Диагностика и построение корпоративной культуры на примере компании ООО «Ашан-Красногорск»

Содержание Введение Глава I. Сущность корпоративной культуры

1.1 Определение корпоративной культуры и ее влияние на успех деятельности компании

1.2 Типы корпоративной культуры Глава II. Диагностика и построение корпоративной культуры

2.1 По модели Дениэля Денисона

2.2 По модели Курта Левина Глава III. Диагностика и построение корпоративной культуры на примере компании ООО «Ашан — Красногорск»

3.1 Характеристика компании и ее корпоративной культуры

3.2 Диагностика корпоративной культуры компании «Ашан — Красногорск»

3.3 Рекомендации по построению и улучшению корпоративной культуры компании ООО «Ашан — Красногорск»

Заключение

Список используемой литературы Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

В последнее время становится все более очевидным то, что корпоративная культура играет существенную роль в сфере услуг.

Корпоративная культура — это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний — корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Корпоративная культура — это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также — в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям — считай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Актуальность темы

состоит в том, что каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутри организационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальную корпоративную культуру. Отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Но при этом диагностику и последующее построение или изменение корпоративной культуры не проводят. Эта тема актуальна еще тем, что можно показать, как просто пользоваться методами диагностики корпоративной культуры.

Объект исследования: корпоративная культура компании «Ашан-Красногорск».

Предмет исследования: широта проникновения корпоративной культуры в разных иерархических слоях компании «Ашан».

Цель исследования — это изучение теоретических аспектов корпоративной культуры и анализ корпоративной культуры в компании «Ашан — Краснгорск».

Гипотеза: модель корпоративной культуры, принесенная компанией «Ашан» в Россию работает не на 100 процентов, встречая непонимания со стороны обыкновенных сотрудников и неумения российских руководителей высшего звена правильно ее доносить.

Для достижения цели поставлены и реализованы следующие задачи:

· рассмотреть теоретические аспекты и типы корпоративной культуры;

· изучить методы диагностики корпоративной культуры;

· исследовать корпоративную культуру компании «Ашан-Красногорск» по двум моделям;

· привести рекомендации по построению и совершенствованию корпоративной культуры.

Информационная основа данной курсовой работы — это учебники и исследования по корпоративной культуре, периодические издания.

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.

Глава I. Сущность корпоративной культуры

1.1 Определение корпоративной культуры и ее влияние на успех деятельности компании Существует множество определений корпоративной культуры. Вот некоторые из них:

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Корпоративная культура — это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах.(1)

Корпоративная культура — это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т. д. (2)

Корпоративная культура определяется нормами поведения сотрудников фирмы — это традиции, принципы построения неформальных отношений, правила и стандарты поведения, которые образуют лицо компании.

Формирование корпоративной культуры происходит либо сознательно (руководители организации транслируют и внедряют её основы в текущую деятельность), либо такая культура формируется спонтанно, и для этого требуется время.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств:

· придание сотрудникам организационной идентичности;

· определения внутригруппового представления о компании;

· стимулирование самосознания и ответственность работника. (3)

Почему наличие корпоративной культуры играет важную роль в деятельности компании? Это весьма динамичное явление, влияющее практически на все события в организации.

Корпоративная культура быстро меняет формы, по мере развития компании, оказывая на сотрудников решающее действие: формирует их представление о компании, стимулирует чувство ответственности, создаёт чувство стабильности, вызывает осознание преемственности, помогает правильно реагировать на события, происходящие в компании. Создаёт чувство безопасности.

Как правило, цели и стратегия развития компании соотносятся с нормами корпоративной культуры, что в свою очередь определяет заинтересованность руководства в стимулировании и поощрении развития корпоративных традиций.

Сила воздействия на сотрудников определяется следующими факторами: общность возраста, интересов, взглядов; продолжительность совместной работы; опыт взаимодействия, опыт совместного преодоления трудностей.

Внешняя сторона корпоративной культуры успешно выражается в создании истории, легенды, символов, ритуалов (истории возникновения фирмы, «фирменные» обычаи, значимые события и юбилеи, мероприятия профессионального характера).

Символы и атрибуты компании, подчёркивающие принадлежность людей единому целому, также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Внутреннее содержание — это правила, роли, ценности и общая философия компании.(13)

Какое же влияние на деятельность компании оказывает хорошо развитая корпоративная культура? Прежде всего — это формирование стратегии развития компании, а также осознание единства собственных целей и целей компании через принятие её норм и ценностей.

Корпоративная культура тесно связанна с «организационным поведением», принятым в коллективе. Это вполне закономерно, так как, с одной стороны, корпоративная культура обеспечивает разумные формы организационного поведения, с другой стороны, эта культура серьёзно зависит от поведения членов коллектива, поскольку именно на его базе и формируется. Таким образом, корпоративная культура является частью сознания членов коллектива.

Какими же путями происходит формирование и упрочение позиций корпоративной культуры? Главным образом, осуществляется постепенное осознание членами коллектива своей принадлежности к фирме, принятие её линии развития, методов работы, формы и содержания отношений внутри компании. Следующий путь — это управление поведением сотрудников через формирование здорового психологического климата, создание ситуаций, проведение мероприятий, в которых нормы и ценности фирмы будут приниматься и разделяться сотрудниками вполне естественно. Сочетание этих двух способов и обеспечивает поступательное развитие корпоративной культуры. Если этот процесс управляется — замечательно. Если нет, тогда происходит спонтанное формирование элементов культуры — в мероприятиях неформального общения, в ходе совместного отдыха, спортивных событий, на праздниках, перфомансах, хэппенингах. Наша жизнь не стоит на месте — практически все компании сталкиваются с необходимостью завоевывать новый рынок, менять стиль управления, отслеживать активность своего персонала.

В связи с этим, задача построения адекватной корпоративной культуры преобразуется в задачу совершенствования и развития корпоративной культуры.

Сделаем выводы о том, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Также важно отметить, что на разных этапах жизни компании может требоваться разная культура. Например, во время сатрапа — вдохновение и азарт в команде; когда это сложившаяся система — требуется культура, подчиненная технологическим процессам, правилам и четкому построению бизнеса. Но если мы нуждаемся в прорыве, и нашей компании нужен качественный рывок — речь будет идти о командной культуре — мечте любой компании, проявляющейся в сверхнормативности и сверхэффективности. (10)

1.2 Типы корпоративной культуры В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников. (15)

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «Академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «Оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию. (15)

По мнению автора статьи «В каком мире мы живем? Типы корпоративных культур организации» консультанта по управлению компании «А — Консалтинг» Гулимовой А. корпоративную культуру можно разделить на следующие типы: «Благотворительная организация»; «Добровольное рабство»; «Семья»; «Тюрьма строгого режима»; «Коллектив единомышленников» (см. табл. 1).

Под «собственником» в таблице, приведенной ниже, понимают не только лично основного акционера, но и всех его представителей, которым он доверяет, а потому близкие по его «духу» и обладающие сходной системой ценностей.

Надо отметить, что кроме нескольких приведенных аспектов, корпоративная культура отражается и на позиционировании компании на клиентском рынке, рынке поставщиков, рынке инвесторов, но особенно ярко она заметна на всех уровнях работы с персоналом, от работы с HR-брендом на рынке труда (привлечение персонала) до проведения регулярных мероприятий в рамках компании.

Зная ценности своего собственника, и понимая, к каким проявлениям в корпоративной культуре (в частности, в плановой работе с персоналом) приводит его позиция, можно скорректировать наиболее рискованные моменты, разработав недостающие мероприятия, и убедив собственника в необходимости их проведения, разговаривая на его языке. (11)

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника». (15)

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Основные черты типов корпоративной культуры Таблица 1

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.(15)

Таким образом, можно определить, что ученых со своей типологией корпоративной культуры много. Но, тем не менее, все равно каждый из них условно выделяет позитивные и негативные варианты, способствующие и не способствующие сплочению коллектива. А также типы, основанные на взаимно выручке между коллегами и стремлением к личным карьерным достижениям.

Глава 2. Диагностика и построение корпоративной культурs

2.1 По модели Дениэля Денисона Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а, следовательно, и на результатах деятельности компании. В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей. (6)

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких — отказаться.

Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется диагностика корпоративной культуры. Причем данным инструментом можно воспользоваться при решении текущих задач бизнеса (например, как повысить уровень лояльности персонала) или стратегических (увеличение доли рынка, рост прибыльности).

Диагностика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала и при прогнозировании потенциала компании для проведения различных изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т. д.).

Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры — создать базу для принятия управленческих решений.

Существует несколько методов проведения диагностики корпоративной культуры. Наиболее популярный, быть может в силу простоты использования, — модель Дениэля Денисона. Данная модель и анкета организационной культуры появилась в результате 15 лет исследований доктора Дэниэля Дэнисона — профессора организационного развития в IMD, Международном Институте Развития Управления в Лозанне, Швейцария. Он изучал взаимодействие между организационной культурой и организационной эффективностью. Результатом диагностических исследований стала модель, названная его именем. Согласно модели Денисона корпоративную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора (параметра) — вовлеченность (причастность), согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия компании. Каждый из них имеет составляющие. (8)

Так, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании. Согласованность — координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность — создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.

Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы. Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов).

После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение — индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Обработка результатов: согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга (см. приложение № 1).

Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия — внешние. (8)

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.(8)

Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:

· знаем ли мы, что делаем;

· насколько согласованны между собой наши действия;

· обладаем ли мы организационной гибкостью;

· насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их (см. приложение № 2). (4)

2.2 По модели Курта Левина Одним из практичных представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание.

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании — Лидер, и управленческая команда — Лидерская группа, и персонал — Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностикивыявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы. Сложность на этом этапе в том, чтобы заставить людей признать необходимость изменений.

Движение — это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Замораживание — это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления. На этом этапе признают и вознаграждают за новые линии поведения и наказывают за старые.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

§ узкособственнический интерес;

§ непонимание и недостаток доверия;

§ различия в оценке ситуации;

§ низкий уровень готовности к изменениям, а также: влияние коллег; усталость от изменений; предыдущий неудачный опыт изменений.

Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:

§ разъяснение и общение;

§ привлечение к участию;

§ помощь и поддержка;

§ переговоры и соглашения;

§ манипулирование и кооптация;

§ явное или неявное принуждение. (14)

Таким образом, модель Кутра Левина есть не что иное, как один из способов диагностики и построения корпоративной культуры.

Глава 3. Диагностика и построение корпоративной культуры на примере компании ООО «Ашан-Красногорск»

3.1 Характеристика компании и ее корпоративной культуры В 2002 году открывается 2 гипермаркета в России. В 2004 году открытие четвертого гипермаркета Ашан-красногорск. 2007 г.- 8 гипермаркетов в России плюс АШАН заключает договор с турецкой компанией Enka о передаче гипермаркетов сети «Рамстор». Согласно достигнутому соглашению АШАН приобретает в собственность 1 гипермаркет, а на остальные 10 магазинов получает долгосрочные права аренды.2010 год — открытие сорокового магазина Ашан в России. (5)

Миссия организации:

максимальное удовлетворение клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие. Продажа товара по низким ценам, все большее количество товаров большему числу покупателей предлагая им все более широкий выбор изделий, действительно пользующейся спросом, утверждая уникальную политику.

Ценности:

Партнерство, доверие, развитие. Однако, в большинстве своих партнерских отношений «Ашан» выступает в качестве «большого брата», диктуя свои условия. Доверие в «Ашане» соседствует с контрольной функцией, зачастую преобладая над основной функцией. На текущий момент развитие заключается в добавлении дополнительных функции и обязанностей уже существующему персоналу.

Цели организации:

в производственной деятельности — наличие 50 000 уважаемых сотрудников-акционеров в 2015 году плюс 150 магазинов; в финансовой деятельности — торговый оборот с НДС в 2015 году — 500 млрд. рублей; маркетинговая деятельность — активно присутствовать в городах с населением более 250 000 жителей.

Персонал:

средний статистический сотрудник — это девушка 30−35 лет, со средним стажем работы 2−3 года, со средним специальным образованием. Штат сотрудников в Ашане — Красногорск — 850 человек.

Организационно-правовая форма компании ООО «Ашан-Красногорск» — общество с ограниченной ответственностью.

В перечень реализуемой Обществом продукции входит: винно-водочная продукция, продовольственные и непродовольственные товары.

ООО «Ашан-Красногорск» имеет лицензию на розничную торговлю алкогольной продукции.

Тип розничного торгового предприятия ООО «Ашан-Красногорск» — гипермаркет. Форма обслуживания — самообслуживание. Торговая площадь гипермаркета — 13 000 кв.м.

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций, что и сделала компания «Ашан».

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

· позитивное отношение администрации к работникам;

· наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

· объективная оценка достижений работника;

· возможность профессионального и карьерного роста;

· хороший психологический климат в коллективе;

· ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Из-за высокой текучести кадров компания не успевает применять эти факторы и навязывать нормы корпоративной культуры сотрудникам.

Корпоративная культура компании предусматривает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность. Но по самым важным вопросам существует дисциплинарный контроль.

Работая с корпоративной культурой в России руководители, смотрят на зарубежный опыт, забывая переносить этот опыт на российскую почву: пытаются приобщить к корпоративной культуре низшее звено, не удовлетворив сначала их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности (теория иерархии потребностей Маслоу). (7)

3.2 Диагностика корпоративной культуры компании ООО «Ашан — Красногорск»

В данной части работы проведем диагностику корпоративной культуры компании «Ашан — Красногорск» с помощью:

1. экспресс — диагностики,

2. диагностики по модели Денисона.

1. Экспресс — диагностика корпоративной культуры:

Данная анкета экспресс-диагностики корпоративной культуры дает всестороннюю картину сложившейся в компании культуры. Удобно использовать эту анкету для пилотных исследований, когда нужно быстро получить результат. Предлагаемые ниже 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы (см. табл. 2, приложение № 3). (9)

Результаты экспресс-диагностики компании «Ашан — Красногорск»

Таблица 2

корпоративный культура ответственность работник Результаты экспресс-диагностики:

Был подсчитан средний балл по секциям:

1. Работа — № вопроса: 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25 (наш результат — 41 баллов).

2. Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22 (наш результат — 37 балл).

3. Управление — 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28 (40 баллов).

4. Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29 (58 балла).

Интерпретация:

Индекс «ОК» (корпоративная культура) определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:

ь 261 — 290 — очень высокий;

ь 175 — 260 — высокий;

ь 115 — 174 — средний;

ь Ниже 115 — имеющий тенденции к деградации.

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели баллов по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

ь 9 — 10 — великолепное;

ь 6 — 8 — мажорное;

ь 4 — 5 — заметное уныние;

ь 1 — 3 — упадочное. (9)

Выводы Общий балл 176 свидетельствует о высоком уровне организационной культуры, особенно это проявляется:

· в четком использовании инструкций, правил поведения работников;

· в обдуманной системе оплаты труда и ее работы без сбоев;

· в постоянном появлении свободных должностей;

· в еженедельном участии в собраниях для всех работников и в ежедневном — для работников каждого отдела с их непосредственным начальником;

· в поощрении взаимоуважения между сотрудниками.

Но, несмотря на это корпоративная культура ближе к среднему уровню, т.к. по четырем вопросам ответ свидетельствует об упадочном состоянии корпоративной культуры, сюда входит:

§ новую специальность приобрести трудно, т.к. нужно ждать некоторое время, когда соберут несколько работников на обучение определенной специальности (от шести месяцев до полутора лет);

§ каналы связи работают плохо: внутрифирменная информация либо не доходит до низшего звена, либо доходит в виде слухов, сплетен и может быть вообще неправдой;

§ в нашей компании существуют следующие дисциплинарные меры:

1. депремирование — лишение части премии за невыполнение конкретных элементов, зачастую необъективно составленного плана;

2. за некоторые проступки в дальнейшем негласно перекрывают доступ к выше стоящим должностям;

§ трудовая нагрузка у нас существует и она очень большая:

1. у менеджеров вообще нет как такового времени окончания работы, поэтому если работы много, то они остаются до ночи, причем частенько работают не руками, а ртом, т. е. раздают приказы и следят за их выполнением;

2. соответственно обычные работники уйти в положенное время не могут, т.к. начальство еще не ушло или попросило их остаться. Такие дни составляют большую часть работы сотрудников.

А по пяти — о заметном унынии:

§ в нашей фирме своевременные эффективные решения не принимаются, так как проходят долгий путь согласований;

§ рабочие места не обустроены: во-первых, зачастую оборудование находится в ненадлежащем состоянии; во-вторых система техподдержки работает с запозданием; высокоточное оборудование на одну эпоху не дотягивает до необходимого;

§ имеется несколько уровней руководства, несущих контрольную функцию и действующих несогласованно в оценке деятельности работников;

§ при разрешении конфликта в первую очередь учитывается аспекты, указанные участником конфликта с более высоким положением;

§ у нас в России не принято испытывать гордость за свою организацию, кроме спецструктур, также работа в компании монотонная и достаточно тяжелая.

Также из результатов экспресс-диагностики мы делаем вывод о недостаточности широты охвата корпоративной культуры. А именно, вышестоящее звено более приобщено к ценностям корпоративной культуры. В то же время вместе со снижением по иерархической лестнице у сотрудников тает ощущение причастности к ней.

Сила влияния на персонал со временем уменьшается, с постепенным уходом изначальных руководителей со своих постов и заменяется бюрократическими нововведениями вновь приходящего руководства.

2. Диагностика по модели Денисона.

Еще один способ диагностики корпоративной культуры, который используется более чем в 1200 организациях во всем мире, в том числе и в России.

Ниже приведена таблица ответов на вопросы по корпоративной культуре, далее было подсчитано среднее арифметическое значение — индекс, который представлен в баллах.

Результаты диагностики компании «Ашан — Красногорск» по модели Денисона Таблица 3

Среднее значение каждого индекса:

1. адаптивность — 4,4 балла;

2. миссия — 4,6 балла;

3. согласованность — 4,3 балла;

4. адаптивность — 4,4 балла.

Выводы диагностики:

Показатель корпоративной культуры компании «Ашан — Красногорск» претендует на европейский уровень, принесенный компанией извне 10 лет назад. Однако ряд факторов указывает на негармоничное ее строение:

1. организация довольно громоздкая, поэтому изменяться под воздействием внешних факторов ей сложно;

2. компания «Ашан» не пользуется новыми, улучшенными способами выполнения работы, потому как существуют зарекомендовавшие себя способы, зачастую с пятидесятилетней историей, потому они с большим трудом переключаются на новое;

3. попытки перемен в первую очередь встречают сопротивление рядового состава — это особенность российского менталитета;

4. эта организация остерегается инноваций. Любой принцип работы проходит согласование наверху, уровень допустимого риска очень четко регламентирован;

5. простые работники не всегда признают связь между концепцией и своим ежедневным трудом (мнений по поводу целей организации у них нет);

6. конфликты решаются не в пользу низшего звена по двум причинам: у сотрудника более высокого звена условный авторитет выше, потому он может оказать давление и уровень ответственности выше, потому проще переложить вину на рядового сотрудника;

7. характерного стиля управления, четкого набора методов управления сотрудниками нет, так как способы воздействия сильно разняться, в зависимости от личности руководителя;

8. принципы премирования коллективные, поэтому работник не проявляет старание на фоне более низких результатов всей команды, его результат не будет иметь значение;

9. самоконтроля внутри группы не существует, вся оценка работы происходит сверху.

По результатам опроса мы получаем ответ на следующие вопросы:

1. знаем ли мы, что делаем — значительная часть персонала компании имеет представление о целях компании и способах достижения этой цели;

2. насколько согласованны между собой наши действия — действия команды в целом не противоречат друг другу;

3. обладаем ли мы организационной гибкостью — компания способна меняться под воздействием внешней среды, хоть и медленно;

4. насколько сотрудники вовлечены в развитие компании — управляющая составляющая персонала целиком вовлечена в развитие компании.

Для увеличения объективности исследования необходимо применять разные методы диагностики. В нашем случае они дали приблизительно одинаковый результат, что позволяет говорить об объективности проводимого исследования.

3.3 Рекомендации по построению и улучшению корпоративной культуры компании ООО «Ашан — Красногорск»

Меньше всего концептуального взгляда на свою работу у сотрудников, находящихся в самом низу иерархической лестницы. Это связано в первую очередь с тем, что руководство не умеет правильно доносить концепцию до подчиненных и руководить так, чтобы подчиненные получали удовлетворение от выполняемой работы. Потому существует необходимость в замене или тщательной переквалификации высшего руководящего состава. Прежде чем приобщать сотрудников к корпоративной культуре, необходимо удовлетворить их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности путем увеличения заработной платы. Также, по моему мнению, необходимо выдавать премию за результаты работы не всей группы, а каждого сотрудника по отдельности. И чтобы эти сотрудники ее получали, каждый из них должен иметь возможность регулярно проходить следующие тренинги:

· стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые компанией);

· стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

· решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

· этикета (цель: формирование представлений об этикете в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов — это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения работников может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать расположение гипермаркета и ассортимента в целом, работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в компании возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, возможно введение разрядности сотрудников: продавец первой категории и продавец второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Процесс текучести кадров в организации можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор — соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

2. Ориентация — каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

3. Обучение — процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью компании.

Корпоративная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Также, по моему мнению, необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток», где руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору компании «Ашан — Красногорск» необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того чтобы преуспевать в этом бизнесе, успешно конкурировать с другими магазинами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты компании должны быть логическими следствиями целей и девиза.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры — всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации. Но для появления в организации настоящих традиций естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

Высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в компании «Ашан — Красногорск» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Заключение

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек. (12)

Своевременная диагностика позволяет выявить текущие слабые места корпоративной культуры и предпринять меры по их улучшению.

Выдвинутая в начале работы гипотеза о том, что модель корпоративной культуры, принесенная компанией «Ашан» в Россию работает не на 100 процентов, встречая непонимание со стороны обыкновенных сотрудников и неумения российских руководителей высшего звена правильно ее доносить в данном исследовании, находит свое подтверждение.

Ученый Д. Денисон показал ключевые шаги по диагностике и построению корпоративной культуры:

1. сбор данных;

2. планирование изменения культуры;

3. внедрение и отслеживание изменений.

Компании «Ашан — Красногорск» необходимо проводить опросы, исследования по состоянию корпоративной культуры в организации и пользоваться методами Денисона, Левина и других ученых для улучшения корпоративной культуры. Также в компании должна развиваться реклама в отношении перспективного найма, необходимо выстраивать положительный имидж для существующих и будущих служащих и клиентов.

Список используемой литературы

1. Должностная инструкция в процессно-ориентированной организации.// Управление компанией, 2009 год, № 5

2. Изменения в системах управления в 21 веке.// Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2009 год, № 28

3. Журнал «Управление корпоративной культурой», № 2, 2011 год

4. Журнал «Экономика и жизнь», статья «Диагностика корпоративной культуры», 2009 год, № 38

5. Официальный сайт компании «Ашан», раздел «история»

6. Официальный сайт Д. Денисона «www.denisonconsulting.ru»

7. Сайт «www.astera.ru», статья «Камень преткновения или тоска опоры?», 2007 год

8. Сайт «www.corрculture.ru», раздел «Теория и Практика», статья «Ключ к анкете Д. Денисона», 2008 год

9. Сайт «www.corpculture.ru», радел «Теория и практика», статья «Ключ к опроснику Экспресс-диагностики корпоративной культуры», 2008 год

10. Сайт «www.c-culture.ru», раздел «Создание корпоративной культуры в компаниях», 2011 год

11. Сайт «www.hr-portal.ru», рубрика «Корпоративная (организационная культура), Мероприятия», статья: «В каком мире мы живем? Типы корпоративных культур огранизации», 2011 год

12. Сайт «www.magistr-mba.ru», раздел «Формирование корпоративной культуры», 2009 год

13. Сайт «www.orgdevelopment.ru», статья «Корпоративная культура», 2008 год

14. Сайт «www.smart-edu.com», раздел «Модель организационных изменений Курта Левина», 2007 год

15. Сайт «www.wikipedia.org», раздел «Корпоративная культура»

Приложение № 1

Модель Дениэля Денисона

Приложение № 2

ИНСТРУКЦИЯ: прочитайте каждое утверждение. Если утверждение полностью совпадает с Вашим мнением, обведите в кружок цифру 10 — это 10 баллов, если оно категорически противоречит Вашим установкам, обведите в кружок цифру 0 — это 0 баллов и т. д.

Утверждения/баллы:

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас приобретают новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряется.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и т. д.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа нам нравиться.

22. На нашем предприятии поощряется обращение мастеров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Приложение № 3

На каждый вопрос можно дать ответ от 1 до 5-ти баллов, при этом 1 — минимальный балл, 5 — максимальный балл.

Адаптивность:

«Индекс создания изменений»

1. Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов.

2. Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде.

3. Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы.

4. Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников.

5. Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение.

«Индекс ориентированности на клиента»

6. Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.

7. Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения.

8. Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента.

9. Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами.

10. Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях.

«Индекс организационного обучения»

11. Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска.

12. Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования.

13. В работе организации нет больших упущений.

14. Обучение — важная цель ежедневной работы.

15. Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая».

Миссия:

«Индекс стратегического направления»

16. Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе.

17. Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности.

18. Мне ясно стратегическое направление этой организации.

19. Эта организация имеет ясную стратегию на будущее.

20. Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.

«Индекс целей»

21. Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями.

22. Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели.

23. Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы пытаемся достигнуть.

24. Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями.