ABC и XYZ анализ. 
Определение оптимального размера запаса и заказываемой партии

Попытка обеспечить гарантированное наличие по всем товарам данной группы только за счет избыточного товарного запаса приведет к тому, что средний товарный запас компании значительно увеличится. По товарам данной группы целесообразнее повысить периодичность контроля и также использовать систему с фиксированным размером заказа.

Диск, детали для AS TRONIC MID, комплект замены фильтра, осциллятор (AY, BY). При наличии большого объёма продаж имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, для того, чтобы обеспечить постоянное наличие и избежать больших потерь в выручке, нужно иметь значительный запас, а потому наиболее эффективной в данном случае будет система управления с фиксированным интервалом пополнения до постоянного уровня;

— Рем. комплект (CY) — можно использовать систему с постоянным объемом заказа и формировать страховой запас, исходя из возможностей предприятия.

Теплообменник, шлангопровод (CZ) — труднореализуемые и неликвидные запасы. При нормировании материалов данных групп в основу можно предположить следующее: поставка таких материалов должна быть максимально приближена к дате их реализации, на основании поступивших заказов. Возможно объединение поставок данных комплектующих с комплектующими других групп, поставляемыми теми же поставщиками. В отношении данных материалов лучше сознательно пойти на потерю некоторого количества вероятных заказов, чем, ожидая эти вероятные заказы, нести реальные затраты, связанные с запасами. При планировании сроков поставки следует учитывать особенности партионного заказа. Достижение точки перезаказа по какой-либо позиции не означает, что она может быть немедленно включена в заказ на пополнение. Система будет ожидать, когда заявок по другим позициям будет достаточно для формирования поставщику новой партии. За это время некоторые из них уже могут быть исчерпаны. 11, с.8−12]Поэтому при планировании закупок нужно учитывать не только категорию товара, но и условия работы с поставщиками.

В большинстве случаев поставлять товар в строго намеченные сроки не удается, особенно это касается поставщиков из Германии, которые поставляют основную часть комплектующих. Необходимо проанализировать, какие наименования поставляются одними и теми же поставщиками, и, исходя из этого, корректировать сроки и объемы поставки. Главным образом необходимо ориентироваться на поставки товаров из групп АХ и ВХ. Спрос на них равномерен и постоянен, поэтому и поставки должны осуществляться в стабильном режиме. Страховой запас по данным наименованиям минимален, однако в случаях, когда велика вероятность задержки или срыва поставки, его величину следует увеличить. Такие же рекомендации можно дать по отношению к товарам из групп AZ иBZ. По категориям AY, BY, CY возможно смещение сроков поставки, однако при этом важен четкий контроль за состоянием страхового запаса. Его величины должно хватать на период экстренной поставки в случае резкого увеличения спроса или сдвига в сроках поставки. По результатам проведенного анализа в матрице отсутствуют наименования, относимые в категорию СХ, однако, при появлении подобных товаров, они не могут быть исключены из сферы внимания.

Именно эта группа может стать основной для отработки поставки по схеме «точно в срок», так как вероятные срывы и высокие риски, связанные с этой группой, не будут фатальными для организации. Отметим, что страховые запасы по категории CZ (теплообменник, шлангопровод) необходимо свести к нулю, поскольку к данной группе относятся труднореализуемые и неликвидные товары. На такие материалы и комплектующие трудно прогнозировать спрос, интервал между заказами может составлять достаточно продолжительный промежуток времени, а длительное хранение запасов неоправданно. Поэтому страховой запас при расчете нормы не учитывался, поскольку при нерегулярных покупках материалов под конкретный заказ можно обеспечить их своевременное поступление. Также необходимо проанализировать бизнес-процессы, влияющие на уровень запасов сырья и материалов, а именно закупка и планирование потребности вкомплектующих, учет их движения. На данный момент динамика складских остатков практически не зависит от динамики производства и продаж, что означает наличие большого объема неиспользуемых запасов. Из-за этого предприятие вынуждено нести потери, связанные с необходимостью содержания данных запасов, а также не дополучает прибыль из-за их низкой оборачиваемости. Одной из очевидных проблем на предприятии является отсутствие достоверных данных о планируемых объемах производства. Потребность в материалах и комплектующих планируется отделом маркетинга на основании бюджета производства. Однако достоверность утвержденных планов достаточно низка, в связи с чем они регулярно пересматриваются. Зачастую ранее принятые в производство заказы передвигаются на более поздние сроки при поступлении более срочных.

Таким образом, во многом возникновение излишков связано с неэффективным производственным планированием. Кроме того, отсутствует достоверная оперативная информация о складских запасах. Не всегда возможно проследить взаимосвязь выполняемого производственного заказа с закупаемыми материалами. Другими словами, не ясно, какие материалы, в каком объеме и для какого производственного заказа закупаются, то есть нельзя отследить их целевое использование. На этапе закупки того или иного вида материалов невозможно контролировать, приобретаются избыточные запасы или нет. Аналитические отчеты, формируемые отделом логистики, а также сведения о движении материалов и комплектующих зачастую вводятся в систему с опозданием. Безусловно, в таких условиях эффективно управление запасами затруднено, а потому необходимо рассмотреть комплекс мер по реорганизации системы управления запасами в ООО «ЦФ Руссия».

2.3. Определение оптимального уровня производственных запасов.

Прежде чем приступить к оптимизации запасов, необходимо проанализировать потребность предприятия в рассматриваемых категориях комплектующих и материалов на 2017 год. На основе годового плана реализации, остатков на конец2016 года и задела на конец 2017 года были рассчитаны необходимые объемы годовых закупок по каждому наименованию. Таблица 14. — Бюджет закупок на 2017 г. Наименование.

План реализации на 2017 год, шт. Остаток на конец2016 г., шт. Задел, необходимый на конец2017г., шт. План на закупку в 2017 г., шт.(Гр.2 — гр.3 + гр.4)12345деталидляAS TRONIC LITE630144155641деталидляAS TRONIC MID75797066детали для TC TRONIC2406740213блок электронный260 129 100 231.

Диск14 255 855 551 395диск фрикционный20 506 096 202 061регулятор силовой29 012 795 258насос шестеренный13 510 390 122комплект замены фильтра36 501 527 702 873.

Осциллятор585 208 115 492.

Теплообменник1 205 255 123рем.

комплект1 608 545 120.

Шлангопровод60 342 046.

Исходя из плана закупок, можно приступить к расчету оптимального уровня запаса. Расчет произведем по параметрам двух основных систем управления запасами (с фиксированным размером заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами). Далее по результатам расчетов можно будет определить, какая из систем наиболее эффективна для той или иной группы запасов. Произведем расчет параметров для модели управления запасами с фиксированным размером заказа (Таблица 15).Таблица 15. — Расчет оптимального размера заказа.

НаименованиеЗатраты на размещение одного заказа, тыс.

руб. (С)Затраты на хранение одной единицы запаса в год, тыс.

руб. (I)Потребность в запасе в год, шт. (S)Оптимальный размер заказа (Q), шт. Кол-во поставок в год (S/Q)деталидляAS TRONIC LITE42,8 443.

766 414 016деталидляAS TRONIC MID54,2861.

5 366 126детали для TC TRONIC47,991.

92 131 514блок электронный25,3315.

Диск1,1560.

255 139 511 312диск фрикционный1,2530.

42 206 111 119регулятор силовой2,933.

42 582 710насос шестеренный6,987.

69 122 158комплект замены фильтра0,1260.

Осциллятор2,563,154 922 917.

Теплообменник11,6328.

15 123 197рем.комплект3,222.

Шлангопровод2,511.

На основе данных об оптимальном размере заказа и годовой потребности в комплектующих были рассчитаны остальные параметры модели (Таблица 16).Таблица 16. — Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа.

Потреб-ность в запасе в год, шт. Дневное потребле-ние, шт. Время постав-ки, дни.

Возмож-ная задержка поставки, дни.

Страховой запас, шт.(Гр.3*Гр.5)Точка перезаказа, шт.(Гр.

3.*гр.4+Гр.6)Совокуп-ный запас, шт. (Размер заказа + Страховой запас).

12 345 678деталидляAS TRONIC LITE6412125103450деталидляAS TRONIC MID66112551717детали для TC TRONIC213112551720блок электронный231 112 551 732.

Диск13 954 841 648 129диск фрикционный20 616 842 472 135регулятор силовой25 818 441 231насос шестеренный122 112 551 720комплект замены фильтра28 738 843 296 118.

Осциллятор4 922 125 103 439теплообменник1 231 530 519рем.

комплект1 201 533 816.

Шлангопровод461 530 511.

При размещении заказов следует учитывать и время выполнения заказа поставщиком. Необходимо рассчитать точку перезаказа. Объем заказов на складе, при котором нужно повторно заказывать запасы, определяется как произведение количества дней, необходимых для выполнения заказа и среднедневной потребности в данном товаре[26, с.223]. Далее произведем расчет параметров для модели управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами. При определении текущего запаса для нормирования данных материалов необходимо рассчитать интервал между заказами, что можно сделать через размер заказа. Таблица 17. — Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Оптималь-ный размер заказа (Q), текущий запас.

Потреб-ность в запасе в год, шт. (S)Интервал между заказами (360*гр.2)/гр.3Дневное потреб-ление.

Страхо-вой запас.

Совокуп-ный запас (Гр.4* Гр5 + Гр.6)Размер заказа (Гр.7 — Гр.2 + Гр.5*время поставки).

12 345 678деталидляAS TRONIC LITE40641222105438деталидляAS TRONIC MID126665157070детали для TC TRONIC1521325153027блок электронный2 723 142 154 732.

Диск11 313 953 041 613 656диск фрикционный11 120 612 062 414 480регулятор силовой2 725 838 144 223насос шестеренный1 512 245 155 023комплект замены фильтра8 628 731 183 212 098.

Осциллятор29 492 212 105 247теплообменник1 912 356 105 643рем.

комплект1 312 039 134 234шлангопровод114 686 108 680.

Сравнительный анализ результатов расчета параметров по двум моделям позволяет сделать следующие выводы. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета и контроля текущего запаса на складе, нежели вторая система. Однако в системе с фиксированным интервалом времени совокупный запас всегда имеет больший размер, чем в системе с фиксированным размером заказа, а, следовательно, больше и затраты на хранение материалов. На основании расчетов величины необходимого совокупного запаса по каждому из наименований и с учетом себестоимости, была рассчитана рекомендуемая величина общего запаса предприятия (Таблица 18). Стоимость рекомендуемого запаса составила 47 689,54 тыс. руб.

На конец2016 года запас по данным номенклатурным позициям составил 112 384,485 тыс. руб. 5], что говорит о значительном превышении фактических объемов запаса над реальной потребностью. Таким образом предприятие несет неоправданные затраты не только на приобретение избыточных комплектующих и их хранение, но и финансовые затраты в виде замороженных денежных средств, а это во многом сдерживает развитие бизнеса. Таблица 18. — Расчет рекомендуемой величины запаса.

НаименованияСовокупный запас, шт. Фактическая себестоимость единицы, тыс. руб. Стоимость запаса на складе, тыс. руб.

1234деталидляAS TRONIC LITE50218,78 610 938,821деталидляAS TRONIC MID70307,64 721 534,57детали для TC TRONIC20459,4 569 189,115блок электронный3278,622 497,981Диск1361,273 173,169диск фрикционный1352,104 284,067регулятор силовой4215,177 637,421насос шестеренный2238,485 846,671комплект замены фильтра1200,80 997,188Осциллятор526,610 343,72Теплообменник1940,727 773,821рем.

комплект1614,765 236,24Шлангопровод118,78 696,644Итого—47 649,38Используя методику, описанную выше, предприятие может в значительной степени сократить объемы запасов и повысить их оборачиваемость. Однако необходимо помнить, что эффективное планирование и управление запасами является задачей, решение которой затрагивает всю цепочку процессов от поставщика до потребителей. Соответственно при формировании системы нормативов необходимо учитывать специфику существующей системы планирования в компании, потребности производственных процессов, возможные сроки, условия поставки и подготовки материалов и прочие факторы. 2.

4. Основные направления по улучшению организации управления запасами и сокращению объема неликвидных запасов на ООО «ЦФ Руссия"Затраты, вызванные неэффективным управлением запасами, включают широкий круг различных платежей и финансовых потерь. Чтобы свести к минимуму подобные расходы, а также повысить эффективность использования оборотных средств на предприятии, необходимо усовершенствовать систему управления запасами. Для этого следует реализовать избыточные складские остатки, а также реорганизовать работу службы закупок. Внедрение этих мероприятий позволит увеличить сумму денежных активов, что положительно скажется на ликвидности и платежеспособности предприятия. Планируемая сумма высвобождения средств вследствие реализации сверхнормативных запасов материалов составит:

Сверхнормативный запас = Фактический запас — Нормативный запас = 112 384,485 — 47 649,38 = 64 695,106 тыс. руб. Данные средства предприятие может направить на: — частичное погашение кредиторской задолженности;

— долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения;

— обновление материально-технической базы. Решение о вложениях во внеоборотные активы объясняется рядом факторов. Во-первых, в анализируемый период наблюдается рост коэффициентов износа, что говорит о необходимости обновления материально-технической базы. Во-вторых, уровень доходности по долгосрочным финансовым вложениям достаточно высок, значит, дополнительные финансовые инвестиции будут способствовать увеличению прибыли. Меры по реализации излишних запасов приведут к некоторым изменениям в структуре баланса. Сокращение доли запасов и, соответственно, увеличение суммы и удельного веса денежных средств и их эквивалентов, безусловно, следует рассматривать как положительное явление, которое будет способствовать росту ликвидностии оборачиваемости. В частности, коэффициенты ликвидности могут быть приведены к оптимальному уровню (коэффициент текущей ликвидности составит 1,09, быстрой ликвидности — 0,42, абсолютной ликвидности — 0,32).Ускорение оборачиваемости запасов (со 153 дней в 2016 г. до.

103 дней) позволит сократить продолжительность операционного и финансового циклов предприятия, что обеспечит рост его экономической и финансовой рентабельности. Также изменится соотношение внеоборотных и оборотных активов в сторону увеличения доли внеоборотных активов. Это объясняется как сокращением стоимости запасов, так и приростом внеоборотных активов вследствие обновления основных средств и осуществления долгосрочных финансовых вложений. Такое изменение в структуре совокупных активов в сложившейся ситуации должно быть расценено как позитивное. Во-первых, сокращение стоимости оборотных активов приведет к высвобождению средств из оборота, во-вторых, сделанные финансовые вложения позволят предприятию получить дополнительный доход от финансовой деятельности, а также послужат в качестве резерва ликвидных активов. Рассмотрим изменения в пассиве баланса. Предположим, что из средств от реализации избыточных запасов предприятие направит 45 574 тыс. руб. на погашение кредиторской задолженности.

Эти меры повлияют на сокращение суммы и доли заемных средств. В результате доля краткосрочных источников средств сократится с 72,22% до 53,34%, что также положительно отразится на уровне финансовой устойчивости, т.к. финансовая структура капитала предприятия в данном случае будет более стабильной. Таким образом, основным положительным результатом реализации избыточных запасов станет значительное улучшение соотношения наиболее ликвидных активов и текущих обязательств. Можно предложить несколько вариантов реализации:

снижение цены на избыточный запас;

— возврат избыточного запаса поставщику;

— комиссионные за продажу избыточного запаса (материальное стимулирование ответственных работников). При продаже данных материальных ценностей предприятию следует ориентироваться на их справедливую стоимость. И возможно, придется продавать запасы по цене ниже их балансовой стоимости, то есть с убытком. Однако, сохраняя на балансе избыточные запасы, оно несет еще большие финансовые потери, вызванные необходимостью их содержания: использования дополнительных складских помещений и оплаты труда складского персонала и охраны. Возврат избыточного запаса поставщику — более выгодный способ.

Предприятием уже используется подобная практика в отношении ряда поставщиков. Но кроме разовых договорённостей по факту образования неликвидов, следует рассмотреть возможностьвключения пунктов о возможных условиях возврата стандартной продукции в свои договоры с поставщиками. Однако возможна ситуация, когда поставщик откажется принять неликвидную продукцию назад. В данном случае можно предложить схему возврата в виде обмена неликвидных запчастей на детали, которые пользуются спросом. Таким образом, предприятие, во-первых, может значительно сократить объемы неликвидных запасов, а, во-вторых, заказать детали, не исытывая при этом проблем, связанных с нехваткой денежных средств. Таким образом, в настоящее время предприятию, в первую очередь, необходимо решение проблем по сокращению избыточных и неликвидных запасов комплектующих и поиску наиболее выгодного пути их реализации. Создание запасов требует дополнительных финансовых затрат. Поэтому возникает необходимость в сокращении данных финансовых расходов с помощью достижения оптимального баланса между объемом запаса, с одной стороны, а с другой — финансовыми затратами. Величина данных затрат оказывает прямое влияние на себестоимость продукции, а следовательно и на прибыль. Поэтому их сокращение окажет значительное влияние на финансовое положение предприятия. Ранее уже были рассчитаны оптимальные размеры заказа по критерию минимизации затрат на пополнение и хранение запасов.

Следовательно, придерживаясь описанной схемы поставок, предприятию удастся значительно сократить затраты, относимые на себестоимость материалов. Механизм формирования заявок в ООО «ЦФ Руссия"можно описать следующим образом. Потребность в комплектующих и материалах планируется отделом маркетинга на основании бюджета производства. Заявка на материалы подается в отдел логистики при отсутствии на складе достаточного количества комплектующих. Она может подаваться следующими структурными подразделениями:

Производством при дефиците комплектующих на сборку;

— Отделом работы с клиентами при дефиците запасных частей и узлов для продажи и негарантийного ремонта;

— Бюро гарантийного обслуживания при дефиците запасных частей и узлов для гарантийного ремонта. В соответствии с потребностью бюро закупок формирует заказ на закупку. Каждой позиции заказа присваивается серийный номер. Учет накладной на закупку проводит отдел логистики, учет счет фактуры — бухгалтерия. На этом этапе ведется контроль за денежным выражением заказа и контроль за оплатой (предоплатой заказа). Физический прием товара на склад производит отдел логистики. Как было отмечено ранее, схема планирования и подачи заявок имеет некоторые недостатки, а именно: низкая достоверность планов сборки и реализации, отсутствие системы отслеживания целевого использования заказываемых материалов. Таким образом, необходимо предложить предприятию ряд мер по дополнению системы планирования и подачи заявок. Целесообразной будет реализация в системе возможностей определения целевого назначения закупаемых комплектующих (под какой производственный заказ закупается и в каком объеме). Если подобную реорганизацию провести невозможно, то необходимо периодически выявлять излишки на складах, сравнивая потребность в них в плановом периоде с фактическими остатками.

Выявленные излишки должны постоянно оцениваться на предмет целесообразности их реализации и закупки при необходимости в более поздний период. Руководству предприятия следует разработать и внедрить систему мотивации за выполнение разработанных нормативов. Однако для этого, необходимо иметь возможность объективно оценивать качество работы всех подразделений, участвующих в управлении запасами. Необходимо наладить процесс так, чтобы было возможно определять, по чьей вине возник избыточный запас или дефицит материалов, в оперативном режиме формировать достоверные отчеты о складских остатках и их целевом назначении, а также автоматически блокировать закупку товарно-материальных ценностей, не предназначенных для конкретного производственного заказа. Следует включить соблюдение нормативов в обязанности руководителей подразделений. Директор по производству должен отвечать за запасы сырья и материалов в производстве; по запасам сырья и материалов на складе и в пути ответственность должна нести службы закупок; по запасам готовой продукции — отдел маркетинга. Для того, чтобы иметь достоверные оперативные данные о состоянии запасов, отделу логистики ежедневно необходимо формировать оперативные отчеты, которые должны передаваться и в бухгалтерию, и в финансовый отдел. Также следует анализировать причины, повлекшие невыполнение установленных норм. Деятельность данных подразделений по размещению и учету заказов сопряжена с возникновением затрат.

Исходя из размера заказа и количества поставок, можно рассчитать затраты на пополнение запаса по следующей формуле: C = (S/Q)*A, гдеS — объем потребности в запасе, единиц;Q — размер заказа, единиц;A-затраты на выполнение одного заказа, тыс. руб. Расчет исходных параметров приведен в таблицах 15 — 17 (расчет оптимального размера заказа и интервала между поставками). В итоге сумма затрат на пополнение запаса по рассматриваемым позициям составляет 1 855,54 тыс. руб. В 2016 году данная статья затрат составила 6 056,73 тыс. руб.

Таким образом, в результате оптимизации предприятие сэкономит на мероприятиях по пополнению запаса 4 201,19 тыс. руб. Помимо затрат на выполнение заявок существуют также затраты на управление запасами. Иными словами, на выполнение таких функций, как планирование потребности в запасах, учет и контроль запасов, инвентаризация. Данная группа затрат не зависит от размеров партий запасов, на них оказывают влияние другие факторы. Во-первых, — это общее количество, т. е. номенклатура ресурсов: чем больше видов материалов, готовой продукции или товаров участвует в хозяйственном обороте компании, тем больше и трудоемкость управления ими.

Во-вторых, многое зависит и от конкретных способов и методов управления. Очевидно, что, например, более точный учет требует и больших затрат на его ведение. Сэкономить издержки и время на управление запасами можно с помощью АВС и XYZ-анализа, как уже говорилось ранее, данная методика позволит выделить наиболее существенные позиции в общей номенклатуре и сконцентрировать усилия лишь на тех наименованиях, которые нуждаются в управлении в наибольшей степени. На первый взгляд, кажется, что большее количество заявок и поставок может увеличить стоимость расходов на доставку, однако даже незначительное увеличение затрат на транспортировку, позволит значительно сократить затраты на управление запасами и складирование. Анализируемое предприятие располагает тремя складскими помещениями. После продажи избыточного запаса появляется возможность освободить один из складов. Годовые затраты на хранение в расчете на один склад составляют: 6 116,769 тыс. руб., в том числе:

потери от порчи и пропажи — 2 411,189 тыс.

руб.- заработная плата складского персонала — 84 тыс. руб.- затраты на содержание помещения — 3 625,580 тыс. руб. Таким образом, если предприятию удастся значительно сократить объемы текущего запаса, то можно максимально высвободить складские помещения.

Отключение электричества, снятие охраны и другого обслуживания на данных площадях позволит существенно снизить коммунальные платежи и прочие расходы, а, следовательно, и затраты на хранение. Кроме того, освободившиеся помещения можно сдавать в аренду, с чего предприятие получит дополнительный доход. Очевидно, что следует сопоставлять затраты на хранение и скидки, которые предоставляются за приобретение большого объема материалов. В случае, когда поставщик предоставляет скидки в зависимости от объема текущих заявок, для предприятия выгоднее потерять скидку и заказать один и тот же материал несколько раз, чтобы избежать нового накопления избыточных запасов. Можно рекомендовать предприятиюсхему, по которой размеры скидок обговариваются с поставщиками в начале года, исходя из годовой потребности в материалах. Это очень выгодно, поскольку предоставление скидки не будет зависеть от размера партии и количества поставок. Таким образом, в результате сокращения расходов на пополнение и хранение запасов предприятию удастся сократить затраты, относимые на себестоимость на 10 317,959 тыс. руб. Данные меры и меры по реализации избыточных запасов позволят сократить себестоимость на 20%. Исходя из приведенных выше расчетов, можно утверждать, что предлагаемые мероприятия окажут положительное влияние на финансовое состояние предприятия.

В качестве основных результатов можно отметить:

1) Улучшение ликвидности активов предприятия, что отразится на увеличении удельного веса и суммы денежных средств и их эквивалентов и сокращении стоимости и удельного веса товарно-материальных запасов. В результате значения коэффициентов абсолютной, быстрой и текущей ликвидности можно привести в соответствие с оптимальным уровнем.

2) Повышение уровня финансовой устойчивости. В частности, вследствие сокращения величины кредиторской задолженности увеличится доля собственного капитала и долгосрочных источников средств в целом. 3) Осуществление долгосрочных финансовых вложений в будущем периоде принесет дополнительную прибыль, а значит, будет способствовать росту суммы собственных оборотных средств и улучшению маневренности собственного капитала.

4) Предложенные меры по сокращению избыточных запасов позволят существенно улучшить показатели оборачиваемости средств предприятия, сократить длительность операционного и финансового циклов. Ускорение оборота средств предприятия окажет положительное влияние на уровень его платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности.

5) Сокращение затрат на пополнение и хранение запаса позволит снизить себестоимость материалов, что приведет к увеличению прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе выполнения дипломной работы в соответствии с ее целями, была собрана и изучена информация по теоретическому обоснованию управления запасами предприятия, проведен анализ величины и структуры запасов ООО «ЦФ Руссия», выявлены основные проблемы, и разработаны конкретные предложения по повышению эффективности управления производственными запасами на предприятии. В рамках данной дипломной работы были решены поставленные в начале исследования задачи, т. е.: — раскрыты понятие и сущность запасов, охарактеризована их роль в производственном процессе;

— охарактеризованы основные модели управления запасами;

— определены основные статьи затрат, связанные с запасами, а также их значение в системе управления запасами;

— проанализировано влияние величины запасов на финансовую устойчивость предприятия;

— проанализирован процесс управления производственными запасами в ООО «ЦФ Руссия» и разработана модель управления по основным наименованиям запасов. По результатам исследования системы управления запасами можно сделать вывод о том, что данная система нуждается в существенной доработке:

1. Расчеты оптимального уровня запасов показали, что тот объем запасов, которым предприятие располагает на данный момент, существенно превышает реальную потребность. Таким образом, предприятие несет неоправданные затраты не только на приобретение избыточных комплектующих и их хранение, но и финансовые затраты в виде замороженных денежных средств, а это во многом сдерживает развитие бизнеса.

2.Существуют значительные недостатки в бизнес-процессах, влияющих на остатки сырья и материалов, а именно в закупке и планировании потребности вкомплектующих, учете их движения. Выделение наиболее важных групп запасов необходимо осуществить с помощью ABCи XYZ-анализа.Для эффективного управления запасами была предложена комбинированная система контроля уровня запасов с фиксированным размером заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами, учитывающая специфику производства на предприятии и, соответственно, особенности потребляемых сырья, материалов и комплектующих, а также нормативы по основной части материалов и комплектующих. Были также предложены способы по реализации избыточных запасов и сокращения затрат на содержание и пополнение запасов. Реализация избыточных запасов является важной экономической проблемой для данного предприятия. Ее решение позволит не только увеличить материальные ресурсы для полного удовлетворения потребностей предприятия, но и улучшить экономические показатели их работы такие, как оборачиваемости и ликвидность активов, сократить длительность операционного и финансового циклов, повысить уровень финансовой устойчивости и ликвидности. Сокращение затрат на пополнение и хранение запаса позволит снизить себестоимость материалов, что приведет к увеличению прибыли.

Такие изменения позволяют утверждать о формировании более стабильной структуры капитала, повышение уровня платежеспособности и рентабельности. Предприятию следует разработать и реализовывать систему мероприятий по оптимизации бизнес-процессов закупки, учета и планирования потребности в материалах. Необходимо следовать принципам организации эффективной системыконтроля за состоянием материальных запасов. Одним из возможных направлений организации данной системы являются меры по периодическому выявлению излишков, а также разработка эффективной системы мотивации персонала за выполнение установленных нормативов. Безусловно, необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды. К внутренним факторамможно отнести интенсивность использования запасов в зависимости от характера выполняемого заказа, возможности хранения и затраты на содержание запасов в течение того или иного промежутка времени. Внешние факторы, определяющие уровень запасов, зависят от таких факторов, как колебания спроса на продукцию предприятия, возможности поставщиков, оперативность выполнения заказов, затраты на перевозку. Поскольку всоставе оборотных средств запасы могут занимать значительный удельный вес, определение их оптимальной величины будет способствовать повышению рентабельности. Анализ финансово-экономического состояния ООО «ЦФ Руссия» показал, что в рассматриваемый период наблюдается значительное снижение спроса на продукцию, и, как следствие, рост объемов запасов. Таким образом, для предприятия особо актуально эффективное планирование закупок и все возможные способы рационального расходования средств, одним из которых является нормирование производственных запасов. Для оптимизации системы управления запасами были предложены следующие мероприятия:

расчет оптимального размера запасов комплектующих, исходя из расчета размера партии и интервала между поставками;

— определение возможных способов реализации избыточных запасов;

по сокращению затрат на содержание и пополнение запасов;

— разработка системы мероприятий по реорганизации бизнес — процессов закупки, учета и планирования потребности в материалах. Ввиду широкого ассортимента продукции, находящейся на складах, система управления запасами разрабатывалась по наиболее значимым позициям, которые были определены с помощью АВС и XYZ-анализа. В результате была предложена комбинированная система контроля уровня запасов, которая максимально учитывает специфику производства на предприятии и, соответственно, особенности потребляемых сырья, материалов и комплектующих. Далее были предложены способы по реализации избыточных запасов:

снижение цены на избыточный запас;

— возврат избыточного запаса поставщику;

— комиссионные за продажу избыточного запаса (материальное стимулирование ответственных работников). Реализация данных мер позволит не только увеличить материальные ресурсы для полного удовлетворения потребностей предприятия, но и улучшить экономические показатели такие, как оборачиваемость и ликвидность активов, длительность операционного и финансового циклов, уровень финансовой устойчивости.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.

11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 30.

12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с28.

03.2017) // Справочно-правовая система «Консультант плюс» Электр.

дан. — М., 2017.

Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.

07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 28.

12.2016) // Справочно-правовая система «Консультант плюс» Электрон.

дан. — М., 2017.

Положение по бухгалтерскому учету «Учет материально-производственных запасов «ПБУ 5/01»: утв. Приказом Минфина РФ от 09.

06.2001 № 44н (ред. от16.

06.2016).Бухгалтерскаяотчетность ООО «ЦФ Руссия» 2014;2016 гг. Данные о состоянии склада ООО «ЦФ Руссия» на 31.

12.2016г.Пояснительные записки о деятельности ООО «ЦФ Руссия» за 2014;2016 гг. Аношкин К. Некондиционному товару не место на складе // Финансовый директор. — 2017. — № 5. — с. 23 — 24. Боровков П. Четыре категории ликвидности запасов // Финансовый директор.

— 2016. — № 7−8. — с. 22 — 24. Васяйчева В. А. Развитие организационно-экономического механизма управления промышленными предприятиями // Управленческий учет.

— 2016. — № 12. — с.

10 — 15. Горбатов Н. Как сэкономить на закупках // Финансовый директор. — 2013. — № 7−8. — с. 49 — 57. Елисеев С.

Как уменьшить расходы на запасы, составляя бюджет // Финансовый директор. — 2016. — № 7−8. — с. 8 — 12. Глазкова А. Управление производственными запасами: оптимизация прибыли.

— 2014. — № 10.

— с. 45 — 49. Курносенко Н. Как финансовый директор может повлиять на рост продаж. -.

2016. — № 7−8. — с.54 — 58. Кузьмин И. Опыт передачи части закупок на аутсорсинг // Финансовый директор. -.

2013. — № 7−8. — с. 59 — 64. Пермяков Ю. Как понять, что в работе финансовой службы нет проблем // Финансовый директор.

— 2016. — № 6. — с. 40−43.Разгуляев В. Как компании выгодно избавиться от неликвидных запасов // Финансовый директор. — 2015.

— № 11. — с. 38 — 41. Разгуляев В. Как с помощью простого графика вести мониторинг закупок и оптимизировать управление запасами // Финансовый директор. — 2014. — №.

11. — с. 36 — 39. Разгуляев В. Как эффективно управлять складскими запасами в торговой компании // Финансовый директор.

— 2013. — № 7−8. — с. 64 — 67. Шаранова Н. Как нормировать оборотные активы компании // Финансовый директор. -.

2016. — № 2. — с. 48 — 55. Шаронов М. Корректировка бюджета: практические примеры // Финансовый директор. — 2015.

— № 3. — с. 51−54.Аникин Б. А. Логистика: Учебник / Б. А. Аникин. — М.: Проспект, 2013. -.

406 с. Аникин Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учебное пособие: 3-е изд. доп. и перераб. / Б. А. Аникин. — М.: ИНФРА-М, 2017.

— 330 с. — (Высшее образование) Бабаев, Юрий Агивович. Бухгалтерский учет: учебник / Ю. А. Бабаев, А. М. Петров, Л. А. Мельникова. — 5-е изд., перераб.

и доп. — М.: Проспект, 2015. — 424 с. Булатов А. С. Национальная экономика: учеб.

пособие / А. С. Булатов. — М. :

Магистр: ИНФРА-М, 2015. — 304 с. Волочиенко В. А. Логистика производства. Теория и практика: учебник для магистров / В. А. Волочиенко, Р. В. Серышев.

М.: Юрайт, 2016. — 454с. Гаджинский, А. М. Логистика: учебник для высших учебных заведений по направлению подготовки «Экономика» / А.

М. Гаджинский. — М: Дашкови Кº, 2013. — 420 с.Гетьман.

В.Г. Бухгалтерский учет: учебник / под ред. проф. В. Г. Гетьмана. — 2-е изд., перераб.

и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017.

— 601 с. Дыбинская В. В. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в целях поставок / В. В. Дыбская [и др.]. — М.: Эксмо, 2014. -.

939 с. Ковалев В. В. Анализ баланса. — М.: Проспект, 2017. — с. 912. Поршнев А. Г. Управление организацией: Учебник/Поршнев А.Г., Азоев Г. Л., Баранчеев.

В.П., Поршнев.

А.Г., Румянцева З. П., Саломатин Н. А., 4-е изд., перераб.

и доп.-М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 736 с.Сироткин.

С. А. Стратегический менеджмент на предприятии: Учебное пособие / С. А. Сироткин, Н. Р. Кельчевская — М.: НИЦ ИНФРА-М; Екатеринбург: Изд-во Урал.

ун-та, 2014. Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник / А. Н. Стерлигова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 430 с. Пятов М. Л. Анализ финансовой устойчивости организации. — Интернет ресурс для бухгалтеров. — Режим доступа:

http://www.buh.ru. Управление запасами [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://upravlenie-zapasami.ru, свободный. Шебек С. В. Управление затратами на предприятии [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.costkiller.ru/upravlenie_zatratami.htm?showinfo=free.