Основные направления повышения эффективности труда персонала (на примере Улан-Удэнского центра ОВД филиала Аэронавигации Восточной Сибири)

Повышение эффективности обучения достигается за счет:

более частого обучения наиболее актуальным и значимым компетенциям (улучшается подготовка персонала по значимым компетенциям);сокращение длительности курсов обучение за счет концентрации на значимых компетенциях (более низкая стоимость каждого курса);привязке требований (периодичности, длительности курсов) по повышению квалификации персонала. Получаются более частые сроки переподготовки в обмен на сокращение длительности переподготовки. При этом суммарный объем переподготовки по всей организации за любой период не должен возрастать в разрезе: Компании, Департаментов, филиалов, Дирекций, структурных подразделений. Должны быть сбалансированы периодичность повышения квалификации и длительность курсов. Оценка персонала в компании осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров. Процесс аттестации в компании делится на 4 основных этапа. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, 1−2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лис. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. После чего выдается справка о соответствии аттестуемого работника квалификационным требованиям. Особое внимание в компании обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины. Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и другое. Общая результирующая оценка аттестации, проведенной предприятием в конце 2014 года, выглядит следующим образом.

прошли аттестацию — 165 человек, из них:

аттестованы -155 человек;

аттестованы с условием устранения недостатков -4 человек;

не аттестованы — 3 человек;

направлены на повышение квалификации, переподготовку — 3 человека. Результаты аттестации позволяют руководству филиала оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики. Несмотря на то, что аттестация уже стала привычным явлением, в компании еще не введены сроки обязательной аттестации для каждой должности. В настоящий момент представление на аттестацию подается только с согласия самого сотрудника. Если же сотрудник не желает ее проходить, то он может сколько угодно долго работать по своему разряду, не повышая его. В заключение стоит обратить внимание на то, что аттестация персонала должна проводиться не ради самой процедуры, а для получения действительно важной информации. Правильно подготовленная и проведенная аттестация персонала способна не только показать профессиональные сильные и слабые стороны сотрудников, но и помочь в оптимизации труда и избавления от ненужного балласта. В ходе анализа системы повышения квалификации персонала выяснилось, что на данном предприятии: аттестация управленческих кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии.

3.Основные направления повышения эффективности труда персонала Улан-Удэнского Центра ОВД филиала Аэронавигации Восточной Сибири3.

1. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала.

Проанализировав систему мотивации в компании мы пришли к выводу, что действующая в организации система оплаты труда в целом не соответствует задачам, которые поставило перед собой руководство. Из этого следует, что цели, которые стоят перед системой оплаты труда и в целом перед организацией труднодостижимы, а значит неэффективна и система оплаты труда. Менеджментом используется сдельная оплата труда. Однако, для того, чтобы предприятие осуществляло свою деятельность более эффективно уместным является ввести оплату труда, состоящую из постоянной и переменной части. Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. Для того, чтобы дифференцировать оплату труда, постоянную составляющую можно определить следующим образом: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75.Также в целях совершенствования мотивации персонала имеет смысл каждый год аттестовывать персонал по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. Каждый показатель оценивается в диапазоне от 0 до 2 и таким образом определяется средний показатель, который и будет способствовать определению квалификационного уровня сотрудника на следующий год. Благодаря данному подходу происходит увязка профессионального мастерства работника, его отношения к работе, сложности работы и условий труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как вследствие более добросовестного отношения и роста квалификации плюс «преданности фирме» он увеличит постоянную составляющую дохода.

Таким образом, проанализировав оценку персоналом методов стимулирования, применяемых в организации, можно сказать, что работники в целом не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Вследствие этого разграничены цели системы оплаты труда и реальные действия менеджмента. Исходя из этого можно предположить, что при использовании данной системы оплаты труда проблематично достичь ее целей и наши предложения обоснованны. Для того, чтобы достичь цели системы оплаты труда целесообразно использование комплексного подхода: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

3.2. Мероприятия по улучшению условий труда персонала.

На предприятии необходимо постоянно работать над тем, чтобы обеспечивать рост производительности труда, что является главным источником повышения эффективности производства и важного показателя всей системы трудовых показателей, изучать и рассчитать трудоемкость производства продукции. Для планирования на предприятии производится установка плановой, нормативной и фактической трудоемкости. Сопоставляя фактическую и нормативную трудоемкость возможно выявление резервов ее снижения. Благодаря показателю нормативной трудоемкости рассчитывается заработная плата, себестоимость и оптовые цены. Для того, чтобы снизить трудоемкость изготовления изделий целесообразно использование функционально-стоимостного анализа (ФСА), микроэлементных нормативов и методов математического моделирования для того, чтобы оптимально организовать трудовой процесс. Функционально-стоимостной анализ способствует минимизации трудовых затрат на изготовление изделий. Используя экономико-математические методы и ЭВМ возможно оптимизировать варианты разделения и кооперации труда, организовывать и обслуживать рабочие места, рассчитывать нормы времени, нормы обслуживания. Все мероприятия по совершенствованию нормирования труда на предприятии можно сгруппировать по следующим направлениям: Сократить численность рабочих, которые не выполняют нормы выработки;

Обеспечить оптимальную и равномерную напряженность норм труда;

Увеличить и охватить нормированием труда всех работников предприятия;

Пересмотреть нормы при осуществлении организационно-технических мероприятий на рабочих местах. К первому направлению относится проведение повторного инструктажа и дополнительного обучения работников, которые не выполняют нормы; устранить организационно-технические причины невыполнения норм; повысить материальную заинтересованность рабочих в выполнении норм; провести воспитательную работу по укреплению дисциплины труда. Осуществив указанные мероприятия произойдет ликвидация узких мест на производстве, уменьшение потери рабочего времени. Ко второму направлению относятся следующие мероприятия: обеспечить равную напряженность норм за счет того, что будет увеличен удельный вес научно (технически) обоснованных норм и устранены неравно напряженные нормы на отдельных видах работ. В данном случае повысить производительность труда можно за счет того, что будет снижена нормативная трудоемкость продукции. Так, например, если уровень выполнения научно обоснованных норм равен 110%, опытно — статистических- 130%, производительность труда при повышении обоснованности норм вырастет на 18%, 130 / 110×100% - 100 = 18%, а трудоемкость продукции снизится на 15%18×100 / 100% + 18 = 15%, Если трудоемкость работ по опытно-статистическим нормам составит 10 тысяч норм. — час, то произойдет снижение трудоемкости на 1,5 тыс.

норм-час, за счет того, что будет повышена обоснованность норм. (10×0,15) = 1,5.Производительность труда может вырасти, если будет достигнута равная напряженность норм. Равная напряженность норм оценивается выборочно. Для этого сравниваются проценты выполнения норм выработки одними и теми же рабочими при осуществлении ими различных работ или сравниваются коэффициенты напряженности норм. Также для того, чтобы выросла производительность труда можно более точно учитывать уровень выполнения норм выработки. Это связано с тем, что когда определяется процент выполнения норм выработки в сменном отработанном времени не происходит учет его внутрисменных потерь, а также времени, которое отработали рабочие-сдельщики на повременных работах, и лишних его затрат. Благодаря разнице в процентах выполнения норм по фактически отработанному и сменному времени возможно определение имеющихся резервов роста производительности труда. К третьему направлению по совершенствованию нормирования труда относятся следующие мероприятия: чтобы нормирование охватывало не только основных, но и обслуживающих, обеспечивающих рабочих и служащих. Если применить межотраслевые и прогрессивные отраслевые нормы и нормативы, то возможно расширение охвата работников нормированием в промышленности до 85 — 90%. Расширение сферы применения научно обоснованных норм — это важный резерв повышения производительности труда. Для того, чтобы расширить охват нормированием труда повременно оплачиваемых работников можно установить для них нормы трудовых затрат, нормативы численности, нормы обслуживания и нормированные задания.

Если применить научно обоснованные нормы и нормативы, то высвободится часть работников, повысится качество создаваемой продукции. Также для того, чтобы совершенствовать труд необходимо своевременно пересматривать нормы. Нормы должны подстраиваться под новое и модернизированное оборудование, внедрение прогрессивных технологий и материалов, улучшение конструкций изделий, усовершенствование оснастки, инструментов, повышение уровня механизации и автоматизации, рационализацию рабочих мест, внедрение рационализаторских предложений и, наконец, корреспондироваться с отраслевыми, межотраслевыми нормативами по труду. Нормы труда также следует изменять, если истек срок действия временных норм. Для того, чтобы вести планомерную работу по снижению трудовых затрат и совершенствованию действующих норм на предприятии до начала года происходит разработка календарного плана замены и пересмотра норм труда. Нормы труда внедряются и пересматриваются постоянно. Они не могут быть неизменными из-за того, что постоянно снижается трудоемкость изготовления продукции.

Поэтому на предприятии используются резервы роста производительности труда и устанавливаются прогрессивные нормы. В эту работу входят следующие мероприятия: аттестация рабочих мест, разрабатывается и реализовывается план технического развития и совершенствования организации производства. Чаше всего пересмотр норм труда происходит тогда, когда оценивается качество действующих на рабочих местах норм труда. Осуществляется и плановая аттестация норм труда, когда проверяется каждая норма на соответствие уровню производства и труда. Аттестованными признаются технически обоснованные нормы, которые соответствуют достигнутому уровню техники и технологии, организации производства и труда. Нормирование труда анализируется для того, чтобы проверить, рационально ли установлены нормы и соответствуют ли они общественно необходимым затратам труда. При этом ищется сокращение затрат, устраняя отдельные элементы технологических операций, заменяя их на более рациональные приемы труда. Главное — это перекрыть время временем работы машины.

Операционные затраты рабочего необходимо изучать для того, чтобы совершенствовать трудовые нормы. По мере того как будут проводиться организационно-технические мероприятия, благодаря которым будет снижаться трудоемкость продукции, будут заменяться действующие нормы выработки, обслуживания и нормативы численности. Должен быть также пересмотр устаревших норм выработки и нормативов численности на работы, на которых произошло уменьшение трудоемкости в результате того, что улучшилась организация производства и труда, или ошибочных норм, при установлении которых был произведен неправильный учет организационно-технических условий, неточно были применены нормативные материалы и проведены расчеты и т. д. Персональные компьютеры дали новый толчок автоматизации нормировочных расчетов, поскольку они способствуют автоматизации процесса обработки информации непосредственно на местах ее возникновения. На мой взгляд развитие технической базы нормирования на основе электроники на сегодняшний день позволяет целенаправленно разрабатывать единую концепцию создания автоматизированных систем нормирования труда. В целом же автоматизированная система нормирования труда на предприятии ориентирована не только на то, чтобы снизить трудоемкость нормировочных расчетов, но и на то, чтобы повысить точность и уровень обоснованности норм труда, на их соответствие требованиям рынка и применяемым технологиям. В числе внешних побудителей к труду традиционно выделяют материальные и нематериальные стимулы. Ограниченные стимулирующие возможности усугубляются особенностями коллективов.

Заключение

.

Таким образом, на основании проанализированного материала можно сделать следующие выводы. Главным и определяющим элементом системы управления любого современного предприятия являются трудовые ресурсы, которые оказывают решающие влияние на ее формирование и совершенствование. Сущность управления трудовых ресурсов раскрывается с помощью таких понятий, как персонал, трудовой коллектив, кадры. Факторами эффективной хозяйственной деятельности каждого предприятия в рыночных условиях есть обеспеченность его трудовыми ресурсами, рациональный режим труда, эффективность использования рабочего времени, повышение производительности труда. Необходимым условием управления персоналом предприятия, поиск резервов повышения производительности труда и усовершенствование системы материального поощрения есть проведение анализа современного состояния использования трудовых ресурсов предприятия. В условиях рыночных отношений главной целью анализа динамики персонала, есть установление изменений его количественного и качественного состава с позиции соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. Таким образом, в центре деятельности предприятия, как социально-экономической системы, стоит конкретный человек, являющийся ключевым элементом экономического планирования механизма предприятия.

Для этого рассмотрим подробнее значение персонала и эффективность его использования в организации. Управление кадрами — сложный многогранный процесс, характеризующийся своими характерными особенностями и последовательностью. Закономерностью в управлении персоналом является свойственная данному процессу системность и завершенность, что позволяет обеспечить комплексное решение проблем. Планомерный подход предусматривает необходимость учета взаимосвязей между всеми аспектами проблемы, для достижения конечного результата, определения подходящих путей решения, создания механизма управления, который обеспечит общую организацию системы. Система управления — планомерная последовательность взаимосвязанных элементов, отличающихся функциональными целями, действующих независимо друг от друга, но в результате направленные на общее благо для выполнения поставленной задачи. Такая система посредством строгой организации проводит закрепление определенных функций каждой структурной единице, сотруднику и регламентирует все потоки информации данного механизма управления. Система, направленная на управление человеческими ресурсами постоянно должна модернизироваться, развиваться и подстраиваться, чтобы совершенствоваться и добиваться максимальной эффективности и выгоды для предприятия. Каждый этап развития общества должен иметь отражение в системе, чтобы рычаги управления соответствовали требованиям развития производства и при этом вносились рациональные коррективы в элементы системы. Проанализировав управление эффективностью персонала в Улан-Удэнском Центре ОВД филиала Аэронавигации Восточной Сибири" можно сказать, чтопри проведении на предприятии оценочной процедуры соблюдается ряд важнейших условий: не нарушается трудовое законодательство; объективно оценивается деятельность работника. Главная проблема предприятия состоит в том, что оценка деятельности сотрудников осуществляется не периодически. Если у аттестации есть официальный статус, ее периодичность определена законом, то периодическая оценка персонала, ее процедура регулируется внутренними документами предприятия. Периодическая оценка должна направлять людей на достижение актуальных целей и развитие ключевых для предприятия компетенций. При этом по форме проведения аттестация и оценка могут быть тождественны, но результаты последней не могут быть основанием для увольнения.

Оценка квалификационного уровня служащего осуществляется не комплексно, хотя и основывается на учете специфики труда той или иной категории служащих и достигаемой результативности в работе. Оценка уровня квалификации служащих на основе рассмотрения их профессиональных и личностных качеств обязательно должна сопровождаться проведением анализа результатов труда. При всех положительных моментах процедуры оценки в филиале имеется ряд недостатков, а именно: оценка осуществляется не периодически; самооценка сотрудника не производится, нет четкого алгоритма проведения процедуры аттестации, слабо используются возможности современных технологий при оценке и аттестации персонала предприятия. Отсюда можно сделать вывод, что организация процедуры оценки в компании требует совершенствования. В Улан-Удэнском Центре в 2010 году была разработана и утверждена Модель корпоративных компетенций, она тесно связана с ценностями бренда. В зависимости от результатов оценки компетенций работник, может быть включен в состав кадрового резерва и направлен на обучение деловым и управленческим навыкам, получить рекомендации по саморазвитию. Однако, оценка корпоративных компетенций не является инструментом, используемым для увольнения или сокращения работников. Оценка корпоративных компетенций также не может быть использована в качестве основания для пересмотра заработной платы работников. К основным элементам обучения и повышения квалификации персонала относятся:

Подготовка сотрудников;

Переподготовка сотрудников и обучение вторым профессиям;

Повышение квалификации сотрудников. Оценка персонала в компании осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров. В ходе анализа системы повышения квалификации персонала мы выяснили, что на данном предприятии: аттестация управленческих кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии. Социальная политика, основой которой являются принципы, изложенные в коллективном договоре компании, призвана способствовать тому, что будет сформировано позитивное общественное мнение о предприятии. Проанализировав положения коллективного договора Центра можно сделать вывод, что социальные мероприятия, которые разработаны в Обществе касаются всех аспектов социального развития коллектива Общества. На основании проанализированного материала нами были разработаны рекомендации по совершенствованию управления эффективностью персонала. Рассчитав экономическую эффективность предложенных рекомендаций мы пришли к выводу, что предлагаемая нами стратегия управления персоналом экономически эффективна и оправдана и, следовательно, может быть практически применена в планировании производственной деятельности компании. Таким образом, поставленная в начале работы цель достигнута, задачи решены. Список использованной литературы.

Трудовой кодекс РФ, утвержденный Федеральным законом от 30.

12.2001г № 197-ФЗ.Федеральный Закон ст. 3 от 1.

10.2003г.№ 82 ФЗ «О минимальном размере оплаты труда"Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: «Финансы и статистика». 2011. -248с.Армстронг.

М. иБэрон.

А. Performance Management. Управление эффективностью. — 2-е изд. Пер. с англ. ;

М.: HippoPublishing, 2007. — 384 cАртеменко В.Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. ;

М.: «ДИС», НГАЭ и У, 2011 г. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2011 г. Балабанова Л. В. Управление персоналом: учебник / Л. В. Балабанова, А. В. Сардак. — К.: Центр учеб. лит., 2011.

— 468 с. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2014. 496 с. Горемыкин В. А., Бугулов Э. Р., Богомолов А. Ю. Планирование на предприятии. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант.

2012. — 328с. Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2011.

Донцова Л.В., Никифорова Н. А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. 3-е изд. — М.: «Дело и Сервис», 2012. -304с.Жариков В. Д. Патеев Б.А. Чайникова Л. Н. Планирование технико-экономических и финансовых показателей на предприятии. — Тамбов, ТГТУ, 2009.

Захарченко В. И. Планирование на предприятии. — Одесса. &# 171;Экономист" - 2013 г. Ильин А. И., Синица Л. М. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч.

Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А. И. Ильина. -.

Мн.: ООО «Новое знание», 2012. — 416с. Камаев В. Д. Основы экономической теории. Учебник. ;

М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2014 г. Ковалев А. И., Привалов В. П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. — М.: ЗАО «Центр экономики и маркетинга», 2012 г. Круглова Н. Ю. Профессиональные налоговые вычеты // Бизнес. — 2011.

— 20 сентября. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“», 2013. 144 с. Мамедов О.

&# 171;Современная экономика". — М., ИНФРА-М, 20 132 г. Маркарьян Э. А., Герасименко Г. П. Финансовый анализ — М.: «ПРИОР», 2011 г. Основы экономической теории. Учебное пособие /Под ред. Камаева В.Д.- М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2011 г. Пиндайк Р. Рубинфельд Д.

Микроэкономика: Сокр. пер. с англ./ Научн. ред. В. Т. Борисович, В. М. Полтерович, В. И. Данилов и др.

— М: «Экономика», «Дело», 2012 г. Подшивалкина Н. И. Социальные технологии: проблемы методологии и практики. — Кишинев, 1997.

Положение о «Системе управления эффективностью деятельности персонала» ОАО НК «Альянс» (корпоративный регламент 2006 г.)Руководство и культура организации: Учебное пособие А. Н. Чаплина. — Красноярск: издательство КГУ, 2011.

Рябова Р.И., Иванова О. В. Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, с комментариями и бухгалтерскими проводками. — М., Финансы и статистика, 2011 г. Социальные технологии в менеджменте человеческих ресурсов: российский и зарубежный опыт: Сб. материалов Всерос. науч.

практ. конф., март 2003 г. / [Редкол.: А. В. Дмитриев и др.]. — Пенза: МНИЦ ПГСХА, 2003. — 180 с. Стефанов Н. Общественные науки и социальная технология. — М., 1976.

Теория и практика бизнеса: Учебно-практическое пособие. — М.: «Русская Деловая Литература», 2011. — 320с. Тощенко Ж. Т. Социология: Общ. курс: [.

Учеб. пособие для вузов] / Ж. Т. Тощенко. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: Прометей: Юрайт, 1998. ;

509 с. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М.: ИНФРА — М, Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа.

— М.: «ИНФРА-М». 2012. — 208с. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф.

Волкова О.И. — М.: «ИНФРА-М», 2013. — 416с. Экономика предприятия. Под редакцией Н. А. Сафронова — М.: Юрист, 2013.