маркетинга обладают реальными конкурентными преимуществами;

инструменты продвижения не девальвированы (реклама дает умеренную отдачу);факторы качества и сервиса для потребителей важнее, чем низкая цена. Наконец, третий вариант стратегии может быть реализован предприятиями, минимизирующими предпринимательские риски в следующей ситуации:

рынок сбыта (сфера потребления) находится в фазе спада;

предприятие обладает достаточно лояльной, хотя и консервативной клиентской базой;

у предприятия имеются ограниченные финансовые резервы;

основной фактор, формирующий спрос на данном рынке — низкая цена; инструменты продвижения девальвированы (реклама не дает отдачи);продукт не обладает значимыми конкурентными преимуществами. Для ЗАО «МЕРИМЕД» наиболее подходящим является второй вариант стратегии развития. В рамках данной стратегии предлагается:

А) использоватьдиверсификацию в виде добавления таких ассортиментных групп как: — медицинская посуда;

— медицинский инвентарь;

— медицинская одежда. Расширить спектр сервисных услуг ЗАО «Меримед» за счет:

введение

информационных услуг (рассылка или консультации клиентам по возможным вариантам выполнения их заказа, вновь поступающему ассортименту, наличию необходимой клиенту номенклатуры товаров);

— введение услуг послепродажного обслуживания (установка и сопровождение заказа в течение гарантийного срока, доработка заказа в связи с обновлением ассортимента или изменением требований заказчика).В данном случае основными резервами роста конкурентоспособностипо результатам диверсификации являются:

рост объемов продажразработка дисконтной программы;

— повышение удобства получения товаров покупателями;

— оперативное появление новинок;

— постоянное внедрение дополнительных сервисов, акций и возможностей для покупателей. Б) разработать клиенториентированнуюсистему стимулирования продаж для расширения рынка сбыта:

создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных клиентов ЗАО «МЕРИМЕД». При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее заключенных договоров: при сумме заказов, купленных клиентом более чем на 20 тыс. руб. предоставляется скидка

3%, при превышении суммы 50 тыс. руб. — 6%, от 100 тыс. руб. — 9%, свыше 200 тыс. руб. — 12%. При среднем объеме потребления услуг аренды одним клиентом ориентировочно на уровне 80 000 руб в год, годовом планируемомколичестве клиентов — 400 исреднем уровне дисконта 6%, затраты в виде недополучения выручки по данной статье составят 80*400*6%= 1920 тыс.

руб. Предположительно, объем продаж увеличится на 2−3% - внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введение фиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять 10% стоимости покупки. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в по всем каналам. При приведенных ранее условиях сумма составит 32 тыс.

руб. Ожидается, что при правильной рекламной кампании, бонусы помогут привлечь новых клиентов, что увеличит объем продаж на 3−5%- проведение тренингов для персонала отдела продаж «Продажи.Ориентированные на клиента». Основное внимание на тренинге уделяется практической работе участников: продавец должен не «знать, как продавать», а уметь продавать. Все техники, приёмы и алгоритмы работы, с которыми участники знакомятся на тренинге, тщательно прорабатываются и закрепляются на уровне навыка. Поэтому в программе подобрано оптимальное количество тем. Основной акцент — на самостоятельную работу участников. Тренер обучает алгоритмам работы по каждому из блоков тренинга, создает необходимые условия и помогает участникам находить самостоятельные решения. Участники самостоятельно разрабатывают варианты наполнения алгоритмов и создают корпоративные кейсы приёмов и речевых шаблонов по каждому этапу продажи. Цель тренинга. Целью тренинга являются следующие результаты:

Участники освоят клиент-ориентированный подход к продажам и разовьют навыки профессиональной коммуникации

Участники усовершенствуют навыки эффективных продаж

Участники на практике освоят приемы, необходимые для эффективной профессиональной деятельности

Участники преодолеют неэффективные профессиональные и поведенческие стереотипы Формы работы на тренинге:

Краткие информационные блоки

Практическая работа в микро-группах

Упражнения на отработку новых техник

Ролевые игры (запись на видео, разбор, анализ, обсуждение) Мозговой штурм Предварительная подготовка. Предварительная подготовка необходима для ознакомления со спецификой организации-заказчика и выявления проблемных зон в работе персонала. Предварительная подготовка включает:

1. Анкетирование участников тренинга и анализ данных.

2. Собеседование с непосредственными руководителями участников тренинга.

3. Выборочные собеседования с участниками тренинга.

4. Разработка программы тренинга с учётом специфики работы, проблемных зон и пожеланий организации-заказчика.Программа тренинга состоит из 7 блоков, в которых рассматриваются следующие вопросы:

Блок 1. Продажи, ориентированные на клиента. В чём особенности и преимущества продажи, ориентированной на клиента? В чём заключаются особенности стиля работы продавца-консультанта в клиент-ориентированных продажах? Блок 2.

Контакт с клиентом. Как установить контакт с клиентом? Что можно сделать в первые несколько секунд? В чём недостатки и ограничения ролевого общения «продавец-покупатель»?О чём и как говорить с клиентом? Почему клиенты не всегда хотят общаться с продавцами? Как преодолеть сопротивление клиента? Как завоевать доверие клиента? Блок 3. Диагностика потребностей. Как выяснить потребности клиента? Как поддержать контакт во время выяснения потребностей? Как задавать вопросы, чтобы клиент охотно отвечал на них? Что и почему важно знать о клиенте? Блок 4. Презентация товара. Как строить презентацию товара? Как представить клиенту товар, чтобы он ему понравился? Как повысить ценность товара в глазах клиента? Как переключить клиента на другой товар, если того товара, за которым он пришел, у вас нет? Блок 5.

Работа с возражениями. Почему клиенты возражают? Как использовать возражения клиента в целях продажи? Как обрабатывать возражения по поводу цены? Блок 6. Завершение продажи. Какова роль завершения в клиент-ориентированных продажах? Для чего нужно завершение в клиент-ориентированных продажах? Как «подтолкнуть» клиента к кассе? Блок 7. Работа с рекламациями и претензиями клиентов. Как управлять эмоциональным состоянием сложного клиента? Как удовлетворить потребности рассерженного клиента и при этом защитить интересы своей организации? Как уверенно справляться с ситуацией, когда клиент обращается с претензией? Стоимость тренинга на 1 человека — 21 800 руб. Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения.

При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей или создания новых рабочих мест. Рассчитаем эффект от внедрения предложенных мероприятий в деятельность ЗАО «МЕРИМЕД». Эффективность диверсификации в деятельности

ЗАО «МЕРИМЕД»: Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом — рост на 3−5% от достигнутого уровня 2012 года, что составит (4%) 4041,28 тыс. руб. Изменение затрат:

Постоянные затраты 2012 год = 22 138 тыс. руб.- Переменные затраты 2012 год = 54 259 тыс. руб.- Индекс роста выручки = 1,04- норма амортизации- 10%- Постоянные затраты после проведения мероприятия = 22 138+35*10%=22 141,5 тыс.

руб.- Переменные затраты (план) = 54 259*1,04=56 429,36 тыс. руб.- Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 78 570,86 тыс. руб.

3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в табл. 4.

4.Таблица 4.4Технико-экономические показатели эффективности диверсификации№ п/пНаименование показателя

Ед. изм. До проведения мероприятия

После внедрения мероприятия

Отклонения +/-%АБВ12 341

Выручка (без НДС) Тыс. руб.

101 032,00105073,284 041,284,002.Себестоимость

Тыс. руб.

76 397,0078570,862 173,862,853.Численность работающих

Чел.68,0068,000,000,004.Фонд оплаты труда

Тыс. руб.

20 073,6020073,600,000,005.Прибыль от реализации (с. 1 — с.2)%24 635,0026502,421 867,427,586.Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%32,2533,731,48×7.Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%Тыс. руб./чел.

24,3825,220,84×8.Производительность труда (с.1/c.4)Руб/руб1485,761 545,2059,434,009.Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб.

295,20 295,200,000,00Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 4% от проведения бенчмаркинга прибыль ЗАО «МЕРИМЕД» увеличится на 1867,42 тыс. руб. (7,58%), рентабельность деятельности вырастет на 1,48%%, производительность труда возрастет на 59,43 тыс. руб/чел., фондоотдача увеличится на 0,28 руб. (4%). Эффективность разработкиклиенториетированнойсистемы стимулирования продаж:

1.Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом — рост на 8−10% от достигнутого уровня 2012 года, что составит (9%) 9092,88 тыс. руб.

2. Изменение затрат:

Постоянные затраты 2012 год = 22 138 тыс. руб.- Переменные затраты 2012 год = 54 259 тыс. руб.- Индекс роста выручки = 1,09- норма амортизации- 10%- Постоянные затраты после проведения мероприятия = 22 138 тыс. руб.;

Переменные затраты (план) = 54 259*1,09=59 142,31 тыс. руб.- Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 81 280,31 тыс. руб.

3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в табл. 4.

5.Таблица 4.5Технико-экономические показатели эффективности клиенториентированнойсистемы стимулирования продаж"№ п/пНаименование показателя

Ед. изм. До проведения мероприятия

После внедрения мероприятия

Отклонения +/-%АБВ12 341

Выручка (без НДС) Тыс. руб.

101 032,00110124,889 092,889,002.Себестоимость

Тыс. руб.

76 397,0081280,314 883,316,393.Численность работающих

Чел.68,0070,002,002,944.Фонд оплаты труда

Тыс. руб.

20 073,6020959,20 885,604,415.Прибыль от реализации (с. 1 — с.2)%24 635,0028844,574 209,5717,096.Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%32,2535,493,24×7.Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%Тыс. руб./чел.

24,3826,191,81×8.Производительность труда (с.1/c.4)Руб/руб1485,761 573,2187,455,899.Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб.

295,20 299,424,221,43Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 9% от мероприятия прибыль ЗАО «МЕРИМЕД» увеличится на 4209,57 тыс. руб. (17,09%), рентабельность деятельности вырастет на 3,24%%, производительность труда возрастет на 87,45 тыс. руб/чел., средняя заработная плата увеличится на 4,22 тыс. руб. (1,43%). Заключение

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии роста предприятия ЗАО «МЕРИМЕД». В первой главе был проведен анализ теоретических основ стратегического менеджмента и маркетинга, приведен перечень типовых стратегий развития и роста бизнеса, дано содержание стратегии развития предприятия, показан процесс выбора стратегических альтернатив. Также было выявлено место анализа деловой среды предприятия в процессе разработки его стратегии роста, изучены основные методы и модели такого анализа. Вторая глава содержит анализ деятельности ЗАО «МЕРИМЕД», показавший, что предприятие развивается успешно, выручка, прибыль и рентабельность за период растут, проведен анализ конкурентной среды, потенциала, а также сильных и слабых сторон салона. Проведенный отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль является зрелой, имеются 3основных конкурента. ЗАО «МЕРИМЕД» занимает среди них среднее положение, что говорит о наличии потенциала для роста и развития деятельности. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию развития салона. ПроведенныйSWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития салона, которыми являются: Разработка и внедрение новых услуг. Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения. Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программы обучения персонала. В соответствии с данными направлениями и разработанными сценариями развития ситуации на ближайшие три года, основными резервами роста конкурентоспособности являются:

рост объемов продажразработка дисконтной программы;

— повышение удобства получения товаров покупателями;

— оперативное появление новинок;

— постоянное внедрение дополнительных сервисов, акций и возможностей для покупателей. Для этого необходимо:

Диверсифицировать деятельность ЗАО «Меримед» за счет расширения ассортимента сопутствующих товаров (медицинской посуды, инвентаря, одежды) и сервисных услуг (информационные услуги, услуги сопровождения заказов) Повысить клиенториентированность компании за счет проведения соответствующих тренингов и разработки маркетинговых инструментов, повышающих лояльность и удовлетворенность клиентов. Таким образом, цель работы достигнута, исследование выполнено, гипотеза подтверждена.

Список литературы

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы — М: Глория, 2007. — 312 с. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Инфра, 2008. — 432 с. Арустамова Э. А. Основы бизнеса — М: Дашков и К, 2008.

— 199 с. Атаманчук Г. В. Управление — фактор развития — М: Инфра-М, 2008

Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров

http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiБарков С. А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, № 10, 2008. — С. 15−22Библиотека менеджмента //

http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.phpВачугов Д. Д. Основы менеджмента — М: Высшая школа, 2007. — 422 с. Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2006

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008

Гапоненко А. Л. Общий и специальный менеджмент — Москва: Инфра-М, 2009. — 446 с. Гапоненко А. Л. Теория управления — М: Рагс, 2010. — 425 с. Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Зайцева О. А. Основы менеджмента — М: Центр, 2008. — 312 с. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.//

http://www.iteam.ru/publications/marketing/section₂₈/article_2320/Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, — 2007 № 12. — С. 55−62Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управленияМ: Дашков и К, 2008. -

398 с. Кнышова Е. Н. Менеджмент — Москва: Инфра-М, 2010. — 416 с.Конкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа //

http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnostКуликова Н. В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии

http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=viewЛамбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. //

http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Ламбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. //

http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Ландау О. Стратегический план маркетинга. // Управленческий консалтинг

http://www.piter-consult.ru/home/Articles/marketing-managment-articles/strategic-marketing-plan.htmlЛапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. — С.

36.Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход — Власть, 2006, № 3. 0 С. 45−49Лукасевич И. Я. Стратегические показатели финансового анализа // Финансы, № 3, 2008. — С. 19−22Матрица Ансоффа. Товар — рынок. Источник ;

http://360strategy.ru/business-strategy/ansoff-matrix/Мескон М. Х. Основы менеджмента — М: Инфра-М, 2009. — 612 с. Мильнер Б. Управление современной компанией — М: Инфра-М, 2008. 516 с. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Понятие стратегии. Классификация стратегий.

выбор стратегии. // Мировая экономика.www.ereport/article.strplan/strategi.htmПортер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В. Ф. М.

Издательство: ЮНИТИ, 2007. — 516 с. Родионова В. Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управление и планирование

http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htmТевене М. Культура предприятия — Спб: Нева, 2009. — 212 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — №

4. — С. 3−21Черной Л. Арифметика и алгебра рынка и «пространственный фактор» российской экономики // Российский экономический журнал, № 3, 2008. С. 54−55Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». -

2009 г. — № 4. — С.

21−29Приложения

Приложение АТаблица А.1 — Стратегический план развития ООО «МЕРИМЕД» на 3 года. Факторы

Наилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2.

Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5.

Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6.

Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населения

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2.

Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4.

Сокращение номенклатуры продукции

Приложение ББухгалтерский балансна 31 декабря 2012 г. АКТИВКод показателя

На начало отчетного года

На конец отчетного периода1234I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 11 107 127,007127,00Основные средства 11 507 266,007266,00Доходные вложения в материальные активы1160

Финансовые вложения 1170

Отложенные налоговые активы 1180

Прочие внеоборотные активы 1190 ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 110 014 393,0014393,00II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 121 036 063,0035994,00Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1 220 567,00491,00Дебиторская задолженность 1230

Финансовые вложения 1240

Денежные средства 125 088,0073,00Прочие оборотные активы 1270 ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129 036 718,00 36 558,00БАЛАНС 120 051 111,0050951,00продолжение приложения Бнаименование статейкод строкиабсолютная величинаабсолютная величина (тыс. руб.)(тыс. руб.)

Пассив Уставной капитал 131 010,0010,00Добавочный капитал 13 502 298 023 261

Резервный капитал136 052 344 122

Нераспределенная прибыль/убыток1370 ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 1 300 282 242 7393IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства1 410 915 910 280

Отложенные налоговые обязательства1420

Прочие обязательства1450 ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 140 091 591 0280V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 1510

Кредиторская задолженность15 201 372 813 278

Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1530

Оценочные обязательства1540 ИТОГО по разделу V (краткосрочныеобязатнльства) 15 001 372 813 278БАЛАНС 17 005 111 150 951

Приложение ВОтчет о прибылях и убыткахза 2012 год

Показатель20 102 011наименование Код 1234I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка211 041 188,0051757,00Себестоимость продаж212 038 717,0049946,00Валовая прибыль (убыток)

21 002 471,001811,00Коммерческие расходы22 101 326,001434,00Управленческие расходы2220

Прибыль от продаж22 001 145,00377,00Доходы от участия в других организациях2310

Проценты к получению2320

Проценты к уплате2330

Прочие доходы2340

Прочие расходы2350

Прибыль до налогообложения23 001 145,00377,00Текущий налог на прибыль2 410 118,0099,00 В т.ч. Постоянные налоговые обязательства (активы)

Изменение отложенных налоговых обязательств2430

Изменение отложенных налоговых активов2450

Прочее2 460 692,00 Чистая прибыль (убыток)

2 400 335,00278,00.Приложение ГСравнительно-аналитический баланс на начало периодана конец периодаизменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)Актив I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 11 107 127,0013,947 127,0013,990,000,4 100,000,00Основные средства 11 507 266,0014,227 266,0014,260,000,4 100,000,00Доходные вложения в материальные активы1160

Финансовые вложения 1170

Отложенные налоговые активы 1180

Прочие внеоборотные активы 1190 ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 110 014 393,0028,1 614 393,0028,250,000,9 100,000,00II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 121 036 063,0070,5 635 994,0070,64−69,000,0999,8143,13Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1 220 567,001,11 491,000,96−76,00−0,1586,6047,50Дебиторская задолженность 1230 0,00 0,000,000,00#ДЕЛ/0!0,00Финансовые вложения 1240 0,00 0,000,000,00#ДЕЛ/0!0,00Денежные средства 125 088,000,1773,000,14−15,00−0,0382,959,38Прочие оборотные активы 1270 0,00 0,000,000,00#ДЕЛ/0!0,00ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129 036 718,0071,8 436 558,0071,75−160,00−0,0999,56 100,00БАЛАНС 120 051 111,00100,50 951,00100,00−160,000,199,56100,00Продолжение приложения Г на начало периодана конец периодаизменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(%)(%)12345678910

Пассив Уставной капитал 131 010,000,0210,000,000,00−0,2 100,000,00Добавочный капитал 13 502 298 044,96232610,6 281,00−44,90 101,220,01Резервный капитал1 360 523 410,2441220,01−1112,00−10,2378,75−0,04Нераспределенная прибыль/убыток1370 ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 13 002 822 455,22273930,07−831,00−55,1597,06−0,03IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства1 410 915 917,92102800,31 121,00−17,89 112,240,04Отложенные налоговые обязательства1420

Прочие обязательства1450 ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 1 400 915 917,92102800,31 121,00−17,89 112,240,04V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 1510

Кредиторская задолженность15 201 372 826,86132780,04−450,00−26,8296,72−0,02Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1530

Оценочные обязательства1540 ИТОГО по разделу V (краткосрочныеобязатнльства) 15 001 372 826,86132780,04−450,00−26,8296,72−0,02БАЛАНС 170 051 111 100,00509510,14−160,00−99,8699,69−0,01