Причем контроль в такой ситуации осуществляется формально, в основном по сроку, поскольку игнорирование функции организации не позволяет оценивать исполнение содержательно. В звене отношений «подразделение — подразделение» тенденция просматривается в разработке регламентов процессов так, чтобы переложить исполнение задачи и ответственность на другие подразделения, оставив за собой контроль исполнения. Таким путем, например, кадровые подразделения возлагают ответственность за подбор сотрудников на линейных руководителей, оставляя за собой контроль укомплектованности подразделений. Юристы делегируют функцию подготовки правовых актов, оставляя за собой их экспертизу. Как следствие вместо совместного решения проблемы по принципу «мы делаем общее дело» внедряется установка «Вы делаете работу, а я вас оцениваю», что разрушительно влияет не только на процессы, но и на корпоративную культуру. Иными словами, руководители и контролирующие подразделения выводят себя за рамки управляемой системы, не видят себя частью проблемы, а соответственно, и решения. В случае возникновения проблем контролирующее под-разделение остается в привилегированном положении, поскольку немедленно докладывает об имевших место недостатках в работе или проводит проверку и выявляет новые. При этом на практике оно часто не отвечает за некачественное осуществление контроля, то есть за проблемы, вызванные не выявленными или не устраненными недостатками. На уровне системы государственного управления в целом гипертрофирование контроля проявляется в многочисленных примерах борьбы ведомств за контрольные функции. Например, в сентябре 2015 года было предложено возложить на Федеральную антимонопольную службу контроль за реализацией функций в сфере государственных закупок региональными контрольными органами (то есть проверять не сами закупки, а то, как их проконтролировал региональный орган). При этом на тот момент в данной сфере уже было выстроено три вертикали: финансовый контроль (Росфиннадзор), процедурный (ФАС России) и информационный (Федеральное казначейство).Другой негативной стороной тенденции является постоянное увеличение количества контрольных процедур, проистекающее из недоверия к сотрудникам или нежелания глубоко вникать в суть рабочих процессов.
Ошибки на этапе подбора кадров, просчеты в области мотивации персонала, упущения в текущей организации работы вызывают естественные сомнения в правильности выполнения сотрудниками своих функций. Усугубляет ситуацию негласная установка на недопущение ошибок. Как ни парадоксально, но ошибочное решение с незначительными последствиями наказывается сильнее, чем вообще не принятое решение по значимой, создающей постоянные издержки проблеме. Как и в случае тенденции виртуализации управления, основная причина и решение проблемы гипертрофирования контроля кроются в человеческом факторе. Изменение системы контроля в расчете на доверие к сотрудникам является сложной задачей, но при соблюдении соответствующей технологии вполне решаемой. В ситуации, когда затраты на контроль превышают положительный эффект, а сама контрольная деятельность блокирует основную, такой путь является единственным системным решением. При этом необходим дифференцированный подход к различным видам деятельности.
Для повторяющейся (конвейерной) работы нужны четкая регламентация и контроль за соблюдением порядка и стандартов, поскольку понятие ошибки здесь напрямую связано с нарушением регламента. Напротив, для творческой деятельности избыточная регламентация губительна, и критерии ошибки должны быть связаны с систематическим недостижением требуемого результата. Попытки формализации такой деятельности обычно приводят к контролю не результата, а правильности составления документов. Необходимы также признание за сотрудниками права на ошибку (запрет на наказание при условии ее исправления) и, самое главное, совершенствование процессов подбора, мотивации, обучения и аттестации сотрудников с учетом современных технологий менеджмента. Кроме того, контроль и организация деятельности должны рассматриваться в едином блоке: лицо или подразделение, контролирующее деятельность, должно нести совместную ответственность за ее организацию (хотя ее мера и должна определяться возможностью реального влияния на объект контроля).
4. Нарушение специализации. Формально все подразделения выполняют строго определенные функции, закрепленные в положениях о них. Однако в ходе регламентации процессов, соответствующих этим функциям, зачастую происходит фактическое перераспределение объема их выполнения между подразделениями. Ярким примером является возложение части работы юридических, кадровых, материально-технических и других обеспечивающих подразделений на линейные. Вместо выполнения своих функций в полном объеме обеспечивающие подразделения передают их осуществление линейным, оставляя за собой общую координацию, разработку методик, контроль за их соблюдением и осуществление тех работ, которые не могут быть распределены (централизованные закупки, ремонт оргтехники и т. д.).Например, во многих крупных государственных организациях роль юристов сведена к контролю за правильностью юридической формы документа, соответствием проекта правового акта законодательству. При этом весь процесс подготовки и согласования осуществляется линейными подразделениями. Получается, что не имеющие нужного опыта сотрудники вынуждены каждый раз изучать и реализовывать новую для них процедуру, что вызывает максимальные трудности и временные затраты. При этом юрист обычно не работает совместно, а лишь рекомендует прочесть соответствующие инструкции и многократно правит итоговый документ, требуя его доработки. Вместе с тем логичнее поручать эту задачу профильному подразделению, которое имеет необходимые знания и навыки, — то есть самим юристам.
Оптимально, чтобы линейные подразделения передавали замысел документа (какой алгоритм они хотят закрепить), а потом лишь участвовали в качестве специалистов и визировали итоговый документ на предмет соответствия их замыслу. Аналогичные требования следует предъявлять при регламентации и других обеспечивающих процессов. Всевозможные уполномоченные на получение и выдачу материально-технических средств, ответственные за пожарную безопасность, заявки на получение оргтехники и т. д. должны исключаться из регламентов. Полный цикл выполнения соответствующей функции должен выполняться самим обеспечивающим подразделением. Безусловно, речь не идет о полной отмене формализации и переводе взаимодействия исключительно в устную форму. Но составление заявок и иных подобных документов должны осуществлять сотрудники самих обеспечивающих подразделений по устному обращению представителей линейных.
При необходимости составленный документ может визироваться у руководства линейного подразделения.Рис.
2.4. Тенденции в управлении крупными государственными организациями.
Таким образом, решение типичных проблем управления бюрократической организацией не предполагает уникальных рецептов. Современная управленческая теория и практика выработали достаточное количество необходимых технологий, а успешный опыт многих российских и зарубежных крупных компаний доказывает их эффективность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основная проблема, которую приходится решать вбюрократическихорганизациях, — адекватное управление в условиях присущего им масштаба, усложняющего координацию усилий большого числа людей. Это, в свою очередь, требует корректировки используемых управленческих технологий применительно к каждому уровню иерархии. Несмотря на то что управленческие процессы на всех уровнях системы государственного управления принципиально схожи, тем не менее попытки управлять крупным подразделением так же, как небольшим отделом, неизбежно влекут снижение эффективности и результативности. Руководитель по инерции продолжает собирать на совещания всех, кто причастен к предмету обсуждения, продолжает пытаться лично или через помощников контролировать все аспекты деятельности организации, продолжает по привычке ставить срочные задачи, занимаясь «микро-менеджментом». При этом количество и длительность совещаний начинают расти в прогрессии, отнимая от основной деятельности все больше человекочасов; увеличение документооборота требует все больше трудозатрат и все меньше дает представление о содержании и приоритетах работы; авральный режим работы организации начинает изматывать и деморализовывать сотрудников. Как ни парадоксально, но часто бюрократизация в организациях порождается теми же самыми руководителями, которые нацелены на результат и не приемлют бумажной волокиты («производственниками»). Причина проста: достигнув высот в оперативном управлении небольшими подразделениями, они и на более высоких постах сосредотачи-ваются на решении конкретных задач, не уделяя внимания вопросам оптимизации системы управления в целом. Обычно это выражается в безразличном отношении к различным планам, регламентам и отчетам, когда участие в их разработке осуществляется формально, без внимания к деталям. В этом случае проблемы возникают на следующем этапе, когда необходимо реализовывать принятые документы или отчитываться по итогам их реализации. Тогда и оказывается, что большинство поданных в планы формальных предложений хоть и никак не сказались на текущей деятельности, но вызвали необходимость писать большое количество отчетных документов, готовить дополнительные регламенты и планы. Во избежание этого на этапе разработки управленческих документов целесообразно подойти к ним максимально вдумчиво, что позволит избежать еще больших затрат времени в дальнейшем. Не менее частой причиной бюрократизации становится непрофессиональная деятельность штабных подразделений.
Многие их руководители и сотрудники, не обладая необходимыми знаниями и навыками, по инерции сводят свою работу к составлению регламентов, планов и отчетов. Поскольку же штабные подразделения устанавливают поли-тику управления в организации в целом, то вскоре все руко-водители оказываются нацелены на подготовку документов в ущерб основным функциям. При этом используемая система формального контроля из-за присущих ей искажений и манипуляций дает только иллюзию управляемости. От коллапса в государственном управлении обычно спасают только большие резервы системы и отсутствие четких критериев оценки. Если коммерческая организация доводится до банкротства, то государственный орган продолжает существовать и потреблять все больше ресурсов. Альтернативой системе формального контроля, тормозящей развитие организации, является подход, ориентированный на кадровую работу. По принципу: плохой руководитель работает с документами, хороший — с фактами, отличный — с людьми.
При этом внедрение новых технологий не может быть эффективным без изменения корпоративной культуры, в том числе внедрения в нее права на ошибку, доверия, приоритета профессионализма, предпочтения наименее формализованных процедур и т. д. Причем, как доказывает опыт успешно реформированных компаний, подобные установки должны стать не пунктом очередной концепции, а реальной позицией и повседневной практикой поведения руководителей верхнего уровня. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрон, Р. Этапы развития социологической мысли / Р. Арон; общ. ред. и предисл.
П. С. Гуревича. -.
М.: Издательская группа"Прогресс" - «Политика», 2015. — 608 с. Виташов Д. С. Преодоление бюрократических тенденций в крупных государственных организациях. Монография. М.: Изд-во «Спутник+», 2015. 164 с. Гагин Т.
Руководитель-эксперт: Руководство по эксплуатации человека человеком. М.: Изд-во «Добрая книга», 2015. 440 с. Ионин, Леонид."Чтобы Вебер стал русским…" / Леонид Ионин. — Режим доступа:
http://www.russ.ru/Mirovaya-povestka/CHtoby-Veber-stal-russkim (дата обращения: 30.
03.2017).Кови С.-мл., Меррил Р. Скорость доверия: То, что меняет всё/Пер. с англ. 3-е изд.
М.: Альпина Паблишер, 2012. 425 с. Кочеткова А. И.
Введение
в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие. 5-е изд. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2016. С. 14. Кувшинова О. Борьба с коррупцией стала причиной остановки роста экономики // Ведомости.
№ 3690 от 07.
10.2014.
Маркс К. Восемнадцатое брюмера Луи Бонапарта // Маркс К., Энгельс Ф. Избранные произведения. В 3-х т. Т. 1. М.: Политиздат, 1980.
С. 418−516.Масловский, М. В. Теория бюрократии Макса Вебера и современная политическая социология/ М. В.
Масловский. — Нижний Новгород: Изд-во Нижегородского гос. ун-та,.
2016. — 87 с. Мереминская Е. Госзаказ проверят дважды // Ведомости. № 3921 от 21.
09.2015.
Осипова Е. В. Бюрократия: «идеальный тип» и реальность // Бюрократия в совре-менном мире: теория и реалии жизни / Рос. акад. наук, Ин-т философии; Отв. ред. В. Н. Шевченко. М.: ИФРАН, 2008. С. 63−100.Серкина, Н.
Е. Парадигма социального управления в теории и практике социальной модернизации: втореф. дис. … канд. филос. наук/ Н. Е. Серкина. — Йошкар-Ола, 2015.
— 173 с. Спиридонова В. И. Западные теории бюрократии и российская действительность // Бюрократия в современном мире: теория и реалии жизни / Рос. акад. наук, Ин-т филосо-фии; Отв. ред.
В.Н. Шевченко. М.: ИФРАН, 2015. С. 7−62.ISA, Books of the Century. — Режим доступа:
http://www.isa-sociology.org/books/books10.htm (дата обращения: 30.
03.2017).Max, W. E conomy and society: an outline of interpretive sociology. F ourthedition / W. M.
ax. — B erkeley: University of California Press, 1978. -.
1469 p. Weber M. W irtschaft und Gesellschaft. Цит. по: Масловский М. В. Теория бюрократии Макса Вебера и современная политическая социология: Монография. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2015.
С. 81−82.
