Природа конфликтов в компании «Леон»

Введение

Актуальность работы. Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество «посредников». До превращения в конфликтное взаимодействие противоречие проходит определенные этапы. Один из центральных этапов — идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников.

Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами — с конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т. п. Мы специально это подчеркиваем, чтобы акцентировать внимание на деятельностной природе конфликтного взаимодействия. Поэтому же в анализе конфликтного взаимодействия присутствует категория цели.

Попытка определения конфликта без категории цели приводит к чрезмерно расширенному толкованию этого типа взаимодействия. Любые живые существа, начиная с простейших, так или иначе, борются за свое существование, в том числе и друг с другом, и, отказавшись от категории цели, мы неизбежно будем вынуждены всякую такую борьбу объявить конфликтом. В то же время приписывание конфликтному взаимодействию категории цели позволяет выделять в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, т. е. к осознанию своей позиции, позиций других участников конфликта, планированию своих действий, сознательному использованию средств.

Отсюда же следует, что конфликтующие стороны обязательно должны быть деятелями, субъектами своего поведения. Это заставляет иногда отказывать в именовании «конфликтующие стороны» даже людям и группам людей, и рассматривать их в качестве орудия, инструмента, средства чьих-то конфликтных взаимодействий, если только подобные «инструменты», кроме того, сами не достраивают всю ситуацию до конфликтной и для себя самих.

Если согласиться с приведенными выше определениями и рассуждениями, то окажется, что конфликт — один из самых древних способов взаимодействия существ, способных к самосознанию. Угроза конфликтом со стороны «своих» должна быть одним из самых древних механизмов стимулирования определенного поведения, так же как и поощрение. При этом избегание конфликта, во многих случаях являющееся мотивом деятельности, может быть как прямым уходом в сторону, покиданием арены борьбы, так и конструктивным устранением самой конфликтной ситуации за счет ее перестройки или уничтожения. В первом случае конфликт оказывается неразрешенным, незавершенным, так как-либо ситуация «замораживается», либо конфликт просто прерывается на какое-то время. Все множество мыслимых исходов во втором случае — пути разрешения данного конфликта.

Таким образом, вовремя определенное состояние социума внутри организации, как предконфликтное, четко сформулированная цель по предотвращению конфликта в организации, или грамотное разрешение конфликтной ситуации, если она все же имела место, позволят интенсифицировать деятельность компании, предотвратить возможные материальные или моральные потери, что в конечном итоге благотворно скажется на достижении первоочередных целей компании. В начале 2008 года в коллективе ООО «ЛЕОН» проявилась глобальная предконфликтная ситуация, которая сложилась на фоне нескольких локальных конфликтов и противоречий. Разработка данной темы в первую очередь актуальна в силу возможности прикладного использования полученных теоретических знаний.

Цель работы. Исследовать процесс принятия управленческого решения в условиях стратегии преодоления конфликтного взаимодействия, а также изучить природу конфликтов в компании «ЛЕОН» и разработать рекомендации по организации системы управления конфликтами.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

— анализируются источники, посвященные исследованию конфликтов в компании;

— обосновываются подходы и методы управления конфликтами;

— проводится анализ реальных конфликтов в компании и выводятся закономерности по управлению ими;

— разрабатываются предложения по организации системы управления конфликтами в компании.

Практическая значимость результатов. Поскольку рассматриваемый конфликт является достаточно распространенным, но имеет свою специфику, практическим результатом работы будет выработка общих принципов и приемов, направленных как на преодоление такого типа конфликтов, так и на их предотвращение.

Полученные выводы будут использованы в оптимизации менеджмента компании «ЛЕОН» и послужат основой для дальнейшего процесса управления конфликтами.

1. Теория конфликта в организации. Причины конфликтов

1.1 Теоретические основы процесса принятия решения

Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой — содержанием «простых» моментов процесса управленческой деятельности, т. е. её предметом, средствами и самим трудом. Управленческая деятельность — это разновидность умственного труда. Она непосредственно не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, а потому и производительным трудом.

Основная цель управления как такового — создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических, и других) для реализации задач организации, «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Таким образом, управление — это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

В процессе управления его субъекты решают самые различные проблемы — организационного, технического, экономического, социально-психологического, правового характера. Это многообразие также является важной особенностью управленческой деятельности.

Управленческая деятельность — это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в процессе разделения и кооперации общественного труда. Это обособление является объективно необходимым условием развития не только общественного производства, но и общества в целом. По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд обладает рядом специфических особенностей, которые выражаются в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах.

Средствами управленческой деятельности являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность управления.

Параметры управленческой деятельности.

Цель — создание условий для достижения целей организации, координация и согласование совместной деятельности работников организации.

Предмет — люди и их трудовая деятельность. Информация.

Средства — средства организационной и вычислительной техники, ЭВМ, информация как средство связи.

Характеристика — умственный труд, сочетающий творческие, логические и технические операции. Косвенно производительный труд. Работа с людьми. Многообразие решаемых задач. Творческий характер.

Продукт — управляющее воздействие в форме управленческого решения.

Экономика управления производством раскрывается на основе анализа управленческого потенциала, затрат на управление, характера управленческой деятельности, эффективности управления.

Управленческий потенциал — это совокупность всех имеющихся ресурсов, которые использует фирма. Он выступает в вещественно-материальной форме (информация и ее носители) и как интеллектуальный потенциал (уровень квалификации, опыт, навыки, искусство руководителей-менеджеров). Структуру затрат на управление составляют затраты на оплату труда (заработная плата руководителей и специалистов, технического и обслуживающего персонала, премии); затраты на технику управления (носители информации и предметы управленческой деятельности, средства превращения обработки информации и оснащения процессов управления, знания, условия труда и пр.); затраты на организацию и обеспечение управления (подготовка и повышение квалификации и кадров управления, мероприятия по совершенствованию управления); затраты на накладные расходы (служебные командировки и передвижения, почтово-телеграфные, телефонные и канцелярские затраты, содержание легкового автомобиля).

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

Технология менеджмента имеет следующий механизм: общее руководство принятия решений; правила принятия решений; планы в принятии решений; принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия; целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях); матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три—горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

1) Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

2) Правила принятия решений или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

3) Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

4) Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений.

5) Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6) В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

1.2 Общая характеристика конфликта

Размышляя на проблему конфликтов, правомерно задать себе вопрос, что бы с нами было, если бы в нашей жизни не было конфликтов вообще? Жизнь была бы, вероятно, скучна и однообразна. Рутина и застой сковали бы нас, а монотонность и однообразие жизни были бы просто невыносимы. Но жизнь подбрасывает нам разные конфликтные ситуации, перерастающие иногда в конфликты.

Там, где есть мнения, отличающиеся друг от друга, где встречаются люди, имеющие различное представление о целях и способах их достижения, о планах и принципах жизнедеятельности, там, где не подавляется проявление человеческой индивидуальности и творчества, там с неизбежностью возникают конфликтные ситуации. Но как только возникла конфликтная ситуация, мы испытываем дискомфорт и напряжение, которые часто приводят нас к стрессовой ситуации, выйти из которой бывает порой не легко. Для того чтобы более глубоко разобраться в сути этого вопроса, вначале нам необходимо разобраться, в сущности, и ввести в оборот некоторые понятия. Перечислим их, дадим им определения и разъяснения.

1.Участники (противостоящие стороны, оппоненты) — это субъекты (отдельные личности, группы, организации, государства), непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта (конфликтную ситуацию, инцидент), непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Оппонент-это участник конфликтной ситуации, имеющий точку зрения, взгляды, убеждения, аргументы, которые противоположны, отличны от основных, исходных или по сравнению с вашими.

Сильный оппонент — это оппонент, который имеет более высокий уровень знаний, умений, способностей и личностных качества в сравнении с другими участниками конфликтной ситуации.

Конфликтный человек — это человек, который чаще других создает и вовлекает других в конфликтные ситуации и конфликты.

2.Объект конфликта — это предмет, явление, событие, проблема, цель, действия, вызывающие к жизни конфликт и конфликтную ситуацию.

Проблемаэто сложный вопрос, задача, требующие разрешения, исследования.

Как показывает практика управленческой деятельности определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он скрыт за «официальными» суждениями, требованиями и претензиями. Для того, чтобы определить объект конфликта, необходимо найти источник (причину) конфликта. Борьба за овладение объектом конфликта приводит к обострению конфликтной ситуации, а нередко и открытому инциденту.

3.Конфликтная ситуация — это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства и способы решения личностно значимой проблемы. Возникновению конфликтной ситуации способствует более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации. Конфликтная ситуация, как правило, зарождается во взаимоотношениях и вызревает в практической деятельности.

4.Инцидентэто практические (конфликтные) действия участников (сторон) конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса. Инцидент обычно возникает после резкого обострения противоречия и провоцирует столкновение участников конфликта. Ожегов С. И. и Шведова Н. Ю. в «Толковом словаре русского языка» дают сжатое определение: конфликтсерьезное разногласие, спор, столкновение. И далее кратко раскрывает элементы, определяющие сущность понятия «конфликт»; разногласиепротиворечие, несогласованность; спорразногласие, словесное состязание, обсуждение чего-нибудь; столкновениеспор, стычка, ссора.

Какова сущность конфликта? Это межличностное или групповое противоборство, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей.

И так, если осмыслить, обобщить вышесказанное, то в качестве рабочего определения понятия «конфликт» можно взять за основу следующие. Конфликт (от латинского — conflictus, столкновение) — высшая степень развития разногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, характеризующаяся противоборством, приводящим к устранению этих противоречий.

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели и средства их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечение оппонентов и т. п. Для различия конфликта и конфликтной ситуации можно запомнить следующую «формулу» :

КОНФЛИКТ = УЧАСТНИКИ + ОБЪЕКТ + КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Выделяют следующие основные причины конфликта:

1. Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководителя является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению труда, постольку распределение ресурсов неизбежно ведет к разного рода конфликтам.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимосвязанных элементов — подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимосвязь задач может стать причиной конфликта.

3. Различие в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере усложнения организаций, их дальнейшего структурного деления и связанной с ним автономии. Вследствие этого отдельные специализированные подразделения (группы) начинают во многом самостоятельно формулировать свои цели, которые могут значительно расходиться с целями всей организации. При практической реализации автономных (групповых) целей это приводит к конфликтам.

4. Различия в представлениях и ценностях. Неодинаковые представления, интересы и желания людей влияют на оценку ими ситуации, приводят к тенденциозному восприятию ее и соответствующей реакции на нее. Это порождает противоречия и конфликты.

5.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образования, стаже, возрасте, ценностных ориентациях, в социальных характеристиках и даже просто в привычках препятствует взаимопониманию и сотрудничеству людей и повышает возможность возникновения конфликта.

6.Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам, понять друг друга и ситуацию в целом.

Данная классификация причин конфликта может использоваться при его практическом диагнозе, однако в целом она достаточно абстрактна. Используя и дополняя ее, можно выделить следующие типы причин социальных конфликтов.

1.Персональные причины («личностные трения»). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т. п.

2. Структурные причины. Они проявляются в несовершенстве:

а) коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т. п.;

б) ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных, формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т. п.;

в) технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т. п.;

г) организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование в их деятельности, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т. п.;

д) структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбы за него.

3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда. Вредные для здоровья и опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т. п. — все это создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т. п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6. Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминирует конфликты между различными коллективами и центром, руководством организации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремиться к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получение новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства, которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты

8. Различие исходных данных. Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия труда и материально-технического оснащения и т. п. различных подразделений. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, не слаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

1.3 Методы разрешения конфликтов

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают следующие способы разрешения конфликта:

1. уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

2. сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью некоторых методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т. д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3. принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4. поощрение — предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

5. компромисс — одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.

Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.

Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отделом персонала и производственным отделом. Если административный директор, которому поручено согласовать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет. Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив.

Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении;

6. предупреждение конфликта — совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т. д.

Причины конфликтных ситуаций, возникающих на предприятиях малого бизнеса, заключаются в отсутствии четкого распределения обязанностей, а также являются следствием ошибок при отборе персонала.

Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Практика показывает, что для дальнейшего развития предприятий малого бизнеса необходимы государственные поддержка и регулирование, развитие профсоюзного движения, а также совершенствование управления персоналом.

То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее исхода, делает понятным, почему многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров может способствовать быстрому и оптимальному разрешению конфликта, напротив, неудачи в их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон. Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), руководитель должен предварительно, по возможности полно, проанализировать создавшуюся ситуацию. Именно поэтому не рекомендуется идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без предварительной подготовки. Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте, кто является его инициатором и какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива, на создавшуюся ситуацию и т. д. Помимо уточнения основных объективных обстоятельств конфликтной ситуации, стоит попытаться составить своеобразный психологический портрет участников конфликта, т. е. по возможности уяснить себе, какие особенности их личности, их характеров сыграли роль в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения в трудовом коллективе. Это необходимо, чтобы найти те «точки», где может быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации, чтобы учесть их психологические особенности, которые могут нежелательно обострить конфликт.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом (если сам руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между членами коллектива), руководитель должен предварительно, провести общий анализ ситуации. решение конфликт поощрение компромисс

Помимо общего анализа ситуации и обрисовки характеров ее участников, предварительная подготовка к проведению беседы с участниками конфликта предполагает формулировку цели беседы и ее основной схемы. Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может быть уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны, и он видит конструктивный выход, то целью беседы может быть обсуждение предлагаемого руководителем решения конфликта. Цель переговоров может состоять и в устранении напряженности между участниками конфликта, в создании основ их делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу: и разобраться в ситуации, и тут же попытаться договориться, снять напряженность и разрешить ситуацию. Такое «одномоментное» решение конфликта возможно только в относительно простых ситуациях. Чем сложнее конфликт, тем рискованнее пытаться решить все проблемы сразу, ибо непродуманное решение может нанести серьезный вред возникшей ситуации.

Начиная беседу, необходимо продемонстрировать собеседникам свое доброжелательное и искреннее желание разобраться в ситуации и понять ее участников. Если руководитель сразу обнаружит свое недовольство возникшей проблемой и желание поскорее устранить ее, то участники конфликта не почувствуют интереса к себе и своим проблемам и беседа может не получиться. Полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, чтобы придать разговору более целенаправленный характер. Например: «Мне хотелось бы еще раз услышать ваши токи зрения по поводу создавшейся ситуации и тех вариантов решения, которые вы считаете приемлемыми» .

Проводя беседу с участниками конфликта, руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т. е. управлять ходом разговора, направляя его в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы.

Ученым С. Кратохвилом разработана так называемая «техника конструктивного» спора, направленная, на овладение участниками переговоров эффективными приемами их проведения. Конструктивный стиль спора, по мнению автора, характеризуют конкретность (обсуждение конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на другие области взаимодействия, ссылок на прошлые, не имеющие отношения к делу неудачи или ошибки партнёра); активность обеих сторон, их вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре; четкое, открытое изложение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника, желание понять их; соблюдение эстетических принципов поведения сторон по отношению друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего, что может задеть личность партнера.

Переговоры должны протекать динамично. Сложность беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко быстро вызывает у них своеобразное чувство психологической усталости. Надо стремиться закончить беседу до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже если для этого придется отложить завершение разговора. Это вытекает из общего требования к окончанию переговоров, связанного с их завершением на позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к дальнейшим контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое при обсуждении (даже если вам и не удалось достичь своей цели, и вы в целом не удовлетворены результатом), чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли впустую («Я рад, что мы поговорили, теперь я гораздо лучше представляю себе создавшуюся ситуацию») и т. д. Ощущение бесплодности проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров.

С. Крахотвил предлагает использовать следующие критерии оценки результатов спора: беседу следует считать удавшейся, если в результате нее: партнеры получили какую-то новую информацию, что-то уточнили в своем видении ситуации или позициях партнеров; смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях, проявления взаимной недоброжелательности; пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций; смогли установить проблему, разрешить ситуацию.

Конечно, именно последнее является наилучшим результатом, но даже любого другого исхода достаточно, чтобы считать проведение переговоров хотя бы частично удавшимися. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя ничего нового, напряженность между ними сохранилась или даже усилилась, они чувствуют свою разобщенность, невозможность или нежелание изменить ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно.

Итак, анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками способны превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблем, поиска наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей.

Выводы: В современной литературе существуют многочисленные определения конфликта. Авторы большинства определений сходятся в том, что любой конфликт — столкновение или противоборство, поэтому важнейшей чертой конфликта является его биполярность: активность, направленная преодоление противоречия. В конфликте всегда 2 носителя, 2 активные позиции. Большинство исследователей считают, что нельзя находиться в конфликте с природой и техникой, так как они не могут вступать в активное и осознанное взаимодействие. Ранняя психология допускала в исследовательских целях использование результатов экспериментирования на животных в обязательных моделях человеческого поведения (сейчас или ныне). Сейчас гуманитарные науки не сводят сложные формы человеческого поведения к биологическим схемам и считают конфликт наиболее сложным явлением в психической жизни человека.

Конфликт выступает как биполярное явление (противопоставление двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активными субъектами). Под социальным конфликтом обычно понимается вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию, либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуры таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны. Противоречие является основой конфликта, хотя часто конфликт необязательно вызывается объективными противоречиями, они могут быть субъективны и даже мнимы, но для данного человека имеют существенное значение, поэтому и порождают конфликтную ситуацию. Конфликт — временное явление, рано или поздно оно заканчивается, чего нельзя сказать о «борьбе видов» в природе. Предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами. Ценность, по поводу которого возникает столкновение интересов называется объектом конфликта. Объект конфликта может быть истинным (реальным), потенциальным, ложным, иллюзорным. Объект конфликта может быть как явным, так и латентным. В предмете конфликта — противоречие между оппонентами всегда проявляются отчетливо. Объект конфликта не существует сам по себе безотносительно к его участникам. Для того, чтобы явление, предмет, вещь, процесс стали объектом конфликта на него должен быть направлен интерес. Интерес является необходимым, но недостаточным условием конфликта. Объект конфликта становится таковым тогда, когда он является дефицитным, недоступным для всех, кто на него претендует. Объект часто носит релятивный характер. Часто обстоятельства и мотивы людей склоны камуфлировать истинный объект конфликта. Не бывает безобъектных конфликтов Конфликт, служащий средством достижения какого-либо результата является реалистическим конфликтом. Встречается нереалистический конфликт (его объект не отделим от самого конфликта и не совпадает с ним — вспышка агрессии, потребность снять напряжение). Данный конфликт менее стабилен и рассматривается как агрессивное поведение само по себе.

2. Проектная. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления конфликтами в ООО «Леон»

2.1 Описание оорганизации ООО «Леон»

Большинство работ, которые выполняет ООО «ЛЕОН» применяются в строительстве.

Основной вид деятельности — выполнение подрядных строительных дорожных работ.

У предприятия нет проблем со сбытом своих услуг. Предприятие в большинстве своем выполняет заказы, поступающие от организаций.

Управление Предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание.

Предприятие возглавляет директор. В состав руководства также входят первый заместитель директора, главный инженер, заместители директора по строительству, заместитель директора по общим вопросам. Инженерно-технические работники подразделяются по категориям: на руководителей и специалистов.

Исполнителями работ являются рабочие основного и вспомогательного производства, а также младший обслуживающий персонал.

Схема организационной структуры ООО «ЛЕОН» приведена на рисунке 1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «ЛЕОН»

Основная задача материально-технического снабжения на предприятии состоит в комплектном и бесперебойном обеспечении цеха и рабочих мест всеми видами материалов и полуфабрикатов. Решение этой задачи может быть обеспечено только при правильной организации и четком планировании материально-технического снабжения на основе технически обоснованных норм расхода, норм складских запасов материалов и покупных полуфабрикатов.

Основной задачей отдела сбыта на предприятии является обеспечение своевременной реализации услуг.

Как видно из организационной структуры вопросами по качеству и ответственность за качеством и реализацию несет отдел технического контроля.

2.2 Характеристика конфликтов

Основные причины конфликтов

Организационная культура управления может быть осознана руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти. Но только неясным остается вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультанта фирме уже не обойтись. Конфликт оказывается в этом случае катализатором формирования организационной культуры управления, результатом которой становится поведенческая культура сотрудников. Тем самым конфликт потенциально несет преобразование отношений в фирме. И в этом проявляется его парадоксальная природа.

На ООО «Леон» одно из подразделений разрабатывало новую технологию и готовилось к его запуску в производство. Руководство предприятия возлагало большие надежды на разработчиков, поскольку в отделе, занимавшемся этой проблемой, собрались работники высокой квалификации. Многие из них, особенно руководители подразделений, были уникальными специалистами.

Однако выпуск опытного образца задерживался из-за острого конфликта между руководителем отдела и руководителями лабораторий, непосредственно подчинявшихся ему. Положение предприятия осложнялось напряженными отношениями с заказчиками. Внутренний конфликт стал разрешаться спонтанно: некоторые специалисты начали подавать заявления об уходе. В этой ситуации возникла необходимость сохранить технический персонал, особенно тех работников, которые могли бы совершить «прорыв» в технологическое «завтра» предприятия. От того, как разрешатся эти конфликтные отношения, зависело, выживет предприятие или нет.

Перед нами были поставлены задачи: выяснить причины конфликта; дать рекомендации генеральному директору, как его преодолеть; помочь сотрудникам войти в нормальное русло работ.

Методы разрешения конфликта

Первым шагом в оценке конфликта стали собеседования с руководителями лабораторий. Их было двенадцать. Мы приглашали их по одному в специально отведенную рабочую комнату и все вместе пытались понять причины конфликта. В конечном счете выявилось два типа их оппозиции по отношению к руководителю отдела.

Оценка руководителя со стороны «непримиримой» оппозиции (считают, что в интересах дела его необходимо снять с занимаемой должности):

1) очень ориентирован на свое «я» («Я же один работаю!»);

2) все берет на себя («Лезет во все дыры!»);

3) не имеет единомышленников и не формирует такую команду;

4) замыкает всю информацию на себе, не информируя (или информируя постфактум) о своих решениях;

5) постоянно нарушает субординацию руководителей подразделений («Выдергивает» работников из секторов, не ставя нас в известность");

6) создает руководителям тупиковые ситуации («Делает дело за них, не информируя об этом»);

7) не хочет воспринимать критику «снизу» («Прижимает» тех, кто его критикует");

8) мало считается с мнением ведущих специалистов;

9) единолично решает, как распределять премии («Мне виднее!»);

10) сильно ориентирован на вышестоящее руководство («Не пойдет на конфликт, если необходимо отстаивать интересы дела!»);

11) преобладают личные интересы над деловыми, но — замаскированно («На дело ему, по-существу, наплевать!»).

Оценка руководителя со стороны «умеренной» оппозиции (считают, что в интересах дела его пока можно оставить):

1) все предложения воспринимает как ущемление своего «я» ;

2) инициативу сначала воспринимает «в штыки», а через некоторое время выдает за свою;

3) угодничает «наверху», выдавая положение дел за нормальное (как формирование коллектива на трудностях выживания);

4) по существу, не представляет интересы отдела в вышестоящих инстанциях;

5) руководит единолично («Много дел, которые идут через него»), но не наладил диспетчеризацию подразделений («Подразделения разорваны между собой»);

6) сковывает возможности руководителей в организации управления;

7) -тактические варианты стиля его руководства очень примитивны;

8) не ценит сильных работников («Ну и пусть увольняются!»);

9) болезненно воспринимает всех, кто неординарно мыслит («Хочешь занять мое место?»);

10) злопамятен, мстителен, мнителен («Мнимая борьба с инакомыслием»), особенно после увольнения одного из лидеров («Считал его претендентом на свое место»);

11) ориентируется на «серость», боится ярких личностей;

12) наносит коварные удары («Знаем, что хочет, но когда и откуда он ударит — никто не знает»);

13) планируемые им организационные перестановки руководителей подразделений — ложные («Загубит дело»);

14) ориентирован на старые заделы («Нового ничего нет»);

15) не успевает все контролировать, так как перегружен текучкой («Теряет перспективу»);

16) вместо постановки целей — отдельные постановки задач («Нет общей цели»);

17) отсутствует взаимодействие «по горизонтали» («Умеет лишь стравливать людей»);

18) ориентируется на эксплуатацию человеческого труда («Людей третирует и на людях же выезжает»; «Выпивает все соки»);

19) людей считает «винтиками», но если они ему нужны, то может даже заискивать;

20) поступает так, что руководители лабораторий делают то, что сами считают нужным, игнорируя требования начальника отдела и не информируя его об этом;

21) навязывает свою точку зрения;

22) не всегда требует работу и может ее контролировать («Многое уходит из-под его контроля»);

23) авторитарный («жесткий») стиль переплетается с либеральным («мягким») стилем, а поэтому допускается много ошибок («Сам себе создает трудности»): там, где нужно поступать «жестко», поступает «мягко». И наоборот;

24) нет надежды, что он исправится.

В беседах выяснилось, что отдел катастрофически теряет время, а некоторые руководители подразделений (лабораторий) заняли выжидательную позицию в конфликте («Мы, как охотники: сидим в засаде и ждем случая. Разве это работа?»). Проявился и такой феномен, как наказуемость инициативы («Ты предложил, ты и делай»; «Чем больше предлагаешь, тем больше тебе же и шишек»). Выявилось и отсутствие информации у лабораторий об объемах задач, сроках и исполнителях. Особенно обескуражило то, что руководители подразделений откровенно признали, что они постепенно сами скатываются на негодные методы руководства («При неразберихе сам становишься таким же»).

Беседы высветили главное противоречие в поведении руководителя отдела: между его должностным статусом и непреодолимыми трудностями в достижении цели. Оно проявляется в следующем.

В сознании руководителя это противоречие отражается как невозможность контролировать ход событий, что приводит к нарастанию усталости и раздражения. Однако руководитель предпочитает скрывать, какие трудности он не может преодолеть. Его управленческая позиция проявляется в том, чтобы доказать другим, какие трудности все-таки преодолеваются. Поэтому он берется сразу за многое, чтобы показать, какой он загруженный руководитель, но многое и не доводит до конца. Активно работать на перспективу он оказывается не в состоянии.

Выяснилось, что поэтому начальник отдела не может совместить решение перспективных задач с текущими. Отсюда его поведение направлено на подавление перспективных идей и устранение неугодных, т. е. несогласных с такой позицией. В отделе не проводятся экспертизы, по существу, не работает научно-технический совет, отсутствует полноценный обмен необходимой научно-технической информацией, нависает угроза увольнения квалифицированных специалистов, падает вера в возможность серьезных научных исследований и разработок, усиливается тенденция потребительского и конъюнктурного использования специалистов, нарастает исполнительство и унижается человеческое достоинство. Вместе с тем обнаружилось, что люди хотят и могут работать творчески, что инновационный потенциал отдела пока еще высок. Однако он будет снижаться, если не изменится концепция управления отделом и стиль руководства его начальника.