Информационное обеспечение консультационной деятельности

В процессе коучинга нужно прибегать к выражениям, которые естественно присущи обучаемому, — нет необходимости точно повторять чужие слова. Модель GROW полезна для того, чтобы охватить все наиболее важные области исследования. Однако не стоит в обязательном порядке придерживаться именно такой последовательности, можно свободно переходить от вопросов из одной области к вопросам из другой, ориентируясь на ситуацию. Причем одна и та же техника вопросов может применяться как для индивидуального, так и для группового коучинга; в начале сессии коучинга (при прояснении намерений и ожиданий), во время акцентирования на результатах обучения или в конце сессии для подведения итогов процесса. Не нужно стараться обязательно задать все вопросы, в некоторых случаях не нужны никакие. Несмотря на то что задавание вопросов действительно является наилучшим подходом к обучению, в некоторых ситуациях они могут повредить процессу. Иногда в большей мере необходима обратная связь или что-нибудь еще. Технология коучинга требует большой гибкости. В коучинге все вопросы подразделяются на «теплые» («горячие») и «холодные». На «теплый» вопрос человек может ответить: «Да, я действительно должен об этом подумать (задуматься)». «Холодные» вопросы практически не затрагивают участника, при ответе на них он не задумывается. Как уже отмечалось, вопросы для действенного коучинга более эффективно формулируются на основе модели GROW, состоящей из четырех слагаемых: цели, реальности, выбора, намерений (Приложение 3).Внедрение коучинга позволяет компаниям развить организационное знание, улучшить эффективность деятельности и повысить качество продуктов, ускоряет процесс продвижения компании к ее цели, помогая сосредоточиться на желаемом результате и открывая более широкий выбор бизнес-альтернатив.Активное слушание — умение понимать смысл не только сказанного, но и того, о чем не говорится.

Это способность видеть картину мира, которая порождает определенные утверждения и вопросы. Еще одно ключевое понятие коучинга — ответственность. Главный инструмент коучинга — искусство задавать эффективные вопросы. Это вопросы, благодаря которым человек открывает новые возможности, находит альтернативные решения. Они побуждают людей двигаться к поставленным целям, быть инициативными. Коучинг представляет собой развивающее обучение, причем развитие — ключевое понятие этой технологии, суть которой заключается в непрерывном осознанном развитии и росте. Сегодня коучинг признан более позитивной, эффективной и действенной методикой, чем просто обучение бизнесу. Это и орудие, и сущность изменения организационной культуры. Информационная база коучинга — ответы на поставленные вопросы, задаваемые коучем.

Заключение

.

Продажа консалтинговых услуг в области управленческого консультирования, отягощенная необходимостью регулярного преодоления барьера настороженности, непонимания и недоверия со стороны клиента, — нелегкий труд. Сказывается и относительная молодость консалтинга в России: ведь потребность в такого рода услугах возникла у нас не так давно, в то время как на Западе данный вид деятельности имеет столетнюю историю, поэтому естественно, что в данной области ведущую роль играют западные специалисты. Российские консультационные фирмы развивались в сегменте открытого международного рынка, в беспощадной конкуренции со всемирно признанными грандами, имеющими богатый опыт, устоявшуюся структуру и десятилетиями отшлифованные методы. Впрочем, у отечественных консалтинговых фирм есть одно неоспоримое преимущество — единый с заказчиком ярко выраженный российский менталитет. Именно это, пожалуй, смогло предотвратить стопроцентную экспансию западных консультантов в российский бизнес: наши предприниматели, «попробовав» импортный сервис и втридорога заплатив за него, все чаще обращаются за помощью к своим, российским консультационным компаниям. Построение грамотной структуры управления является одним из основных шагов на пути повышения эффективности управления предприятием. Данная курсовая работа посвящена вопросам консультационных услуг различного профиля. В основном данную деятельность ведут консалтинговые компании. Под влиянием различных объективных и субъективных факторов, связанных с появлением на мировом и российском рынке новых конкурирующих компаний, укрупнением существующих предприятий, внедрением новых технологий, значительно усложняется процедура управления бизнесом, поэтому в условиях современной реальности учесть многочисленные позитивные и негативные факторы, и не ошибиться в принятии управленческих решений трудно. Вопросы, имеющие непосредственное отношение к проблеме управления современным предприятием в условиях быстро меняющихся тенденций мирового рынка, становятся все более и более актуальными. Сделаем заключительные выводы:

Одной из основополагающих систем любой современной организации является система управления. При этом существует несколько подходов к оценке эффективности управления. Управленческоеконсультирование направлено на повышение эффективности управления. Эффективность управления определяется через оценку результативности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности менеджмента компании и т. д.Информационной базой управленческого консультирования в части финансов бухгалтерская финансовая отчетность и внутренняя управленческая отчетность предприятия. Информационная база кадрового консультирования, положения об отделах, должностные инструкции, локальные нормативные акты, график документооборота и т. д.Информационная база кадрового консультирования, положения об отделах, должностные инструкции, локальные нормативные акты, график документооборота и т. д.Информационная база коучинга — ответы на поставленные вопросы, задаваемые коучем.

Список литературы

Консалтинг в России: Введение в профессиональные методы работы. Практическое пособие под ред. А. П. Посадского. — М.: Национальный фонд подготовки кадров, 2012. ;

С. 74. Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2014. N 9. С.

13Посадский А. П. Консалтинг — инфраструктура профессиональной поддержки бизнеса // Инвестиции в России. — 2012. — N 1. ;

С. 54 — 58. Алексеева А. И., Васильев Ю. В., Малеева А. В., Ушвицкий Л. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. − 3-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2014. — 712 с. Артеменко В. Г., Остапова В. В. Анализ финансовой отчетности: учеб.

пособие. — М.: Издательство Омега − Л, 2011. — 268 с. Кондраков Н. П. Самоучитель по бухгалтерскому учету. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2013.

— 592 с. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2012. — С.

126.Финансы: Учебник для вузов / Под ред. М. В. Романовского, О. В. Врублевской, Б. М. Сабанти. — М.: Перспектива, 2012. -.

С. 193. Большаков С. В. Основы управления финансами: Учебное пособие. — М.: ФБК-Пресс, 2014. — С. 24.

http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система. Приложение 1Основные этапы HR-консалтинга ┌─────────────────────┐ ┌────────────│ Постановка цели ├──────────────┐ │ ┌──────────/│ ├────────────┐ │ │ │ └─────────────────────┘ │ │ │ │ / ┌───────┴─┴─────────────┐ ┌───────────────────────┐ │ Совершенствование │ │ Сбор информации │ └───────────────────────┘ └──────────────┬─┬──────┘ / │ │ │ │ /┌───────────┴─┴──────────┐ ┌────────────────────────┐│ Контроль исполнения и │ │ Осмысление информации ││ результатов │ └───────────┬─┬──────────┘└────────────────────────┘ │ │ / │ │ │ │ / ┌───────┴─┴─────────────┐ ┌───────────────────────┐ │ Реализация решения │ │ Выработка решения │ └───────────────────────┘ └─────────────┬─┬───────┘ / │ │ │ │ ┌────────────────────────┐ │ │ │ └──────────┤Определение и подготовка│/─────────┘ │ └────────────┤ ресурсов │───────────┘ └────────────────────────┘Приложение 2Схема организации информационной системы бухгалтерского учета┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Основные элементы организации процесса управления ││─────────────────── ────────────────────────── ─────────────────── ││ Организация Организация Организация труда ││ бизнес-процессов технологического процесса ││ / управления / / производства / / /││ / / / / / / ││─────────────────── ────────────────────────── ─────────────────── │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ ┌┐ ┌─────────────────────────┐ / ││ │Эффективностьорганизации│ /┐┌ ┘└/ │ учетного процесса │ ││ / └─────────────────────────┘ └┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│Вход .┌─────────────────────────┐. Выход││ .│ Процесс подготовки │. ││ │ .│ бухгалтерской │. /│ ││┌───────────────┘ .│ (финансовой) отчетности │. / └───────────────┐│││ .└─────────────────────────┘. / Продукт ││││ Бизнес-процессы. ┌───────────────────┐. / организации — ││││ /. │ Исполнители │. информация ││││ /. ├───────────────────┤. │││└───────────────┐ /. │ Исполнители │. ┌───────────────┘││ │/. └───────────────────┘. │ ││. Процесс исполнения. ││.. ││ Элементы организации информационной системы │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Приложение 3Вопросы для действенногокоучингана основе модели GROWG — GOAL (цель). Эти вопросы задаются для прояснения целей всего проекта или конкретной сессии коучинга:

чего конкретно вы хотите достичь (в краткосрочной/долгосрочной перспективе);

— к какому моменту вы хотите этого достичь;

— как конкретно вы можете влиять на процесс;

— является ли ваша цель позитивной, желаемой, сложной, достижимой;

— как вы можете измерить ее в количественных показателях;

— насколько достижима цель — оцените ее от 1 до 10 баллов;

— хотели бы вы разбить эту цель на несколько подцелей? R — REALITY (реальность). Прояснение реальной ситуации:

почему вы до сих пор не достигли своей цели;

— что вы уже предприняли для достижения этой цели;

— чему вы научились из этого опыта;

— почему вы именно так оцениваете свой опыт;

— какие именно ситуации повлияли на ваш характер оценки (позитивные или негативные);

— есть ли конкретные люди, повлиявшие на вашу оценку;

— когда вы оцениваете себя высоко, что происходит с вами на физическом и эмоциональном уровне;

— когда вы оцениваете себя низко, что происходит с вами;

— есть ли внешние ограничители, которые тормозят достижение вами цели;

— как вы можете их преодолеть;

— какие ваши действия приводят обычно к провалу? O — OPTIONS (выбор, или варианты). Выработка альтернативных стратегий, решений и ответов:

что вы могли бы сделать для достижения этой цели;

— что еще вы могли бы сделать, что еще (продолжайте задавать этот вопрос);

— если бы время не было ключевым фактором, что бы вы сделали;

— если бы ресурсы не были фактором, что бы вы сделали;

— что произойдет, если вы ничего не сделаете;

— есть ли кто-нибудь, кем вы восхищаетесь или кого уважаете, кто достигает этого результата;

— что они делают для того, что вы могли попробовать? W — WILL (намерения: что? когда? кто?). Проверка приверженности достижению цели и создание для этого четкого, реалистичного плана:

какой из путей вы выберете (возможно, несколько);

— как это поможет вам в достижении вашей цели;

— как вы узнаете, что достигли цели;

— кому еще необходимо знать о вашем плане и как вы им сообщите об этом;

— чьей поддержкой вам нужно заручиться в реализации плана и как вы получите эту поддержку;

— с какими препятствиями вам предстоит столкнуться и как вы их преодолеете;

— когда конкретно (дата, время) вы сделаете первый шаг в реализации вашего плана? Необходимо проверить приверженность человека достижению поставленной цели и реализации плана. Нужно попросить его оценить свою персональную приверженность по шкале от 1 до 10 баллов. Если оценка будет ниже 8 баллов, то, вероятно, потребуется некоторое время, чтобы разбить процесс на более мелкие и понятные шаги. Возможно также, что человеку просто необходимо дополнительное время, чтобы созреть для действий. Важно прояснить все эти вопросы.