Управление проектом внедрения ECM-системы предприятия

Смета проекта.

Расчет затрат по проекту на основе штатного расписания и содержания проекта представим в Таблице (Таблица 8).Таблица 8. Смета проекта.

Стоимость работ, руб 2 876 079,55Категория специалиста.

Трудозатраты, час.

Ставка, руб/час.

Итого, рубэксперт аналитик7 376 170,451 257 272,73документатор837 113,6495 113,64разработчик2 570 284,09730 113,64руководитель аналитической группы693 227,27157 500,00руководитель группы разработки660 369,32243 750,00руководитель проекта 1 325 255,68338 778,41специалист по тестированию377 142,0553 551,14Стоимость оборудования 320 000,00Категория расходов.

Количество, шт.

Стоимость за единицу, руб.

Итого, руб.

Приобретение техники для работы на проекте930 000,270 000,00Расходные материалы150 000,0050 000,00Стоимость лицензий 2 368 900,00Категория расходов.

Количество, шт.

Стоимость за единицу, руб.

Итого, руб.

Базовые компоненты (пакетом).

12 010 000,002 010 000,00Дополнительные компоненты:

Электронный архив финансовых документов1238 400,238 400,00Управление договорами111 300,0011 300,00Канцелярия111 700,0011 700,00Клиентская лицензия разработчика119 800,0019 800,00Серверная лицензия Коннектор к 1С: Предприятие 8177 700,0077 700,00Командировочные расходы 1 512 000,00Категория расходов.

Количество, шт.

Стоимость за единицу, руб.

Итого, руб.

Командировки2167 000,001 512 000,00Инфраструктурные 500 000,00Категория расходов.

Количество, шт.

Стоимость за единицу, руб.

Итого, руб.

Связь, представительские и проч. 500 000,00Обязательные отчисления в бюджет и внебюджетные фонды 862 823,86Категория расходов.

Количество, шт.

Стоимость за единицу, руб.

Итого, руб.

Налоги, прочие обязательные отчисления 862 823,86 Итого 8 439 803,41Календарный план проекта.

Календарный план проекта сформирован средствами MicrosoftProjectExpert. Рисунок 5 отображает первоначальный календарный план с назначенными на задачи ресурсами. Рисунок 5 — Календарный план с ресурсами.

Также средства MicrosoftProjectExpert позволяют выполнить оптимизацию календарного плана, в частности:

проанализировать критические задачи (задачи и ресурсы критического пути) (Рисунок 6);выявить резервы оптимизации трудовых ресурсов (Рисунок 7);запланировать и проанализировать бюджет проекта (Рисунок 8);а также провести выравнивание ресурсов (Таблица 9). Рисунок 6 — Критические задачи.

Рисунок 7 — Резервы оптимизации трудовых ресурсов.

Рисунок 8 — Бюджет проекта.

Таблица 9. Выравнивание ресурсов.

Название задачи.

До выравнивания.

После выравнивания.

ДлительностьНачало.

ОкончаниеДлительность.

НачалоОкончаниеmsproj11130,88 дней.

Пт 01.

04.16Пт 30.

09.16 130,88 дней.

Пт 01.

04.16Пт 30.

09.16 Проект130,88 дней.

Пт 01.

04.16Пт 30.

09.16 130,88 дней.

Пт 01.

04.16Пт 30.

09.16Обследование бизнес-процессов и формализация требований23,88 дней.

Пт 01.

04.16Ср 04.

05.1623,88 дней.

Пт 01.

04.16Ср 04.

05.16 Определение фронта работ, согласование Устава проекта3 дней.

Пт 01.

04.16Вт 05.

04.163 дней.

Пт 01.

04.16Вт 05.

04.16Интервьюирование, изучение форм и образцов документов, изучение информационных потоков, сбор требований12 дней.

Вт 05.

04.16Чт 21.

04.1612 дней.

Вт 05.

04.16Чт 21.

04.16Формирование описания бизнес-процессов, Подготовка Тех. Задания4 дней.

Чт 21.

04.16Ср 27.

04.164 дней.

Чт 21.

04.16Ср 27.

04.16Согласование и утверждение описания бизнес-процессов, Технического Задания5 дней.

Ср 27.

04.16Ср 04.

05.165 дней.

Ср 27.

04.16Ср 04.

05.16Продолжение Таблицы 9Адаптация и внедрение функциональных модулей65 дней.

Ср 04.

05.16Ср 03.

08.1677 дней.

Ср 04.

05.16Пт 19.

08.16 Анализ необходимости внесения модификаций в модули DIRECTUM9 дней.

Ср 04.

05.16Вт 17.

05.169 дней.

Ср 04.

05.16Вт 17.

05.16 Согласование прототипов доработанных модулей с представителями заказчика11 дней.

Вт 17.

05.16Ср 01.

06.1611 дней.

Вт 17.

05.16Ср 01.

06.16 Адаптация модулей DIRECTUM под требования Системы23 дней.

Ср 01.

06.16Пн 04.

07.1623 дней.

Ср 01.

06.16Пн 04.

07.16 Приемо-сдаточные испытания, опытная эксплуатация22 дней.

Пн 04.

07.16Ср 03.

08.1625 дней.

Пн 04.

07.16Пт 19.

08.16Интеграция с системами Галактика и 1С19 дней.

Пн 04.

07.16Пт 29.

07.1634,88 дней.

Пн 04.

07.16Пн 22.

08.16 Формирование регламентов обмена данными7 дней.

Пн 04.

07.16Ср 13.

07.167 дней.

Пн 04.

07.16Ср 13.

07.16 Разработка протиотипа интеграционного шлюза, алгоритма обмена5 дней.

Ср 13.

07.16Ср 20.

07.1610,88 дней.

Ср 13.

07.16Пн 22.

08.16 Разработка механизма передачи и получения данных8 дней.

Ср 13.

07.16Пн 25.

07.168 дней.

Ср 13.

07.16Пн 25.

07.16 Приемо-сдаточные испытания, опытная эксплуатация, перенос данных4 дней.

Пн 25.

07.16Пт 29.

07.164 дней.

Пн 25.

07.16Пт 29.

07.16Обучение пользователей45 дней.

Пт 29.

07.16Пт 30.

09.1645 дней.

Пт 29.

07.16Пт 30.

09.16 Обеспечение технических и организационных возможностей для работы в Системе15 дней.

Пт 29.

07.16Пт 19.

08.1627 дней.

Пт 29.

07.16Вт 06.

09.16 Уточнение требований к объемам, срокам и методике обучения8 дней.

Пт 29.

07.16Ср 10.

08.1615,88 дней.

Пт 29.

07.16Пт 26.

08.16Продолжение Таблицы 9 Составление и согласование программы и графика обучения12 дней.

Пт 29.

07.16Вт 16.

08.1612 дней.

Пт 29.

07.16Вт 16.

08.16 Поведение обучения сотрудников по Департаментам. Ввод в промышленную эксплуатацию33 дней.

Вт 16.

08.16Пт 30.

09.1633 дней.

Вт 16.

08.16Пт 30.

09.16Итоговый вариант календарного плана после выравнивания принимается в проекте как Базовый план. План управления проектными рисками.

С целью планирования рисков и выработки защитной стратегии по отношению к ним, на проекте методом экспертных суждений составляются шкала оценки вероятности риска (Таблица 10) и шкала оценки последствий риска (Таблица 11).На основе оценок вероятности и последствий формируется матрица оценки риска. Таблица 10. Шкала оценки вероятности возникновения риска.

Интервал вероятностей.

Словесная формулировка.

Числовая оценка.

От 1% до 14%крайне маловероятно1От 15% до 28%низкая вероятность2От 29% до 42%скорее нет3От 43% до 57%50−504От 58% до 72%возможно5От 73% до 86%весьма правдоподобно6От 87% до 99%почти наверняка7Таблица 11. Шкала оценки последствий Оценка.

Перерасход средств.

Календарный график.

Описание1 (низкая).

до 1%сдвиг на 1 неделюнебольшая потеря производительности2 (средняя).

до 5%сдвиг на 2 неделиумеренное снижение производительности3 (высокая).

до 10%сдвиг на 1 месяцсерьезный ущерб для производительности4 (критическая).

от 10%сдвиг более 1 мес.

задача не может быть выполнена.

Для проекта характерны риски управленческого, организационного, технического характера. Список рисков, их характеристика, место в матрице оценки рисков отображен ниже (Таблица 12).Таблица 12. Реестр рисков.

Идентификатор риска.

Наименование риска.

Описание Вероятность возникновения.

Категория рискапоследствияпоказатель последствий Ранг риска (вероятность * показатель последствий).

стратегия реагированияблизостьтриггерытенденциявладелец риска.

Р7Затягивание операций.

Низкая скорость принятия решений по проекту (затягивание процедуры согласования)Управленческий.

Потеря актуальности внедряемого функционала.

Невозможность достижения поставленных целей и задач ПроектаУтверждение графика доступности Команд Руководителей проекта и согласование расписания их участия в проекте.

Эскалация проблем до уровня кураторов проекта Перенос встреч, попытка заменить встречи телефонными звонками, негатив на совещаниях с проектной группой.

Снижается при правильной стратегии реагирования Исполнитель проекта.

Р8Разрастание работ.

Увеличение объема работ, не предусмотренное сроками и бюджетомУправленческий.

Задержка внедрения Системы. Убытки Исполнителя проектаКачественное предпроектное обследование, высокая квалификация исполнителейрост требований после утверждения технического задания.

НарастаетИсполнитель проекта.

Р1Риск сопротивления изменениям.

Выделенные на проект сотрудники заказчика не смогут уделять достаточного времени для работы по задачам ПроектаОрганизационный.

Увеличение временных затрат по сбору требуемой информации. · Увеличение временных затрат на коммуникации между участниками проектной группы. Ухудшение передачи навыков и знаний сотрудникам Пользователя, не происходит «наследование» методов, применявшихся на проекте. Неправильная оценка текущих процессов и требований, предъявляемых к будущей СистемеУвеличение степени участия Команды Руководителей проекта в работе проектной группы. Утверждение графика доступности Команды Руководителей проекта и согласование расписания их участия в проекте. Эскалация проблем до уровня кураторов проектаПеренос встреч, попытка заменить встречи телефонными звонками.

Улучшение коммуникаций со временем приведет к устранению риска Исполнитель проекта.

Р3Недостаточность квалификации.

Отсутствие необходимой квалификации у персонала Пользователя для работы в системеОрганизационный.

Задержка внедрения СистемыУвеличение объема работ (обучение на курсах, тренинги пользователей со стороны Пользователя, демонстрация основных потоков в Системе), связанных с подготовкой персонала ПользователяНа этапе интервьюирования выясняются пробелы в квалификации.

Снижается по мере обучения.

ЗаказчикР6Изменение законодательства Изменение законодательства Внешний.

Задержка внедрения Системы. Потеря актуальности внедряемого функционала Активный мониторинг законодательства предметной области.

Построение гибкой архитектуры системыАнонсирование изменений в СМИНеизменная Заказчик, Исполнитель.

Р9Увеличение бюджета.

Многократный рост цен поставщиковВнешний.

Убыточность проектаЮридические санкции в договореИзменение политики поставщиков.

Неизменная Исполнитель проекта.

Р5Незаменимость сотрудников.

Смена в ходе реализации Руководителя проектаУправленческий.

Невозможность достижения поставленных целей и задач Проекта.

Увеличение временных затрат по сбору требуемой информации Увеличение временных затрат на коммуникации между участниками проектной группы Задержка развертывания Системы и ввода в эксплуатациюУтверждение сотрудников, замещающих Руководителя проекта.

Подержание проектной документации в актуальном состоянииУход руководителя проекта от решения вопросов.

Неизменная Исполнитель проекта.

Р4Задержка с развитием информационной инфраструктуры Заказчика.

Конечные пользователи противодействуют применению СистемыТехнический.

Задержка развертывания Системы и ввода в эксплуатациюВыдерживание требований к программно-аппаратным средствам, задействованным в работе Системы. Перепланирование развертывания Системы в соответствии с планами развития инфраструктурыОтсутствие мероприятий по развитию инфраструктуры на ранних стадиях проекта.

НарастаетЗаказчик, Исполнитель.

Р2Риск задержек исполнения обязательств контрагентом.

Задержки с предоставлением информации проектной командеОрганизационный.

Задачи по анализу и систематизации информации потребуют больших затрат времениДетальный календарный план выполняемого этапа Проекта. Постоянный контроль за ходом проекта со стороны руководителя проекта. Отсутствиеподтверждения совершения операции при предварительном уточнении.

ПовторяютсяИсполнитель проекта.

Р10Психология Исполнителей.

Страхи и опасения пользователей и команды проектаУправленческий.

Задержка внедрения Системы Увеличение объема работ (обучение на курсах, тренинги пользователей со стороны Пользователя, демонстрация основных потоков в Системе), связанных с подготовкой персонала Пользователя Негативные настроения в коллективе.

НарастаетИсполнитель проекта.

План управления изменениями.

Под изменением понимается:

изменение функциональных, временных, стоимостных рамок проекта.

изменение плана проекта.

изменение устава проекта.

изменение календарного плана работ.

изменение утверждённого проектного документа.

изменение персонального состава команды проекта и рабочей группы проекта.

изменение нормативных документов. Изменение может быть инициировано участником команды Проекта или.

Рабочей группой Проекта. Запрос на изменение доводится до соответствующего Руководителя Проекта. Шаблон приведен в Приложении А. Соответствующий Руководитель проекта анализирует поступившие запросы на изменения, существенные предложения выносит на обсуждение в Рабочую группу Проекта. Рабочая группа Проекта принимает решение по внесённому изменению, которое фиксируется в Протоколе совещания. Протокол совещания проходит стандартные процедуры согласования и утверждения. После принятия Рабочей группой Проекта решения по изменению каждый Руководитель Проекта доводит это решение до участников команды Проекта и других заинтересованных сторон в течение2-х дней с момента принятия такого решения. Любая корректировка документа Проекта, возникающая из-за принятого Рабочей группой изменения, оформляется как новая версия документа и должна проходить стандартные процедуры согласования и утверждения. В случае возникновения изменений проектная команда реагирует по следующему сценарию, отображенному ниже (Рисунок 9).Рисунок 9 -Сценарий реагирования на изменения.

Управленческая отчетность.

Среди ключевых показателей эффективности проекта, на наш взгляд, следует выделить следующие основные моменты, требующие постоянного контроля и экстренных мер реагирования. Прежде всего, это соблюдение сроков задач, бюджета, и недопущение «разрастания содержания» проекта. Сроки и бюджет базового календарного плана составлены с учетом риска и отличаются от наиболее вероятных значений сроков исполнения на 15−20% в зависимости от задачи. Но даже несмотря на этот буфер, контроль соблюдения графика должен осуществляться ежедневно. Удобный инструментарий контроля предоставляет Project Expert. Внося данные по текущему плану, имеется возможность сопоставить их с базовым планом. Тем самым вычисляются показатели отклонения по срокам и стоимости. Итак, основными показателями продуктивности проекта являются:

отклонение от календарного плана (абсолютное и относительное), которое рассчитывается как разница между базовой стоимостью выполнения работ и базовой стоимостью запланированных работ;

отклонение по стоимости, которое рассчитывается как разница между базовой стоимостью выполнения работ и фактическими затратами на выполнение;

сдвиг сроков плана в%, рассчитывается как отклонение в днях фактического исполнения от базового, с учетом появившихся новых задач.

Заключение

.

В заключение работы подведем итог проделанной работе. В рамках работы был выработан подход к управлению проектом на основе выделения нескольких релевантныхсфер воздействия: участники проекта;

заинтересованные стороны; перечень работ по проекту;

бюджет и управление рисками. Для указанных сфер был проведен анализ, спрогнозированы тенденции развития ситуации, выявлены «узкие» места и сформулированы механизмы оптимизации. Т. о. поставленные перед исследовательской деятельностью цели выполнены в полном объеме.

Список использованных источников

.

Богданов В. В. Управление проектами в ProjectExpert 2007.

Учебный курс. СПБ.: Питер, 2008;592 с. Локк Д. Основы управления проектами / Пер. с анг.

М.: «HIPPO», 2004. 253с. Матвеев А. А.,, Новиков Д. А., Цветков А. В. модели и методы управления портфелем проектов. М.: ПМСОФТ, 20 055. — 206с. Руководство к своду знаний по управлению проектами.

Руководство РМВОК. 4е издание. Изд-во: Олимп Бизнес, 2014. — 590с. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д.

Арчибальд. Пер. с англ. Мамонтова Е. В. -М.:Компания АйТи; ДМК Пресс, 2010.-464 с.

http://www.interface.ru/rational/rup01_t.htm.

http://www.itexpert.ru/rus/ITEMS/200 809 141 918/Приложение А. Форма запроса на изменения.

Сведения об электронном сервисе:

Идентификатор _______________________________________________Наименование ________________________________________________Версия (по умолчанию 1.1)_____________________________________Адрес доступа ________________________________________________Сведения о заявителе:

Департамент _________________________________________________Должность ___________________________________________________ФИО ________________________________________________________Описание изменения.

Краткое описание изменения ____________________________________Причины, по которым необходимо внести изменения _______________Дата ________________________________________________________Примечания __________________________________________________.