а) нет, я и так профиб) только не за свой счетв) если только повысят в должностиг) да, всегда есть чему научится□□□□По результатам анкетирования планируется получить такие данные как?1) какой процент в коллективе полностью мотивирован;
2) какой процент в коллективе имеет потенциал;
3) какие пути совершенствования мотивационной политики ресторана интересуют коллектив. Результаты опроса приведены в Приложении Б, а итоги опроса — в таблице 2.9Таблица 2.9 — Результаты опроса сотрудников ресторана «Рафаэль"Вопрос.
Варианты ответов.
Итого:
Доля, в %1. Чтобы Вы хотели изменить в Вашей работе? а) график работыб) количество выходных днейв) длительность отпускаг) коллективд) руководствое) размер заработной платы4 710 102 910%17%24%24%5%21%2. Что Вам большего всего не нравится в Вашей работе? а) график работыб) количество выходных днейв) длительность отпускаг) коллективд) руководствое) размер заработной платы391 082 107%21%24%19%5%24%3. Если бы Вы были управляющим ресторана, по какой причине увольняли бы сотрудников? а) за нелояльность к клиентуб) за опоздания и прогулыв) за неготовность к взаимовыручкег) за частые больничные отгулы91 311 921%31%26%21%4. Что Вас мотивирует больше всего? а) отношение в коллективеб) премии и вознагражденияв) возможность к повышению по карьерег) выполнение ответственных поручений101 013 924%24%31%21%5. Согласны ли Вы обучаться для повышения своей квалификации? а) нет, я и так профиб) только не за свой счетв) если только повысят в должностиг) да, всегда есть чему научится49 191 010%21%45%24%Как видно из таблицы 2.9: — большинство сотрудников хотели бы изменить длительность отпуска и отношения в коллективе;
— самыми негативными факторами мотивации являются длительность отдыха и отношения в коллективе;
— самым весомым фактором для увольнения являются прогулы и опоздания;
— главными мотивирующими рычагами являются микроклимат в коллективе и карьерный рост;
— творческим потенциалом обладают только 10 сотрудников (24%), а большинство готовы обучаться только для продвижения по карьере. В ресторане «Рафаэль» все сотрудники имеют 14 дней оплачиваемого отпуска и 7 дней отпуска за свой счет. Контроль выходов и опозданий ведется условно администратором зала. Негативная атмосфера в коллективе обусловлена системой разделения чаевых (все чаевые по итогам дня делятся в равных частях на всех официантов) По результатам исследования необходимо составить карту рекомендованной мотивации для сотрудников ресторана «Рафаэль» (рисунок 2.4).Рисунок 2.4 — Рекомендованная карта мотивации персонала ресторана «Рафаэль"Для оценки эффективности предложенных направлений по совершенствованию кадровой работы ресторана необходимо провести сравнение по критериям выбора проекта и выбрать наиболее оптимальный вариант. Экономическая эффективность показываетсоотношение между полученными результатами и затратами на их осуществление. В работе предложено совершенствование деятельности ресторана по таким направлениям как:
1) автоматизация работы персонала в торговом зале ресторана, 2) улучшение социально-психологического климата в коллективе, 3) предложение карьерограммы для персонала ресторана. Для того, чтобы повысить кого-то по карьере необходимо сначала провести аттестацию кадров и выявить наилучших кандидатов. Рекомендуемая частота повышений — 1 раз в 3 года. Также по результатам аттестации при неудовлетворительных результатах предполагается или понижение в должности, или увольнение профессионально непригодного сотрудника. Однако аттестация выгодна не только работодателям, самим работникам такая проверка дает возможность повысить уровень заработной платы и продвинуться по карьерной лестнице, работодателю же аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников и оптимизировать трудовой процесс, создавая работникам дополнительные стимулы для повышения квалификации, так же немаловажно что аттестация дает легальную возможность расторгнуть трудовой договор с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям. В ресторане работает 89 человек. Средний размер заработной платы составляет 35 000 рублей. Каждое увеличение оклада планируется на 15% - 40 250 рублей. Предполагается повысить по должности 4 человека — суммарные затраты по повышению составят 21 000 рублей в месяц, а в год — 252 000 рублей.
2.5. Обоснование инвестиций в инновационную программу.
Источником финансирования являются собственные средства организации, полученные от рекапитализации чистой прибыли за последние отчетные периоды. Рассчитаем суммарные затраты на предложенные мероприятия и приведем их в таблице 2.
12.Таблица 2.10 — Суммарные затраты на предложенные мероприятия для ресторана «Рафаэль"Мероприятия.
Стоимость реализации, руб.
1. Внедрение системы UCS TimeKeeper2500002.
Внедрение 6-ти ступенчатой карьерограммы для персонала:
2 450 002.
1. проведение аттестации персонала50 002.
2. повышение 4 сотрудников2 400 003.
Повышение соц.-псих. климата коллектива:
2 060 003.
1. Проведение анонимного опроса на предмет недовольства в коллективе10 003.
2. Проведения мероприятия «День именинника» (4 раза в год).
800 003.
3. День здоровья и спорта300 003.
4. Предметные соревнования «Лучший официант», «Мисс и Мистер лояльность к посетителю», «Мастер чаевых"300 003.
5. Наставник для новенького150 003.
6. Премия года50 000.
Итого:
Сумма инвестиций составляет 701,0 тыс. рублей. Чистая прибыль за 2014 год составляла 1 311 000 рублей. Теперь рассчитаем размер чистой прибыли в 2016 году после внедрения предложенных мероприятий (таблица 2.11). Планируется увеличение выручки на уровне 20%.Таблица 2.11 — Расчет эффективности предложенных мероприятий для ресторана «Рафаэль"Мероприятия.
ДоПосле.
Эффект1. Затраты времени на обслуживание 1 клиента30 мин.
20 мин.-10 мин.
2. Количество опозданий в месяц35 раз5 раз-30 раз3. Фонд оплаты труда, млн. руб.
3,2044,299+10,954. Внедрение 6-ти ступенчатой карьерограммы для персонала (орг. затраты), млн. руб.
00,005−0,0055.
Выручка от реализации продукции, млн.
руб.13,65 416,385+2,731Таким образом, из таблицы видно, что эффект будет положительным. Теперь рассчитаем экономическую эффективность. Итого, сумма инвестиционных затрат составит 26 414,1 тыс. руб. Составим ленточный график (диаграмма Ганта) реализации проекта. Т. е. необходимо определить по времени и очередности выполнения всех мероприятий из программы освоения новшества. Форма построения графика представлена в таблица 2.
14.На основании сметы общих затрат (таблица 2.11) и диаграммы Ганта (таблица 2.11), необходимо поострить таблицу затрат/дохода на инновационный проект. Т. е. распланировать как буду тратиться финансовые средства по периодам осуществления и мероприятиям (задачам) проекта. Данные заносятся в табл. 2.
13.Таблица 2.12 — График Ганта инновационного проекта.
МероприятиеПериод (месяцы).
1−23−45−67−1011−121. Внедрение системы UCS TimeKeeper2. Проведение аттестации персонала3. Повышение 4 сотрудников4. Проведение анонимного опроса на предмет недовольства в коллективе5. Проведения мероприятия «День именинника» (4 раза в год).
6. День здоровья и спорта7. Предметные соревнования «Лучший официант», «Мисс и Мистер лояльность к посетителю», «Мастер чаевых"8. Наставник для новенького9. Премия года.
Таблица 2.13 — Затраты на проект.
МероприятиеПериод (месяцы)Итого:
1−23−45−67−1011−121. Внедрение системы UCS TimeKeeper250000 2 500 002.
Проведение аттестации персонала5000 50 003.
Повышение 4 сотрудников 240 000 2400004.
Проведение анонимного опроса на предмет недовольства в коллективе 1000 10 005.
Проведения мероприятия «День именинника» (4 раза в год) 80 000 800006.
День здоровья и спорта 30 000 300007.
Предметные соревнования «Лучший официант», «Мисс и Мистер лояльность к посетителю», «Мастер чаевых» 30 000 300 008.
Наставник для новенького 15 000 150 009.
Премия года 5 000 050 000.
Всего:
Доход от инновации3 264 453 239 593 042 576 534 871 720 952 070 144.
Так как в проекте планируется использовать собственный капитал, то ставку дисконтирования или страховку по банковскому кредиту нет смысла рассчитывать. Поэтому эффективность будет рассчитана по формуле,(4)где и — доход и затраты на инновацию. Эффективность составит 1 638 497 / 701 000* 100 = 23,7%.Период окупаемости То является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций. В отличие от используемого в нашей практике показателя «срок окупаемости капитальных вложений», он также базируется не на прибыли, а на денежном потоке с приведением инвестируемых средств в инновации и суммы денежного потока к настоящей стоимости. Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском и этот риск тем больше, чем длиннее срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка, и цены. Этот подход неизменно актуален и для отраслей, в которых наиболее высоки темпы научно-технического прогресса и где появление новых технологий или изделий может быстро обесценить прежние инвестиции. Наконец, ориентация на показатель «период окупаемости» часто избирается в тех случаях, когда нет уверенности в том. Что инновационное мероприятие будет реализовано и потому владелец средств не рискует доверить инвестиции на длительный срок. Формула периода окупаемости, (5)где.
К — первоначальные инвестиции в инновации; Д — ежегодные денежные доходы. То= 701 000/ 1 638 497= 0,43 года.
Заключение
и выводы.
В результате проведения исследований можно сделать следующие выводы. Важнымнаправлением в обеспечении социальнойнаправленностирыночнойэкономикиявляетсяцелесообразнопостроеннаяорганизациятруданавсехуровняхуправления. Насегодняшнийденьруководителипредприятийотмечают, чтоорганизованныйнанаучнойосноветрудявляетсяключевымфакторомростаегопроизводительностииснижениярасходовпроизводства, котороевдальнейшемпредставляет основу дляповышенияуровняконкурентоспособностихозяйствующихсубъектоврыночнойэкономики.Ноневсеруководителиотваживаютсяизменитьпринятыепринципыорганизациитруда.Дляоцениваниятрудовыхресурсовиспользуетсяинформацияоперативнойибухгалтерскойотчетностей, данныетабельногоучета, первичныхдокументов, материалыхронометражаифотографийрабочегодня, внеучетныематериалы (протоколыпроизводственныхсовещаний, документыбюроэкономическогоанализаит.
п.).На сегодня позволительно сделать вывод, что трудовая дисциплина и организационная культура объединяют все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Они создают внешний образ организации, формируют ее имидж, определяют характер отношений с клиентами и партнерами. В свою очередь, организационная культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании — ее миссией. Ресторана «Рафаэль», созданный еще в 1993 году и позиционирующий себя как ресторан европейской кухни их органических продуктов. Ресторан"Рафаэль"используетвсвоемменюисключительноорганическиепродукты, выращенныевсельскихусадьбахифермерскиххозяйствахбезпримененияхимическихпрепаратов. Инновации, которые будут рассмотрены и проанализированы в работе:
1) Самое важное для работы ресторана — это все-таки контроль и повышение качества трудовой дисциплины, поэтому как будет организован этот контроль, будет завиеть результат работы всего коллектива. Для учета рабочего времени персонала ресторана «Зодик» можно предложить программу UCS TimeKeeper.2) Вторым моментом является слабая работа кадровой службы ресторана. Для этого необходимо оргнизовать обучение не только кадрового персонала, но и тех сотрудников, которые хуже всех справляются со своими обязанностями. Для этого в работе предложим три инструмента по улучшению компетенций персонала ресторана «Рафаэль».3) Для проблемы текучести кадров и повышения мотивации сотрудников ресторана «Рафаэль» в работе предлагается разработать карьерограмму и внести некоторые коррективы в мотивационную политику ресторана. На основании полученных данных можно считать, что инновация по улучшению микроклимата персонала является основополагающей и базисной. Сумма инвестиций составляет 701,0 тыс. рублей. Период окупаемости составляет 0,43 года.
Список использованных источников
.
АронЕ.И.Методыисследованияипроектированияорганизациитруданапредприятии/Е.И.Арон.-М.:Экономика, 2011.-112с.Билоконь.
В.И.Организациятруда:
конспектлекций/В.И.Билоконь.-Х.:Изд.ХНЕУ, 2014.-136с.Богушева.
В.И.Организацияпроизводстваиобслуживаниянапредприятияхобщественногопитания:
Учебник/В.И.Богушева.
Ростов-на-Дону:
Издательство"Феникс", 2012.-253с.Бычин.
В.Б., Малинин.
С.В., Шубенкова.
Е.В.Организацияинормированиетруда-3-еизд.
перераб.идоп.-М.;Издательство"Экзамен", 2012.-282с.Велединский.
В.Г.Сервиснаядеятельность:
Учебноепособие/В.Г. Велединский.
М.:Кно.
Рус, 2013.-176с.Виноградский.
М.Д.Организациятрудаменеджера:
учебное пособие /М.Д.Виноградский, О. М. Шканова.-К.:Кондор, 2012.-518с.Галенко.
О.А., Страхова.
С.И.Управлениеперсоналомиэффективностьпредприятий.-М.:ПРИОР, 2012.-300с.Генкин.
Б.М.Экономикаисоциологиятруда-4-еизд.
перераб.идоп.-М.;Издательство.
НОРМА, 2012.-394с.Губанов.
С.Системаорганизацииипоощрениятруда (опытметодическойразработки)//Экономист.
2014.-№ 3.-С.25−31.Жуков.
А.Л.Регулированиеиорганизацияоплатытруда:
Учеб.
пособие.
М.:МИК, 2011−367с.Золотарева.
Т.Н.Организациятрудаменеджера:
Теория, методика, практика:
монография/Т.Н.Золотарева, Г. И. Бритченко.-М.:Инфра-М, 2013.-100с.Калина.
А.В.Организациятрудавусловияхрынка (аспектэффективности):Учеб.
мнтод.Пособие.-2-еизд., испр.Идоп.-К.:МАУП, 2014.-225с.Капелюшников.
Р.Российскаямодельрынкатруда:
чтовпереди?//Вопросыэкономики.-2015.-№ 1.-С.15−22.Карнаухова.
В.К.Сервиснаядеятельность:
Учеб.
пособие/В.К. Карнаухова, Т. А. Краковская, Ю. М. Краковский.
Ростов-на-Дону:
Издательство"Мар
Т", 2013.-254с.Кибанов.
А.Я.Экономикаисоциологиятруда-М.;ИНФРА-М, 2011.
Лебедева.
С.НЭкономикаторговогопредприятия:
Учеб.Пособие/С.Н.Лебедева, Н. А. Казиначикова, А. В. Гавриков;
Подред.С. Н. Лебедева.-2-еизд.-Мн.:Новоезнание, 2013.-240с.Назаров.
О.В.333хитростиресторанногобизнеса/О.В.Назаров.
М.:ЗАО"Издательскийдом"Ресторанныеведомости", 2009.-256с.Наволоцкая.
Я.Е.Руководствосовременногоменеджментаресторана.Решениепроблемденьзаднем/Я.Е.Наволоцкая.
М.:Вершина, 2014.-224с.Организациятруданапредприятии:
Справочноепособие/А.И.Рофе, А. М. Шуников, Н. В. Ясакова.-М.:Профиздат, 2012.-144с.Оробейко.
Е.С.Организацияобслуживания:
рестораныибары:
учебноепособие/Е.С.Оробейко, Н. Г. Шередер.
М.:Альфа-М:ИНФРА. -М, 2010.-320с.Пашуто.
В.С.Организацияинормированиетруданапредприятии/В. С.Пашуто.-Мн.:Новоезнание, 2011.-202с.Радченко.
Л.А.Организацияпроизводстванапредприятияхобщественногопитания:
Учебник/Л.А.Радченко.Изд.6-едоп.
иперер.
Ростов-на-Дону, Феникс, 2012.-352с.Ридель.
Х.Барыирестораны.Техникиобслуживания/Ридель.
Х.;пер.
сангл.М. В. Павловой.
Изд.3-е.-Ростов-на-Дону:
Издательство"Феникс", 2005.-351с.
