amoCRM минимизирует риски обучения через единуюинфраструктуру обучения, поддержки пользователей, корпоративнуюкультуру и продолжительное развитие навыков.
Сокращение предпринимательские рискибизнеспроцессов на5 — 10% Единая CRM система повышаю гибкость взаимодействия Технологическая гибкость.
Расширение amoCRM на другие подразделения обеспечивает быструю, простую и хорошо понятную интеграцию; позволяет гибко задействоватьсуществующую и новую функциональность системы. Сокращение расходов от 5 до 10%Масштабирование.
Единообразие административных процедур позволяет компании дальнейшее развитие единой системы и обеспечивает высокуюмасштабируемость при развертывании, простое добавление новых пользователей, когда это необходимо.
Сокращение расходов от 5 до 10%Новая функциональностьamoCRM решение позволяет компании предоставлять новую функциональность для тех подразделений, которым это нужно сейчас и транслировать эту функциональность в другие подразделения по мере необходимости. Сокращение расходов от 5 до 10%При внедрении планируется использовать проектный подход. Основу системы продвижения составляет позиционирование бренда Uvenco должно составить концентрированное выражение бизнес-идеи стратегии продвижения, которое схематично представлено на рисунке 3.
2.3. Рисунок 3.
2.3 — Координаты позиционирования бренда Uvenco на рынке В таблице 3.
2.2 представлен план реализации кампании рекламы и продвижения UvencoТаблица 3.
2.2График реализации кампании рекламы и продвижения Uvencoна 2019;2020 г. г.Мероприятия.
Период выполнения (месяцы 2019 -2020 гг.)VIVIIVIIIVIVIIVIIIVIVIIVIIIIIIIIIСпециальные события в местах продаж ☼ ☼ ☼ ☼ ☼ Обновление сайта и Интернет освещение событий ☼☼☼☼☼☼☼☼☼☼☼☼Тематические статьи в СМИ ☼☼☼☼Деятельность персонала по повышению лояльности ☼☼☼☼☼☼☼☼☼☼☼☼3Dроль по вариантам использования автоматам ☼☼☼☼☼☼☼☼☼☼☼☼Креативные проекты на территории мест продаж ☼ ☼ ☼ ☼ ☼ Тематические материалы непрямой рекламы☼☼☼☼Критерии оценки:
Выполнение сроков кампании.
Выполнение бюджетов кампании.
Повышение имиджа Повышение уровня взаимодействия с целевой аудиторией. Внимание к PR мероприятиям;
Запоминаемость PR мероприятий;
Узнаваемость PR мероприятий;
Укрепление социального имиджа у основного персонал;
Эмоциональное отношение к компании. Каждый из указанных эффектов может проявиться в различной степени. Для развития клиентоориетированости персонала предлагается активно использовать современные методовпрофессионального обучения специалиста контактного центра. В этих целых необходимо реализовать следующие элементы функциональной кадровой стратегии:
1элемент функциональной кадровой стратегии: Реорганизовать соотношение элементов системы обучения на базе расширения использования СДО и тренингов. Повышение компетенции персонала Uvenco предполагается в формате 30−20−50. То есть:
30% обучения сотрудников Uvenco составляет теоретическое обучение, получение новых знаний на основе СДО, 20% обучения проходит во взаимодействии с трудовым коллективом, это всевозможные стажировки, ротации между службами.
50% - это обучение служащих Uvenco непосредственно на рабочем месте, то есть выработка конкретных навыков, которые служащий будет применять в своей основной деятельности СКЦель данной системы организовать обучение и развитие персонала. Задачами является:
развитие основных и дополнительных навыков персонала, — повышение профессиональной грамотности, — повышение лояльности к компании, — повышение производительности труда и др. Систему внутрифирменного обучения было принято реализовать путем проведения тренингов для сотрудников. Важными достоинствами тренингов можно выделить:
1) Высокий уровень вовлеченности в процесс обучения всех участников в рамках тренинга позволяет получить наибольший эффект получения навыков;
2) Участие в тренинге позволяет обеспечить максимальную активность всех участников тренингового процесса, что позволяет достигнуть высокого уровня усвояемости материала;
3) Участие в тренинге позволяет сотрудником самовыражаться, что повышает интерес участников;
4) Упражнения выполняют все или почти все участники, что способствует скорейшему закреплению полученных навыков.
2 элемент функциональной кадровой стратегии: Использовать потенциала корпоративной социальной сети для общения потребности сотрудников Uvenco в обучении и корректировки программ обучения. В хоте оценки корпоративной системы обучения Uvenco было определено, что в системе имеются проблемы в сфере учета в программах обучения специфики деятельности и потребности в обучении специалистов СК. В связи с этим представляется целесообразным организовать корпоративную социальную сеть для общения потребности сотрудников Uvenco в обучении и корректировки программ обучения. Предлагается использовать потенциал данного коммуникационного канала и организовать корпоративную социальную сеть под контролем специалиста кадровой службы с правами модератора. На первоначальном этапе, с целью экономии ресурсов, целесообразно сделать ее на базе существующих социальных сетей (ВКонтатке, Одноклассники) в рамках создания закрытых групп, куда доступ будут иметь только сотрудники Uvenco. В данной группе будет выкладываться вся необходимая информация по организации обучения, модели компетенции и другая важная информация. Будет создана возможность рубрики «Вопрос-ответ», где персонал Uvenco сможет задавать свои вопросы. Также рубрика «Чему учить» с цель сбор оценок персонала о необходимых направлениях обучения с практической точки зрения профессиональной деятельности в Uvenco. В обязанности модератора — назначенного сотрудника департамента кадров будут входить следующие функции:
Проводить активный мониторинг выполнения правил сайта и формировать актуальные «беседы» в разделах пользователей сети. Отслеживать и контролировать пользовательский контент в разделах «вопрос-ответ».Оперативно реагировать на нарушения правил общения в корпоративной сети и применяет соответствующие меры. Компетентно консультировать пользователей корпоративной сети по вопросам работы сервисов и программ обучения. Поддерживать реализацию политики внутрикорпоративного PR и корпоративной культуры. Принимать участие в проектах по поддержке и развитии веб-ресурса корпоративной сети Uvenco. Формировать предложения по модерируемым сервисам корпоративной сети. Следовательно, за расширения функциональных обязанностей модератору следуетпредусмотреть повышение вознаграждения. 3 элемент функциональной кадровой стратегии: Акцентировать внимания при обучении на развитие коммуникативной компетенции персонала Uvenco. В Uvenco необходимо сформировать корпоративное «образовательное пространство», где можнопосетить все тренинги (как онлайн, так и офлайн), семинары и курсы. Так же следует создавать условия для передачи знаний иопыта.
Например, после поездки на конференцию можно собрать коллег и рассказать им о ней. Необходимо использовать такие современные формы профессионального обучения как комьюнити и митапы. Комьюнити — это сообщество люди объединенных общими интересам, что общение происходит в онлайн режиме. Митапыэто неформальная встреча людей, которых объединяют общие интересы.
На таких встречах люди получают возможность делиться идеями и мнениями, учиться, общаться, задавать вопросы и получать ответы, искать единомышленников. Для того, чтобы оттачивать коммуникативные компетенции персонала, следует организовать и проводить живые встречи (бизнес-сессии, стратегические сессии, круглые столы, мозговые штурмы, тренинги, презентации, испытания и деловые-ролевые игры, тимбилдинг, интеллектуальные игры, книжные клубы и кино-вечера). Так же в развитие сотрудников предлагается внедрить такой блог как нерабочий досуг: корпоративная библиотека, перечень рекомендованных фильмов для просмотра, корпоративный инстаграмм, корпоративный волейбол, квест-поход. 3.3Опредление параметров контроля реализации стратеги развития вендинговой компании.
Контроль реализации стратеги развития вендинговой компанииUvenco предлагается реализовать на основании стратегической карты (см. рис. 3.
3.1)Рисунок 3.
3.1-«Карта"контроля стратегии UvencoРеализацию стратегииразвития Uvenco необходимо контролировать по трем стратегическим целям: оптимизация издержек развития Uvenco. рост объемов продаж при развитииUvenco. роста продаж за счет модернизацииполитики позиционирования Uvenco. Далее проведем инвестиционную программу в рамках реализации стратегии развития Uvenco на основе показателей денежных потоков на 2019;2021.
Таблица 3.
3.1Контрольные показатели динамики и структуры положительного и отрицательного денежного потока в рамках реализации стратегии развития Uvenco за 2019;2021 годы.
Показатель2019 год2020год2021 год.
Изменение 2021 к 2019 тыс. руб.
в % к итогутыс. руб.
в % к итогутыс. руб.
в % к итогу (+/-)%Положительный денежный поток. всего29 040.
710 049 665.
710 041 041.
710 012 001 141.
3 В т.ч. от текущих операций28 998.
399.
949 265.
999.
241 027.
810 012 029.
5141.5от инвестиционной деятельности17.
20.100.
05.10. 0−12.
129.
7от иной финансовой деятельности25.
20.1399.
80.88.
80.0−16.
434.
9Отрицательный денежный поток. всего29 778.
110 048 767.
81 004 105 810 011 280.
9137.
9 В т.ч. от текущих операций27 543.
792.
547 166.
496.
740 284.
398.
112 740.
6146.
3от инвестиционной деятельности2208.
47.41 191.
42.4757.
91.8−1450.
534.
3от иной финансовой деятельности260.
14 100.
815.
80.0−10.
260.
8Сальдо денежных потоков за отчетный период-737.
4−897.
9—16.3−721.
12.2Остаток денежных средств на начало года808.
8−71.4−55.1—753.
76.8Остаток денежных средств на конец года71.
4−55.1−923−851.
61 292.
7По данным таблицы 3.
3.1 планируется, что в 2021 году по сравнению с 2019 годом чистый денежный поток увеличится на 721.
1 тыс. руб., что оценивается положительно сточки зрения реализации стратегии развития Uvenco. Ключевые параметры контроляпредлагаемой стратегии Uvenco включают в себя следующие положения:
продуктовоеразвитие деятельности Uvenco по принципу «одного окна» для клиентов — покупателей торговых автоматов;
повышение эффективности использования ресурсов Uvenco. Основные индикаторы эффективности стратеги Uvenco до 2021 г. являются:
Рост продуктовой диверсификации Uvenco. Минимальный уровень увеличения продуктового портфеля торговых автоматов к 2021 г. на 15%.Наполнение портфеля Uvenco. Минимальный уровень загруженности к 2021 г. 85%.Использование дополнительные (сопутствующие) сегменты рынка. U.
venco необходимо извлекать добавленную стоимость путем оказания дополнительных консультативных услуг своим клиентам. Минимальный уровень увеличения дополнительных услуг (в том числе и в рамках инжиниринга) к 2021 г. на 15%.Формирование и поддержание имиджа Uvenco является важной частью корпоративной стратегии и способствует привлечению новых клиентов. Компании необходимо укреплять бренд в базовом регионе и повышать его известность и положительное восприятие в новых географических сегментах путем поставки качественных товаров и проведения маркетинговых кампаний. Минимальный уровень проведения кампаний к 2021 г. на 5 в год. Оптимизация схем развития персоналаUvenco.
Компания нужно вести непрерывную работу по повышению клиентоориетированости. Минимальный уровень компетенции 80% персонала к 2021 г. -уровень &# 171;эксперт".Доступ к материальным и нематериальным ресурсам для развития Uvenco. В настоящее время компания обладает полным набором материальных и нематериальных ресурсов для успешного продолжения развития. Как видно из примера видимая часть стратегии включает цели, но пути их достижения относится к скрытой части стратегии данной фирмы.
Заключение
.
Таким образом, стратегический менеджмент, по сути, базируется на постулате необходимости наличия постоянного роста эффективности и развития деятельности фирмы. Совокупность видимых и скрытых элементов стратегии можно определить как совокупность действий по формированию оптимального направления развития фирмы посредством согласования составляющих элементов, объединенную единой глобальной целью — создание и поддержание высокого уровня конкурентного преимущества в конкретный период времени. Следовательно, стратегия фирмы — это комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящий из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды. Выделяют следующие виды старений:
Корпоративная, общая, базисная стратегия компании;
Конкурентная стратегия компании;
Функциональная стратегия компании. При этом стратегия фирмы может включать в себя следующие элементы: видение, миссию и цели;
плановые конкурентные инициативы;
действия, предпринимаемые в ответ на изменения во внешней среде;
изменения географии рынков;
слияние или приобретение компаний для укрепления положения в отрасли;
создание стратегических союзов и партнерств;
реализацию новых возможностей и защиту от угроз;
деятельность ключевых подразделений (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т. д.); укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей;
диверсификацию доходной базы и освоение новых направлений бизнеса. Распространение и развитие стратегического управления в современных условиях обусловливает существенное расширение понимания видимой и скрытой части стратегии как управленческого подхода, что в реальности увеличило возможности применения стратегических концепций в деятельности современных фирм разного типа. Стратегия развитиякомпании определяет цели (видимом часть) и пути их достижения (скрытая часть).Как показало проведенный вовторой главе анализ, компания Uvenco действующая на рынке является мультисервисная компания, предлагающая готовые решения для бизнеса в сфере питания. Бизнес направления деятельности:
вендинговое обслуживание, кофейные автоматы, микромаркеты здорового питания. Анализ стратегических ориентиров компании позволяет отнести ее стратегию, с одной стороны, к наступательной, т.к. налицо желание руководителей совершить прорыв и увеличить долю рынка. С другой стороны, из SWOT-анализа видно, что на ситуацию значительное влияние оказываеткадровая политика, применяемая в Uvenco. Видение устойчивого развития Uvenco сформировано на основе пяти главных направлений развития:
Клието — ориентированность развития Uvenco;Командо — ориентированность развития Uvenco;Технологические инновации развития Uvenco;Финансовая эффективность развития Uvenco;Корпоративное развитие Uvenco. Основные индикаторы эффективности стратеги Uvenco до 2021 г. являются:
Рост продуктовой диверсификации Uvenco. Минимальный уровень увеличения продуктового портфеля торговых автоматов к 2021 г. на 15%.Наполнение портфеля Uvenco. Минимальный уровень загруженности к 2021 г. 85%.Использование дополнительные (сопутствующие) сегменты рынка.
U venco необходимо извлекать добавленную стоимость путем оказания дополнительных консультативных услуг своим клиентам. Минимальный уровень увеличения дополнительных услуг (в том числе и в рамках инжиниринга) к 2021 г. на 15%.Формирование и поддержание имиджа Uvenco является важной частью корпоративной стратегии и способствует привлечению новых клиентов. Компании необходимо укреплять бренд в базовом регионе и повышать его известность и положительное восприятие в новых географических сегментах путем поставки качественных товаров и проведения маркетинговых кампаний. Минимальный уровень проведения кампаний к 2021 г. на 5 в год. Оптимизация схем развития персоналаUvenco. Компания нужно вести непрерывную работу по повышению клиентоориетированости.
Минимальный уровень компетенции 80% персонала к 2021 г. — уровень «эксперт».
Список литературы
Алексеев В. Н. Формирование инвестиционного проекта и оценка его эффективности: учебно-практическое пособие / В. Н. Алексеев, Н. Н. Шарков. — М.: Дашков и К, 2017. —.
176 c. Анцупов А. Я. Стратегическое управление / А. Я. Анцупов. — М.: Техносфера, 2015. — 344 c. Барлаков С. А. Инвестиционный менеджмент: учебное пособие / С. А. Барлаков, Т. А. Свиридова. — СПб.: Интермедия, 2017.
— 239 c. Баранов А. О. Концепция реальных опционов как инновационный метод оценки эффективности инвестиционных проектов в промышленности / А. О. Баранов, Е. И. Музыко // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. ;
2015. — Т.15, вып.
1. — С.32−51.Васильев В. Л. Управление инвестициями в предпринимательстве и экономике страны / В. Л. Васильев, В. Н. Назмутдинов // Страховое дело. — 2014. — N&# 160;10−11. ;
С.3−8.Вечканов Г. Инвестиции: объемы, динамика, структура // Экономист. — 2012.
— N&# 160;3. — С.16−28.Дасковский В. Объем, направления и структура инвестиций / В. Дасковский, В. Киселев // Экономист. — 2016. — N&# 160;5. — С.56−68.Инвестиционный анализ: учебное пособие / А. Н. Асаул [и др.]. — СПб.: Институт проблем экономического возрождения, 2014.
— 288 c. Инвестиционный анализ: учебно-практическое пособие / А. Т. Алиев [и др.]. — М.: Дашков и К, 2015. — 130 c. Методы и модели стратегического управления предприятием / Е. В. Акимова [и др.]. — Саратов: Вузовское образование, 2016. — 183 c. Минцберг Г. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Минцберг Генри, Альстранд Брюс, Лампель Жозеф.
— М.: Альпина Паблишер, 2016. — 365 c. Какаева Е. А. Инновационный бизнес: стратегическое управление МАзвитием. Учебное пособие / Е. А. Какаева, Е. Н. Дуненкова. — М.: Дело, 2015.
— 176 c. Каранина Е. В. Управление финансовыми рисками. Стратегические модели и профессиональные стандарты: учебное пособие / Е. В. Каранина. — СПб.: Интермедия, 2017.
— 152 c. Касымов А. Ш. Корпоративные венчурные инвестиции // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21.
Управление (государство и общество). — 2014. — N&# 160;4. — С.73−88.Керцнер Г.
Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Керцнер Гарольд. — Саратов: Профобразование, 2017. —.
319 c. Кибалов Е. Б. Крупномасштабные инвестиционные проекты: сопоставительный анализ методов оценки эффективности естественными монополиями России / Е. Б. Кибалов, А. А. Кин // Регион: экономика и социология. — 2016. — N&# 160;1. — С.295−313.Курс MBA по стратегическому менеджменту / Айзенштат МАсселл [и др.]. — М.: Альпина Паблишер, Альпина Бизнес Букс, 2016. — 586 c. Никулина Н. Н. Финансовый менеджмент организации.
Теория и практика: / Н. Н. Никулина, Д. В. Суходоев, Н. Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 511 c. Лозик Н. Ф. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Н. Ф. Лозик, М. Н. Кузина, Д. В. Царегородцев. —.
М.: Русайнс, 2015. — 150 c. Маслов Е. Ю. Инвестиционные возможности и оценка их риска / Е. Ю. Маслов, М. К. Мельник // Аспирант и соискатель. ;
2015. — N&# 160;3. — С.26−29.Межов С. Инвестиционные стратегии и оценка эффективности / С. Межов, О. Нежинский // Проблемы теории и практики управления. — 2013.
— N&# 160;5. — С.101−106.Моисеев А. В. О внутренних источниках финансирования инвестиций в России // Финансы. — 2016. — N&# 160;1. — С.10−12.Орлова Е. Р. Анализ инвестиционной привлекательности секторов экономики и регионов России / Е. Р. Орлова, М. П. Фролова, И. Е. Бочарова // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2013.
— N&# 160;35. — С.36−43.Павлов К.
Эффективность инвестиций интенсивного типа с учетом региональных особенностей // Экономист. — 2012. — N&# 160;4. — С.26−35.Павлов К. В. Экономическая оценка интенсивного и эффективного использования инвестиций // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N&#.
160;14. — С.18−28.Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению (80 100) «Экономика и управление» / А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. — 3-е изд. —.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 304 c. Погудин О. А. Анализ инвестиций в промышленность России / О. А. Погудин, И. Н. Чернышов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. ;
2013. — N&# 160;29. — С.19−25.Прудникова А. Инвестиционный процесс в России: влияние геополитичесих и геоэкономических рисков / А. Прудникова, О. Игнатова, О. Горбунова // Пробл.
теории и практики управл. — 2016. — N&# 160;2. — С.56−64.Стратегическое управление: учебник для магистров / И. К. Ларионов [и др.]. — М.: Дашков и К, 2015. —.
235 c. Таскаева Н. Н. Инвестиционный анализ: курс лекций / Н. Н. Таскаева, Т. Н. Кисель. — М.: Московский государственный строительный университет, Ай Пи Эр Медиа, ЭБС АСВ, 2016. — 100 c. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство МАзработки и реализации стратегии/ А. А. Томпсон, А.Дж.
Стрикленд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 577 c. Тютюкина Е. Б. Факторы ограничения финансового обеспечения инвестиционной деятельности российских компаний / Е. Б. Тютюкина, Т. Н. Седаш // Финансы. — 2014.
— N&# 160;6. — С.56−60.Управление инвестиционной деятельностью: учебное пособие /. — Воронеж: Воронежский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2015. — 251 cФияксель Э. А. Система управления коммерческой активностью инвестиционных проектов ранних стадий / Э. А. Фияксель, Н. В. Чапрак // Инновации.
— 2017. — N&# 160;6. — С.96−104.Чапаргина А. Н. Инвестиционный потенциал населения и возможности его использования в северных регионах России // ЭКО. — 2017. — N&# 160;8. — С.154−163.Чернов В. А. Инвестиционный анализ (2-е издание) / В. А. Чернов.
— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 159 c. Шамардина О. В. Анализ инвестиционной деятельности Российской Федерации: современное состояние и перспективы развития / О. В. Шамардина, Е. В. Кочева, Н. А. Матев // Нац.
интересы: приоритеты и безопасность. — 2017. — Т.13, N 4. — С.699−710.Приложения.
Приложение АХарактеристика школ и концепций стратегического управления.
Название Основной процесс стратегического управления.
Краткое описание концепции стратегического управления.
Школа дизайна (Design School) Процесс осмысления Формирование стратегии как процесс неформального дизайна, процесс формирования фирмы соответственно окружающей среде Школа планирования (Planning School) Формальный процесс.
Подход формализованного проектирования, представляет стратегию как более этапный, последовательный и систематический процесс формального планирования Школа позиционирования (Positioning School) Аналитический процесс Ориентирована на выбор стратегических позиций, которые в общем отражают содержание стратегии, выбор оптимальной стратегии Школа предпринимательства (Entrepreneurial School) Процесс предвидения Стратегическое упраление связана с видением единого лидера, основывающегося на личной интуиции, суждении, мудрости, опыте и понимании Когнитивная школа (Cognitive School) Ментальный процесс Стратегическое управление рассматривается как когнитивный процесс достижения концепции, понимания процесса стратегического мышления, как на индивидуальном уровне обрабатывается информация по разработке стратегий Школа обучения (Learning School) Развивающийся процесс Мир слишком сложен, чтобы разрабатывать четкие планы или видения, поэтому стратегии должны появляться с небольших шагов или этапов, стратегия представляет собой взаимосвязанные процессы действий и обучения (метод «проб и ошибок») Школа власти (Political School) Переговорный процесс Стратегия представляет собой процесс использования власти в фирмы, а также влияния фирмы во внешней среде Школа организационной культуры (Cultural School) Коллективный процесс Стратегия исходит из культуры фирмы и отражает коллективные убеждения, разделяемые всеми членами фирмы.
Школа внешней среды (Environmental School) Реактивный процесс Формирование стратегии является пассивным процессом, влияние на который формируется не внутри фирмы, а во внешней среде.
Школа конфигурации (Configurational School) Процесс трансформации Стратегия состоит из типов поведения, этапов, эпизодов, или циклов.
