Неудачные попытки применения методологии привели к изматыванию команд и формированию у них образа Agile как манипуляцией командами ради повышения производительности без реальной административной поддержки;
Для таких условий лучше подходит Kanban;Итеративная схема работы может дать положительный результат, однако необходимо внедрить определённый буфер для экстренных задач в каждом спринте;
Длина спринта может меняться;
Данный метод планирования проекта позволяет серьёзно снизить риски для владельца продукта. Даже если случится нечто непредвиденное, из-за чего дальнейшая реализация проекта будет невозможна, с высокой долей вероятности, клиент получит рабочую версию продукта. Нами для АО «Альфастрахование» выбрана методология Агил, приведенная выше. Данная система предложена для компании как «философия» управления и будет впоследствии разрабатываться и дорабатываться.
3.2. Повышение эффективности управленческих решений за счет внедрения автоматизированной системы анализа и поддержки управленческих решений, контроля их исполнения.
Нами предлагается внедрение в деятельность АО «Альфастрахование» автоматизированной системы анализа и поддержки управленческих решений, контроля их исполнения. Первым этапом должно стать внедрение мобильного приложения «Мой страховой продукт».Приложение «Мой страховой продукт» — это мобильное приложение для клиентов страховой компании, которое является удобным инструментом контроля состояния своего страхового продукта. Для сотрудников страховой компании данное приложение аккумулирует все данные по клиентам, предлагает диалоговые возможности и возможности обратной связи, обеспечивает руководству страховой компании контроль за исполнение принятых управленческих решений рядовыми сотрудниками. Содержание проекта:
Разработка требований:
Разработка и согласование документаций (Модель процессов бизнес требований, Архитектурное решение и др.)Разработка дизайна.
Разработка приложения.
Доработки систем Банка.
Запуск решения.
Установка и тестирование ПОУстановка на продуктив.
Проведение пилота.
Публикация приложения.
Обучение сотрудников БО, АП и КЦЗапуск приложения в промышленную эксплуатацию.
Передача на сопровождение.
Постановка на мониторинг.
Было проведено формирование команды проекта, представим схематично ниже.Рис. 3.
8. Формирование команды проекта.
Таблица 3.2 — Команда проекта.
РольФИСпонсор проекта.
Алешкин Артем.
Менеджер проекта.
Суркова Дарья.
Менеджер проекта от ИТШкурат Юлия.
Заказчик проекта.
Боровов Илья.
Рабочая группа.
Антоненко Александр (директор по направлению Сеть) Кравченко Анна (директор ДИиТ) Базаров Владимир (зам. директора департамента по гибкой разработке) Кононов Михаил (директор БИТ) Загарский Сергей (начальник управления) Балабанов Михаил (директор по направлению Карты) ВендорIDMobile (разработка мобильных приложений) ВендорWings (платформа для мобильного маркетинга) Реализация проектных мероприятий по разработке и внедрению мобильного приложения будет включать в себя следующие этапы:
1) принятие решения о создании и составление плана разработки технического решения (7 дней);2) подбор программного обеспечения (17 дней);3) поиск и подбор сервера (14 дней);4) разработка практикоориентированного технического решения (21 день);5) поиск и подбор необходимого оборудования (21 день);6) оборудование помещения (14 дней);7) проведение найма необходимых работников (10 дней);8) заключение договоров по найму необходимых работников (7 дней);9) пробный запуск, устранение найденных недоработок, адаптация работников (10 дней);10) проведение рекламных акций по привлечению дополнительных клиентов (28 дней);11) начало функционирования мобильного приложения. Указанные мероприятия по внедрению представлены на рисунке ниже. Этап1 нед2 нед3 нед4 нед5 нед6 нед7 нед8 нед.
Формирование команды проекта.
Разработка требований.
Разработка дизайна.
Подготовка необходимой документации.
Разработка приложений и доработка систем банка.
Передача итоговой версии на мониторинг и сопровождение.
Размещение в Appstore/PlaymarketОбучение сотрудников колл-центра.
Рис. 3.
12. Диаграмма Ганта.
Произведем расчет единовременных (капитальных) затрат, представив их в таблице ниже. Таблица 3.3 — Расчет первоначальных капиталовложений.
Статьи расходов.
Количество, ед. Стоимость, руб. Суммарная стоимость, руб.
1. Создание плана внедрения 130 000 300 002. Исследование рынка155 000 550 003. Отделка помещения 18 000 008 000 004. Приобретение специализированного оборудования—24 150 005. Программное обеспечение150 000 500 006. Программа17 000 007 000 007. Мероприятия по найму работников (через агентство).
14 300 042 000ИТОГО стоимость капитальных вложений (∆К)4092000.
Таким образом, первоначальные капиталовложения на осуществление проектных мероприятий составят 4 092 000 руб. Отразим на диаграмме ниже. Как из нее следует, основными затратами являются затраты на приобретение необходимого оборудования и аренду помещения, а также его оборудование.Рис. 3.
13. Капитальные затраты.
Далее осуществим расчет текущих (эксплуатационных) затрат и годового фонда оплаты труда. Все затраты должны рассчитываются за год. Годовые текущие затраты, связанные с реализацией проектных мероприятий, представлены в таблице 3.
4.Таблица 3.4 — Годовые текущие затраты.
Статья расходов.
Затраты в месяц, руб. Суммарные затраты за год, руб.
1. Затраты на материалы (Смат.):Канцелярские товары8 009 600.
Расходные материалы к оргтехнике100 012 000.
Расходы на покупку запчастей и комплектующих6 000 007 200 000.
Расходы на спецодежду500 060 000.
Телефонные переговоры 200 024 000.
Интернет400 048 000.
Итого (Смат.).
61 280 073 536 002. Основная заработная плата персонала (Сосн):Начальник отдела по эксплуатации (1 чел.).
Старший разработчик (2 чел.).
Мастер-установщик (3 чел.).
Инженер (2 чел.).
Методолог (2 чел.).
Менеджер по закупкам (2 человека).
Бизнес-аналитик (2чел.).
Итого (Сосн.).
41 200 049 440 003. Дополнительная заработная плата (Сдоп):(10% от стоимости з/п) 41 200 494 400.
Итого (Сосн. + С доп.).
45 320 054 384 004. Отчисления на социальные нужды (Ссоц)((Сосн. + С доп.)*34%)15408818490565. Накладные расходы (Снакл)((Сосн. + С доп.)*60%)27192032630406. Расходы на аренду производственных площадей (Саренд)((Сосн. + С доп.)*60%)27083032500007. Амортизационные отчисления (Саморт)(12,5* Соборуд. + 30%*Спр.об.)264063168758. Затраты на рекламу подразделения (Срек).
Итого затрат за год (Стек).
Отразим наглядно структуру расходов.Рис. 3.
14. Затраты на функционирование (годовые)В данном разделе приведены статьи расходов, которые необходимы для создания мобильного приложения и запуска его на рынок. Рассчитаем планируемую ежемесячную выручку от оказания клиентам услуг с помощью мобильного приложения. Выручку планируется получать за счет аккумулирования денежных потоков от экономии на СМС-рассылках, получение отчислений от VISAMasterCard, поддержания современного и удобного уровня обслуживания клиентов. Ежемесячная выручка от реализации услуг отражена в таблице ниже. Таблица 3.5 — Выручка от реализации услуг.
НаименованиеПланируемый объем продаж за месяц, ед. Цена за единицу, руб. Выручка от реализации услуг, руб. Выручка от реализации услуг за месяц (∆П)5645244065000.
Выручка от реализации услуг за год (∆П)606452448780000.
Таким образом, планируемая ежемесячная выручка подразделения составит 4 065 000 руб., а годовая выручка (∆П) — 48 780 000 руб. Следовательно, экономический эффект от реализации предлагаемых проектных мероприятий будет равен:
Эг = 48 780 000 — 26 774 971 -0,15*4 092 000 = 21 391 229 (руб.).Рис. 3.
15. Прибыль от реализации проектных мероприятий.
Осуществим также построение точки безубыточности проекта.Рис. 3.
16. Точка безубыточности проекта.
В результате реализации проекта будут достигнуты следующие показатели:
выручка составит за год 48 780 000 руб., — себестоимость — 26 774 971 руб., — чистая прибыль составит за год 14 827 032.
3.3. Сводный экономический эффект от внедрения мероприятий.
Представим в таблице ниже сводный экономический эффект от реализации мероприятий. Таблица по общему эффекту должна иметь следующий вид: Таблица … — Общие экономические показатели проекта мероприятий№ п/пНаименование показателя2016 год. Мероприятие 1Мероприятие 2После внедрения мероприятий Абсолютное отклонение Темп прироста (%)1Объем выручки, тыс. руб.
Полная себестоимость, тыс. руб.
Валовая прибыль 5 059 090 333 899,95838189,96 172 089,842154061224.
Прочие доходы44 554 910 445 549 144 506 368.
Прочие расходы55 571 730 555 717 355 044 864.
Балансовая прибыль 5 059 090−12 141 822 225 999,6101181842154061207.
Налог на прибыль (20%)1484712−356 331 653 273,28296942,48 199 928.
Чистая прибыль 35 743 000−9 436 124 137 253 783 994 368,63368716114,90%9Численность работающих65 876 587 658 765 869 056,00%10Фонд оплаты труда1 796 281 796 281 796 397 625 245 696,00%11Рентабельность услуг 41,4%41,4%41,4%47,0%0,6 113,36%12Рентабельность продаж 29,3%29,3%29,3%32,0%0,3 109,09%13Себестоимость на 1 рубль реализованных услуг 0,710,710,710,68−0,0396,23%14Производительность труда 989,101 008,8819,78 102,00%15Среднемесячная заработная плата, руб.
28,12 428,12428,12 428,1240,100,00%Таким образом, считаем предложенные мероприятия экономически эффективными. Для повышения эффективности принятия управленческих решений в АО «Альфастрахования» нами было предложено внедрение в управленческую практику страховой компании гибких методов управления проектами и автоматизация системы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения данной работы был проведен анализ эффективности управленческих решений в АО «Альфастрахование», были предложены мероприятия по совершенствованию деятельности АО. Таким образом можно сделать следующие выводы: 1. В целом, экономическое положение АО «Альфастрахование» не вызывает опасений, однако, стоит уделить внимание превентивным антикризисным мерам в силу кризисности российской экономики.
2. В организации отсутствует система контроля реализации управленческих решений, что является негативным фактором, снижающим эффективность управленческой деятельности. В то же время в организации существует разработанная система риск-менеджмента, что является весьма позитивным моментом.
3. В организации активно реализуется внедрение современной системы управления — по ключевым показателям эффективности, однако, отсутствие эффективной системы контроля принятых управленческих решений существенно затрудняет данный позитивный процесс.
4. Для организации рекомендовано внедрение современных систем управления и автоматизация процессов контроля исполнения управленческих решений. Таким образом, поставленные задачи выполнены, цель работы достигнута. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1SWOT-Анализ Возможности.
УгрозыОбновление оборудования.
Страхование здоровья сотрудников.
Внедрение систем скидок.
Создание Веб-сайта.
Получение займа.
Конкуренты с лучшим оборудованием.
Потеря клиентов.
Сильные стороны.
Наработанная клиентская база.
Удержание клиентов за счет внедрения системы скидок.
Привлечение новых клиентов через Интернет.
Хорошие финансовые показатели для получения кредита.
Повышение конкуренто-способности товаров.
Повышение конкуренто-способности товаров.
Опытный коллектив.
Удержание сотрудников за счет страхования здоровья.
Улучшение эффективного управления за счет персонала.
Слабые стороны.
Устаревшее оборудование.
Замена старого оборудования новым.
Покупка нового оборудования в кредит.
Покупка нового оборудования.
Не качественная система получения и обработки информации.
Повышение квалификации сотрудников.
Получение информации через интернет.
Вредное место работы сотрудников.
Уменьшение вредности за счет нового оборудования.
Страхование здоровья сотрудников SWOT-анализ АО «Альфастрахование"S (сильные стороны) W (слабые стороны).
наработанная клиентская база;
опытный коллектив;
наличие опыта обслуживания транспорта;
достаточно большой перечень обслуживания транспорта;
использование стадии активного развития структуры;
использование опыта западных специалистов в области обслуживания транспорта;
грамотное использование бренда и деловой репутации;
продуманное рыночное позиционирование;
гибкость организационной структуры;
продуманная ассортиментная политика;
формирование гибкой ценовой политики и заключение долгосрочных договоров.
устаревшее оборудование;
не качественная система получения и обработки информации;
вредное место работы сотрудников;
разница в компетенциях работников;
сложности разработки прозрачной, понятной и комплексной нормативно-методической основы оценки эффективного управления услуг;
слабый маркетинг;
фактическое отсутствие системы эффективного управления (только элементы) нет наработанных сопоставимых критериев и методологии оценки; необходимость использования современных информационных технологий и систем;
сложности срабатываемости команды;
зависимость деятельности предприятия от профессиональной компетенции и деловой репутации аппарата управления. O (возможности)T (угрозы).
обновление оборудования;
страхование здоровья сотрудников;
внедрение систем скидок;
создание веб-сайта;
получение займа;
расширение сегмента рынка;
использование социальных сетей как одного из средства продвижения услуг;
грамотное управление партнерскими связями;
возможности грамотного использования финансовой нестабильности и прочих макроэкономических факторов.
конкуренты с лучшим оборудованием;
потеря клиентов;
низкая востребованность услуг;
потеря вторичного спроса из-за низкого уровня эффективного управления услуг;
неконтролируемый процесс доступа к электронным ресурсам, нарушение системы информационной безопасности и авторских прав;
недооценка потребительских предпочтений и объема рынка обслуживания транспорта;
изменение политической ситуации в системе федерального управления сферой;
изменение социально-экономической и политической инфраструктуры;
низкое качество услуг вне зависимости от профиля при неоправданно высокой цене.
