Особенности и принципы менеджмента в сфере услуг

Для того чтобы лучше представить особенности менеджмента в сфере услуг, рассмотрим модель менеджмента услуг, предлагаемую Б. Карлоффом (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Модель менеджмента услуг¹

Менеджмент услуг согласно данной модели начинается с рыночной ниши (сегмента рынка) и далее, двигаясь против часовой стрелки, приводит к понятиям «концепция обслуживания», «система поставки услуг» и «образ». Образ рассматривается здесь как информационный инструмент, с помощью которого руководство может воздействовать на штат,^[1]

потребителей и поставщиков ресурсов. Имидж компании и отношение указанных лиц к перспективам ее развития влияет на положение фирмы на рынке и эффективность затрат.

Культура и философия компании имеют первостепенную важность для контроля, поддержки и развития социального процесса — поставки услуг, приносящих пользу заказчикам. Наряду с организацией системы доставки и выработкой реалистической концепции услуг, культура и философия компании являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно на их основе формируются ценности и моральный дух компании, обеспечивающие ее жизнеспособность и успех.

При разработке системы предоставления услуг, а, следовательно, и системы менеджмента необходимо принимать во внимание следующие факторы:

• • местоположение предприятия, оказывающего услуги, в основном определяется местоположением потребителей, а не какими-либо другими факторами;
• • потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффективности;
• • календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;
• • определение и измерение качества услуг затруднено;
• • работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями;
• • производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса;
• • эффективность работы служащих с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой персонала;
• • крупные предприятия в сфере услуг нетипичны (исключение составляют авиакомпании, банки);
• • маркетинг и производство в сфере услуг иногда трудно разделить.

Указанные отличия делают управление операциями в сфере услуг более трудным, чем в промышленности делом с точки зрения обеспечения эффективности, а также определяют специфику управления в данной сфере.

На менеджмент в сфере услуг влияют также особенности социальной сферы. Социальная сфера играет самостоятельную роль в развитии общества и обладает существенной спецификой. Управление в этой области деятельности также имеет свои отличительные черты. Ниже перечислены особенности менеджмента в социальной сфере^[2].

1. Значимость процессов, в которых осуществляется управление, не только для отдельной личности, но и в первую очередь для обще;

ства в целом. Проблемы образования и воспитания, охраны здоровья, культурного развития народа, борьбы с алкоголизмом и наркоманией, помощи малоимущим и обездоленным, налаживание межэтнических отношений и миграционных процессов под силу лишь всему обществу с его государственными институтами. Для процессов, протекающих в социальной сфере, характерны значительное влияние нравственной, духовной составляющей, отсутствие непосредственного материального интереса и, в связи с этим, низкая рентабельность и самоокупаемость.

2. Особый характер форм собственности организаций, ведущих деятельность в социальной сфере. Речь идет о «прочих формах» собственности, отличных от государственной, муниципальной или частной. Это собственность общественных и религиозных организаций, всевозможных фондов, объединений и т. п. Подобные формы собственности существуют в соответствии с особыми законами, которые отличаются от установлений, действующих для государственной, муниципальной и частной собственности.

Как и в других отраслях деятельности, определяющими в экономических отношениях социальной сферы являются отношения собственности на средства труда — здания и помещения, оборудование, оргтехнику, аудиои видеотехнику, компьютеры и т. д. Поскольку до начала экономической реформы в нашей стране существовала государственная монополия на средства труда, в том числе и в социальной области, в настоящее время основная масса организаций социальной сферы учреждена государственными и муниципальными органами власти и находится в их собственности. В этих условиях в распоряжении таких организаций обычно оказываются лишь продукты интеллектуального труда их коллективов, доходы от собственной деятельности, приобретенные на эти доходы объекты собственности, а также денежные средства, имущество и другие объекты собственности, переданные спонсорами и благотворителями (физическими и юридическими лицами) в виде пожертвования, дара или по завещанию. Действенных правовых механизмов по разграничению форм собственности организаций социальной сферы пока не существует, права этих организаций и их трудовых коллективов пока практически не защищены.

3. Организации, осуществляющие деятельность в социальной сфере, носят, как правило, некоммерческий характер. В соответствии с Гражданским кодексом РФ некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку она служит достижению записанных в их уставе целей и соответствует им. Это значительно ограничивает возможности предприятий социальной сферы заработать необходимые им для деятельности средства и заставляет в большей степени полагаться на государство, спонсоров и благотворителей.

Вместе с тем, некоммерческие организации имеют и ряд отличий, дающих им дополнительные возможности для эффективной хозяйственной деятельности. Так, в соответствии с законодательством, в отличие от коммерческих организаций, некоммерческие могут иметь в качестве учредителей (участников) и вкладчиков государственные органы и органы местного самоуправления. Некоммерческие организации в качестве юридических лиц могут учреждать, быть участниками и вкладчиками коммерческих предприятий, что также помогает им получать средства, необходимые для основной деятельности.

4. Получение организациями, работающими в социальной сфере, ряда льгот, которыми государство поощряет эту общественно полезную деятельность. К таким средствам поощрения относятся льготы по налогам (на прибыль, на добавленную стоимость, на продажи и т. д.), по ведению внешнеэкономической деятельности (пошлины, квоты и т. д.), по приобретению (приватизации) имущества и его использованию (аренда, лизинг и т. д.), по получению и использованию государственного кредита, по материально-техническому снабжению и др.

Перечисленные льготы при умелом использовании существенно расширяют материальные возможности организаций социальной сферы, создают условия для весьма прибыльного бизнеса в интересах главной уставной цели этих организаций.

5. Ограниченность применения в социальной сфере рыночного механизма и необходимость государственного регулирования. Эта особенность является обобщающей. Она вытекает, во-первых, из того, что услуги социальной сферы необходимы подавляющей части общества, а оплачивать их могут далеко не все. Поскольку реализация этих услуг соответствует интересам всего общества (ведь от плохого здоровья, необразованности и невоспитанности населения страдают все), эту функцию берет на себя государство как институт, представляющий общество в целом. Отсюда — бюджетное финансирование и активное участие государственных органов в регулировании социальных процессов.

Во-вторых, если услуги предприятий социальной сферы отдать «рыночной стихии», поставить их возможности в зависимость от рыночных цен, конкуренции, прибыльности и т. п., то эти услуги перестанут решать социальные задачи и превратятся в товар, который достается не тем, кто в нем особенно нуждается, а тем, кто способен за него заплатить. Поэтому такие экономические рычаги, как ценообразование и налогообложение, в необходимой мере должны находиться не в руках отдельных предпринимателей, а всего общества и государства.

В-третьих, осуществление государством бюджетного финансирования социальной сферы и предоставление упомянутых выше льгот социальным организациям приводит к необходимости вести тщательный контроль деятельности этих организаций, обеспечивающий целевой характер расходования средств и исключающий злоупотребления. Эти функции также берет на себя государство.

Важнейшими направлениями менеджмента в сфере услуг являются:

• • управление качеством;
• • достижение высокой производительности;
• • управление персоналом.

Управление качеством в сфере услуг. Само понятие «качество услуги» является неоднозначным. Это связано со спецификой услуг и усложняет управление их качеством. В результате исследований, проведенных зарубежными авторами^[3], были выявлены десять критериев оценки услуг потребителями, причем первые пять критериев учитывают качество результатов предоставления услуг, а последние пять — качество процесса обслуживания:

• 1) надежность (заслуживают ли услуги компании доверия и соответствуют ли они потребностям клиентов?);
• 2) доступность (как осуществляется доступ к услугам и каково время ожидания?);
• 3) репутация (могут ли потребители доверять компании?);
• 4) безопасность (связаны ли услуги с опасностью и риском для клиентов?);
• 5) понимание потребностей (что делает эта компания для того, чтобы узнать потребности клиентов?);
• 6) отзывчивость персонала (охотно ли сотрудники компании обслуживают клиентов?);
• 7) компетенция (обладает ли персонал компании знаниями и умениями, необходимыми для качественного обслуживания потребителя?);
• 8) вежливость (насколько вежливы и тактичны сотрудники компании по отношению к клиентам?);
• 9) коммуникации (понимают ли потребители содержание услуг компании?);
• 10) осязаемые факторы (создает ли внешний вид сотрудников, помещение компании и другие осязаемые факторы обслуживания имидж услуг высокого класса?).

Основной критерий суждений клиентов о качестве сервисного продукта — это соответствие услуг ожиданиям. Если воспринимаемое качество превысило ожидание, потребитель будет доволен услугой. Если результаты обслуживания не оправдали его представлений, клиент останется неудовлетворенным. Основная задача менеджмента компании состоит в обеспечении качества услуг, соответствующего ожиданиям потребителя.

Разрыв между ожидаемым и действительным качеством услуг может происходить по следующим причинам.

• 1. Неправильная оценка менеджерами ожиданий потребителей. Разрыв между ожидаемым и воспринимаемым качеством услуг часто происходит тогда, когда руководство даже не пытается узнать, чего ждут от услуг компании потребители.
• 2. Неверное представление о качестве услуг. Даже если руководство верно оценивает ожидания клиентов, менеджеры часто не имеют возможности или не хотят направить ресурсы компании на устранение проблемы. Например, многие организации по приему коммунальных платежей, банки, магазины работают по неудобному для клиентов графику, который не меняется в течение многих лет.
• 3. Низкое качество обслуживания. Качество услуг по разным причинам может не соответствовать стандартам или требованиям потребителей. Чаще всего так бывает потому, что сотрудники компании, непосредственно обслуживающие клиентов, недостаточно мотивированы или неспособны выполнять свои обязанности из-за низкого профессионального и квалификационного уровня. Причиной низкого качества обслуживания может быть также отсутствие соответствующей материально-технической базы (например, диагностической и лечебной аппаратуры в учреждениях, оказывающих медицинские услуги).
• 4. Недостоверная реклама. Реклама, завышающая качество услуг, приводит к разочарованию клиента, так как результат не оправдывает потребительских ожиданий. Если уровень обслуживания намеренно преувеличивается, вероятность того, что даже высококлассный сервис получит негативную оценку, повышается.

Знание и устранение указанных причин позволит улучшить результаты деятельности компании. Для решения перечисленных проблем в области управления качеством услуг руководству фирмы необходимо осуществлять следующие действия.

• 1. Разрабатывать правильную стратегию: определять целевой рынок и наиболее ценные для потребителей характеристики услуг.
• 2. Всегда следовать высоким стандартам сервиса.
• 3. Проводить тщательную и детальную подготовку мероприятий по повышению качества услуг:
  • а) устанавливать высокие и измеряемые критерии результативности деятельности компании;
  • б) проводить обучение и стимулирование сотрудников;
  • в) разрабатывать системы контроля производительности труда;
  • г) проводить потребительские опросы, проверяя соответствие услуг установленным критериям.
• 4. Доносить до потребителей только реальные обещания.

Управление производительностью в сфере услуг — одна из самых значительных проблем в сфере обслуживания связана с низкой производительностью труда. Объективная причина сложности, а иногда и невозможности измерения объема услуг и производительности труда в сервисных видах деятельности объясняется отсутствием осязаемого результата.

Величина производительности труда в сфере услуг базируется на взаимодействии трех факторов:

• 1) высокая степень вовлечения потребителя в процесс обслуживания затрудняет стандартизацию и автоматизацию этого процесса;
• 2) услуги, как правило, характеризуются высокой трудоемкостью;
• 3) несохраняемость услуг часто ведет к появлению избыточной мощности компании.

Важная проблема менеджмента — соотношение производительности и качества. Например, производительность труда врача повышается при уменьшении нормы времени приема пациентов. Но неизбежным следствием этого является, как правило, снижение качества, а, следовательно, и эффективности услуги.

Ниже перечислены основные способы повышения производительности труда без снижения качества услуг [22].

• 1. Ранжирование деятельности по степени контакта с потребителем. Различные виды услуг подразумевают разную степень участия потребителя в предоставлении услуг: например, в медицинских и образовательных услугах степень вовлечения клиентов очень высока, а при оказании почтовых, коммунальных, телекоммуникационных и т. п. услуг она значительно ниже. Контакт с потребителем при оказании услуги может быть одновременно и очень тесным, и опосредованным, например, регистрация авиапассажиров и отправка багажа, прием оператором банка личного запроса от клиента и обработка информации по счетам, работа провизора аптеки с клиентом и приготовление лекарств. Менеджер должен разделить фазы процесса обслуживания по степени вовлечения клиентов. На тех этапах оказания услуги, которые не требуют тесных контактов с потребителями, необходимо повышать производительность труда путем рационализации и ускорения процесса, на этапах непосредственного взаимодействия с клиентом — повышать эффективность труда, не снижая качества услуг.
• 2. Конвейерный подход к обслуживанию. Этот подход предполагает автоматизацию ручного труда (например, автоматическая мойка машин, использование торговых автоматов, банкоматов), а также использование систем, позволяющих сократить численность обслуживающего персонала (например, супермаркеты, рестораны быстрого обслуживания). До недавнего времени подобные технологические решения применялись только для услуг, дающих стандартный результат, однако, учитывая постоянный технический прогресс, растущую осведомленность потребителей о технологиях и системах, можно сделать вывод, что конвейерный подход к обслуживанию уже востребован, а в ближайшем будущем будет широко использоваться и для тех услуг, которые ориентируются на выполнение индивидуальных требований клиентов. Примером этого процесса является диагностика и оперативное лечение больных в МНТК «Микрохирургия глаза».
• 3. Повышение степени участия клиента в процессе обслуживания. Эффективным способом повышения производительности является перевод клиентов на частичное самообслуживание: прямые, без помощи операторов, международные и междугородние телефонные звонки; уборка за собой посуды на некоторых предприятиях общественного питания; оборудование номеров в гостиницах бытовыми приборами, позволяющими клиентам самостоятельно приготовить чай или разогреть завтрак, и т. п. Подобные инновации основываются на знании потребностей и особенностей поведения клиентов. Менеджерам необходимо провести предварительное тестирование нововведений, объяснить их преимущества клиентам таким образом, чтобы они с удовольствием восприняли активизацию своей роли в процессе обслуживания.
• 4. Установление равновесия спроса и предложения. Главная причина несоответствия производственных мощностей компании и спроса на обслуживание — это несохраняемость услуг. Основные способы повышения производительности труда:
  • • снижение пикового спроса в результате дифференцированного ценообразования, применения системы предварительных заказов, повышенного внимания к клиентам, вынужденным дожидаться услуг в очереди;
  • • увеличение гибкости предложения за счет введения неполного рабочего дня, объединения услуг нескольких компаний, более эффективного использования оборудования и персонала в периоды возрастания спроса.

Подходы к управлению персоналом в сфере услуг — особые требования в сфере услуг предъявляются к управлению персоналом. В отличие от производства, где люди воздействуют на вещества и силы природы, объектом воздействия в сфере услуг является главным образом человек с его потребностями. В управлении услугами, предполагающими высокую степень вовлечения клиентов, первостепенное внимание должно уделяться отношению сотрудников компании к потребителям. Руководству фирмы важно сформировать такие нормы поведения работников, которые ориентировали бы их на уважение к клиентам и их запросам.

• [1] Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. С. 219.
• [2] 2 Сфера услуг: менеджмент: учебное пособие/ под ред. Т. Д. Бурменко. М.: КНОРУС, 2007.
• [3] Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 1999. С. 458—459.