Жизненный цикл организации

Функционирование и развитие большинства организаций носит ярко выраженную цикличность.

Жизненный цикл организации — это совокупность периодов, в течение которых происходят предсказуемые изменения состояния организации, протекающие во времени с определенной последовательностью и неизбежно сопровождающиеся кризисом.

Характеристика основных стадий жизненного цикла формальных коммерческих организаций (это тот тип организаций, который представляет наибольший интерес с точки зрения теории и практики управления).

1. Стадия становления (предпринимательства) — конечные и промежуточные цели деятельности недостаточно четкие, творческий процесс реализации бизнес-идеи протекает свободно, основные усилия направлены на создание перспективного продукта и на выживание в условиях рынка, небольшие размеры организации, отношения между сотрудниками в большей степени неформальные, структура взаимодействия простая, плоская, фактически отсутствует разделение труда и специализация, контроль основывается па личном наблюдении владельца (руководителя) организации, который несет всю ответственность за принятые решения.

Кризис 1-й стадии отражает потребность организации в более формализованном руководстве. По мере роста организации растет и число ее сотрудников, что начинает вызывать определенные проблемы. Креативный образ мышления основателей, их ориентация на инновационные стороны деятельности сталкиваются с необходимостью решать рутинные проблемы управления. Чтобы преодолеть кризис 1-й стадии, нужен высокопрофессиональный менеджер, способный применить эффективные техники управления.

На этой стадии перед организацией стоят следующие главные задачи:

• 1) регулярный доступ к необходимым ресурсам;
• 2) овладение механизмом конкуренции.

Для успешного прохождения стадии становления руководитель организации должен:

• 1) изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
• 2) собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей организации;
• 3) взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей организации, внесения соответствующих корректив в се стратегию;
• 4) принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
• 5) рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решении, систему мотиваций и стимулов.
• 2. Стадия роста (коллективности) — развиваются инновационные процессы, формируются стратегические установки организации, коммуникации и контроль остаются достаточно неформальными, члены организации затрачивают на работу много времени, демонстрируют высокие обязательства, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, делегировании полномочий, начинается процесс разделения труда и специализации.

Кризис 2-й стадии выражает организационную потребность в контролируемом делегировании полномочий. Менеджеры низших звеньев, по мере укрепления своих позиций на порученных им функциональных участках деятельности, начинают требовать все большей самостоятельности в принятии решений. При этом топ-менеджеры, как правило, не желают расставаться со всей полнотой власти и ответственности в силу разных причин — это может быть страх потери авторитета и недоверие к уровню профессионализма нижестоящего персонала. Следовательно, требуется найти механизмы контроля и координации деятельности организационных подразделений без прямого вмешательства в эти процессы высшего руководства.

На данной стадии перед организацией стоят следующие главные задачи:

• 1) создание условий для дальнейшего экономического роста;
• 2) обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Для успешного прохождения стадии роста руководитель организации должен:

• 1) решить социальные проблемы коллектива, что позволит закрепить и развивать заинтересованность работников;
• 2) обеспечить баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
• 3) оптимизировать соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении организацией;
• 4) внедрять прогрессивные структуры управления, информационные технологии.
• 3. Стадия зрелости (формализации) — структура организации становится более сложной, иерархической, вводятся правила, определяются процедуры, коммуникации становятся не такими частыми, как прежде, и более формальными, возрастает степень разделения труда и специализации, усиливается роль высшего руководящего звена организации, которое преимущественно занимается вопросами стратегического планирования, оставляя внутриорганизационные операции менеджерам среднего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным, роли уточнены таким образом, что увольнение тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности, акцент делается на эффективность и стабильность.

Кризис 3-й стадии — это кризис чрезмерных ограничений (расширение бюрократии). Он связан с тем, что распространение новых систем контроля и более жесткой координации начинает серьезно снижать качество работы менеджеров среднего звена. Инновации получают все меньшее распространение. Возможное решение — сотрудничество на основе работы в группах, горизонтальная координация.

На данной стадии перед организацией стоят следующие главные задачи:

• 1) обеспечение стратегической дееспособности;
• 2) сохранение устойчивого положения на рынке.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

• 1) систематически следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
• 2) анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
• 3) совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
• 4) создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур.
• 4. Стадия спада (совершенствования) — снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет се формы, увеличивается конкурентная сила поставщиков и потребителей, возрастает сложность управления приростом производственных мощностей и созданием товарных инноваций, снижается прибыльность, высшее руководство часто меняется, приходят новые специалисты, пытающиеся сдержать спад.

Кризис 4-й стадии обусловлен необходимостью возродить организационную жизнеспособность. Потребность в обновлении возникает у организации в среднем каждые 5 лет. Организация может перестать соответствовать быстро изменяющимся требованиям внешней среды, или стать слишком «неповоротливой» в силу чрезмерной бюрократизации.

На данной стадии перед организацией стоят главные задачи:

• 1) удержание рынков;
• 2) использование новых возможностей.

На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен:

• 1) рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое позволяет получить наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
• 2) изучить возможности слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
• 3) приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.