На выбор автора

Так, 94% персонала предприятия считает, что автоматизация процесса управления персоналом будет эффективной, 71% работников признает эффективными разработанные кадровые документы.

Кроме социальной эффективности реализации предложенных мероприятий на предприятии необходимо рассчитать и их экономическую эффективность.

По данным, предоставленным планово — экономическим отделом ООО «Часовой завод Мактайм», общая сумма затрат на претворение в жизнь предложенного проекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом составляет 7 673 387 рублей.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий. Предположим, что разработанные предложения смогут увеличить прибыль предприятия на 5%.

Тогда прибыль предприятия в результате внедрения мероприятий будет равна 9 990 750 руб.

Рассчитаем эффективность, ожидаемую после внедрения предложенных мероприятий, %.

Эф =(Пр/З),.

где Эф — эффективность проводимых мероприятий, руб.;

Пр — прибыль предприятия, руб.;

З — сумма затрат на данные мероприятия, руб.

Эф = (9 990 750 /7 673 387) х 100% = 130%.

Посчитаем срок окупаемости предложенных мероприятий.

Т ок. = З/Пр Т ок. = 7 673 387/9 990 750 = 0.76.

Таким образом, затраты на предложенные мероприятия по совершенствованию процессов управления персоналом достаточно быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий появится, причем в достаточно короткий срок. Эффективность проекта составляет 30 копеек прибыли на каждый вложенный рубль, то есть эффект от внедрения = 30%. Затраты окупятся за восемь месяцев.

8. Разработка мероприятий по внедрению предложений Примеры кадровых мероприятий, предлагаемых автоматизированной системой для решения проблем в управлении кадрами.

Автоматизированная система позволяет оценить стоимость проведения предлагаемых мероприятий и выбрать наиболее экономичный из них.

Таким образом, условиями повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов ООО «Часовой завод Мактайм» являются интеграция работников с предприятием, обеспечивающая, наряду с прочим, постоянный рост производительности труда. Этому могут служить финансовые и нематериальные стимулы, в том числе более высокие заработки, премии, социальные выплаты, служебный рост, поручение выполнения соответствующих задач, а также своевременное информирование, профессиональное развитие, атмосфера в коллективе и т. д.

Для того, чтобы внедрить данное решение (в области мотивации) необходимо разработать систему вознаграждения и наказания торгового персонала.

Для повышения материального стимулирования работников при заключении коллективных договоров на торговых предприятиях могут быть предусмотрены следующие виды доплат:

• за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника с использованием на эти цели части тарифной ставки временно отсутствующих работников;

• за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема работ;

• доплаты работникам, для которых рабочий день устанавливается с разделением смены на две части, за фактически отработанное время в день (в % к тарифной ставке (окладу)).

В дальнейшем, при увеличении объемов выпуска продукции возможен частичный переход на технологию крупносерийного производства. При этом будет использоваться последовательный вид временной структуры организации производства. В этом случае будет использоваться интегрированная линейная форма организации производства — прямоточная.

Организация основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов в пространстве представлена на Рисунок 12.

Рисунок 12. Организация производственных процессов ДЭ — директор по экономическим вопросам;

ДП — директор по производственным вопросам;

Б — бухгалтерия;

ОМ — отдел маркетинга;

КС — коммерческая служба;

М — магазин;

ТО — технический отдел;

ИО — инструментальный отдел;

ОС — основное производство;

КК — участок контроля качества;

УП — упаковка;

РХ — ремонтное хозяйство;

СХ — складское хозяйство;

ТС — транспортный отдел;

МК — материальная кладовая;

КОК — кладовая комплектующих;

ЮО — юридический отдел;

ОЭ — отдел экспорта и импорта;

НУ — участок нормировки.

В эту систему взаимосвязанных компонентов входит совет учредителей, исполнительный директор, руководство предприятия в совокупности с системой управления, а также система входов и выходов системы производства и внешняя среда организации.

Каждому из директоров предприятия подчинены определенные отделы. Представленная структура одновременно реализуется по вертикали и по горизонтали.

Организация производственного процесса во времени представляет собой способ сочетания основных, вспомогательных и обслуживающих процессов.

Основу оперативно-производственного управления ООО «Часовой завод Мактайм» составит комплекс работ по следующим мероприятиям: разработка и выполнения оперативно-календарных планов производства; разработка сменно-суточных заданий на уровне бригад и отдельных рабочих мест; обеспечение рабочих мест сборщиков всем необходимым; контроль и регулирование хода производства часов на производстве.

В целях повышения эффективности деятельности ООО «Часовой завод Мактайм» необходима организация системы логистического управления основными производственными, коммерческими и сбытовыми процессами.

Заключение

В настоящее время основную роль на предприятии играет сбыт готовой продукции, т. к. часы должны быть не только изготовлены, но и реализованы, т. е. доведены до потребителя и оплачены последним. Этим и должно, но, к сожалению, не определяется, значение оперативно-сбытовой деятельности предприятия.

На ООО «Часовой завод Мактайм» за время работы последнего в условиях рыночной экономики так и не была создана система сбыта, которая бы обеспечивала своевременный и наиболее полный процесс выполнения плана по реализации продукции в соответствии с заключенными договорами. На ООО «Часовой завод Мактайм», сбытовая деятельность не обеспечивает своевременную, ритмичную и точно соответствующую спросу покупателей, поставку часов не по ассортименту, не по объему.

На предприятии система сбыта до сих пор построена на принципах распределения готовой продукции принятой на «рынке продавца». Как следствие, часовой завод не может наиболее полно и своевременно удовлетворять меняющиеся вкусы и потребности целевых рынков.

По результатам проведенного анализа основных параметров деятельности предприятия, основываясь на поставленных в работе задачах можно сделать следующие выводы:

1. Существующая на предприятии организационная структура коммерческо-сбытовых служб не отвечает требованиям современного рынка. Более того, они значительно затрудняют сбытовую деятельность предприятия т. к. функционирует без учета специализированного разделения труда и без четких разграничений полномочий между отделами маркетинга и отдела сбыта.

2. На часовом заводе практически не осуществляется работа по планированию сбытовой деятельности. Это особенно ярко проявляется на уровне отдела маркетинга, где практически не осуществляется маркетинговое планирование. Все планы сбыта разрабатываются в основном на высшем уровне, без учета мнений непосредственных сбытовиков и со слабым учетом текущей рыночной конъюнктуры. На предприятии совершенно не ведется работа по планированию ассортимента продукции, а деятели (сотрудники) коммерческо-сбытовых служб практически не привлекаются к разработке планов по выпуску часов.

3. Как видно из анализа наибольшей эффект будет иметь решение № 4 и № 3, которое основано на материальном и моральном стимулировании и наказании труда сотрудников фирмы и модернизации системы управления.

4. В дальнейшем, при увеличении объемов выпуска продукции возможен частичный переход на технологию крупносерийного производства. При этом будет использоваться последовательный вид временной структуры организации производства. В этом случае будет использоваться интегрированная линейная форма организации производства — прямоточная.

5. Определение места в системе производственных отношений ООО «Часовой завод Мактайм» должно принадлежать информационному обеспечению производственной системы, которая должна осуществляться на основе схемы информационных потоков.

Список литературы

Аврашков Л. Я., Адамчук В. В., Антонова О. В.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. — 742 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., — М.: Гардарика, 2008. — 951 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2004. — 742 с.

Грузинов В.П.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 535 с.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2011. — 365 с.

Игнатьева А. В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 484 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2011. — 547 с.

Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2011. — 361 с.

Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З. П. Звягинцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 854 с.

Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998. — 254 с.

Мескон М.Х., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2011. — 942 с.

Мухин В. И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2011. — 642 с.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2011. — 365 с.

Саломатин Н. А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2011. — 847 с.

Саломатин Н. А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2011. — 984. с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнёва, З. П. Румянцевой, Н. А. Соламатина. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 787 с.

Ефремов В. С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2011. — № 1.

Приложение 1.

Таблица 1 — Факторы окружающей среды Группа факторов №.

Конкретный фактор Вес группы Вес фактора внутри групп Результирующий вес фактора 1. Политические П1 Развитие внешнеэкономических связей Гоп = 3 бала Гп1 = 3 бал Rп1 = 9 бал П2 Стабильность политической жизни общества Гп2 = 2 бал Rп2 = 6 бал 2. Экономические Э1 Программа поддержки малого предпринимательства Гэ = 5 балов Гэ1 = 3 бал Rэ1 = 15 бал Э2 Достаточно свободный рынок данных услуг в Пензе и по области Гэ2 = 5 бал Rэ2 = 25 бал Э3 Постепенное улучшение инвестиционного климата в регионе (рост числа клиентов) Гэ3 = 4 бал Rэ3 =20 бал Э4 Рост доступности кредитов Э5 Достаточно высокие ставки налогов Гэ4 = 4 бал Rэ4 = 20 бал 3. Технологические.

Т1 Поддержка программы реструктуризации производства в регионе Гт = 3 бала Гт1 = 3 бал Rт1 = 9 бал Т2 Постоянное совершенствование технологического оборудования Гт2 = 5 бал Rт2 = 15 бал Т3 Рост уровня использования информационных технологий и Интернет (рост осведомленности и скорости обслуживания) Гт3 = 4 бал Rт3 = 12 бал 4. Социально-дедемографич.

С1 Сильное расслоение общества по доходам (разница в запросах клиентов) Гс = 2 бала Гс1 = 5 бал Rт1 = 10 бал С2 Динамика изменения населения по возрасту (постепенное старение) Гс2 = 4 бал Rт2 = 8 бал С3 Динамика изменения населения по уровню образования Гс3 = 2 бал Rт3 = 4 бал.

Приложение 2.

Таблица 2 — Результирующая оценка факторов Фактор среды Вес R (балл) Срочность реагирования Характер изменения Результирующая оценка (балл) П1 9 2 +1 +18 П2 6 1 -1 -6 Э1 15 2 +1 +30 Э2 25 3 +1 +75 Э3 20 2 +1 +40 Э4 20 2 +1 +6 Э5 20 2 -1 -40 Т1 9 1 +1 +9 Т2 15 3 +1 +45 Т3 12 3 +1 +36 С1 10 2 -1 -20 С2 8 1 -1 -8 С3 4 1 +1 +4.

Рисунок 3. «Профиль среды».

Приложение 3.

Рисунок 5. Распределение долей общероссийского рынка среди отечественных производителей.

Рисунок 6. Распределение долей общероссийского рынка среди иностранных производителей.

Приложение 4.

Таблица 4 — Результаты анализа внутренней среды предприятия.

№№ п/п Основные направления анализа Оценка состояния.

(балл) Маркетинговая деятельность 1 Наличие и качество сегментации рынка 6 2 Позиционирование основных продуктов на сегментах 7 3 Ориентированность продуктов на требования рынка (выполнение этих требований подразделениями предприятия и скорость реакции на эти требования). 3 4 Рациональность политики ценообразования. 5 5 Эффективность продвижения продуктов на рынки продаж. 6 6 Эффективность продаж. 7 Фактический уровень 57% Производственная деятельность 1 Планирование процессов производства продукции 7 2 Снабжение производства 6 3 Логистика сфер деятельности. 4 4 Эффективность производства.

5 5 Использование ресурсосберегающих технологий. 3 6 Использование современного высокотехнологичного оборудования. 1 7 Эффективность использования системы качества 3 Фактический уровень 41% Организационная деятельность 1 Соответствие организационной структуры условиям деятельности предприятия. 6 2 Качество коммуникаций. 4 3 Рациональность распределения полномочий и ответственности. 5 4 Отработанность процедур управления, норм и правил 4 5 Использование информационных технологий управления 2 Фактический уровень 42% Работа с персоналом 1 Наличие эффективных процедур найма и роста персонала. 6 2 Эффективность системы обучения и переобучения персонала всех уровней. 4 3 Взаимоотношения менеджеров с работниками.

5 4 Эффективность системы мотивации. 4 Фактический уровень 47,5% Финансовая деятельность 1 Прибыльность предприятия. 4 2 Эффективность инвестиционной политики. 5 3 Обеспечение безубыточности. 4 4 Поддержание ликвидности 4 Фактический уровень 42,5% Фактический уровень по предприятию 45,9%.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнёва, З. П. Румянцевой, Н. А. Соламатина. — М.: ИНФРА — М, 2009. — С. 356.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2011. — С. 89.

Кононенко Н. В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. № 5. — С. 37−41.

Игнатьева А. В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — С. 265.

Грузинов В.П.. Экономика предприятия: Учебник для вузов — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — С. 365.

Саломатин Н. А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2011. — С. 166.

Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. — М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998. — С. 474.

Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. — М.: издательско-консалтинговая компания «ДеКа», 2011. — С. 198.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по экономическим вопросам.

Заместитель генерального директора по производственным вопросам.

Отдел экспорта и импорта.

Правовой отдел.

Бухгалтерия, экономист, кассир

Коммерческо-сбытовой отдел.

Отдел маркетинга.

Торговые точки и магазин.

Производственный участок.

Сборочный цех КИС.

Склад материалов, комплектующих.

Склад готовой продукции.

ООО «Часовой завод Мактайм».

Основные цеха.

Вспомогательные участки.

Обслуживающее хозяйство.

Сборочная бригада № 1.

Сборочная бригада № 2.

Сборочная бригада № 3.

Сборочная бригада № 4.

КИС.

Участок упаковки.

Ремонтное хозяйство.

Складское хозяйство.

Участок нормировки.

Транспортный отдел.

Материальная кладовая.

Кладовая комплектующих.

Механика.

Кварц.

Разработка предложений.

Материальное стимулирование.

Внедрение системы оплаты труда по Грейду.

Улучшение условий организации труда.

Совершенствование организационной структуры и условий труда.

Улучшение производственной структуры.

Эффективность внедрения новых методов управления персоналом.

Развитие профессиональных качеств персонала.

Удовлетворенность персонала.

Проблема, цель, функция — правовое обеспечение.

Орган управления — юридический отдел.

Информационное обеспечение.

Руководители и специалисты.

Цели предприятия — прибыль и развитие.

Исполнительный директор

Организация управления.

Заместитель директора по функциям.

Бухгалтерский учет.

Главный бухгалтер

1. Начальник отдела маркетинга.

формирование стратегий расширения рынка.

2. Зам. директор по производству.

организация производства продукции.

3. Зам. директора по экономическим вопросам.

ресурсы, финансы и планирование.

4. Начальник сбытового отдела.

ресурсосбережение, финансы и сбытовая деятельность.

Совет учредителей Исполнительный директор

ЮО.

ОЭ.

РХ.

СХ.

НУ.

ОС.

КК.

УП.

ЮО.

ЮО.

ЮО.

Б.

ОМ.

ТО.

КС.

М.

ХО.

ДЭ.

ДП.

выход.

Система управления.

Вспомогательное производство.

Обслуживающее хозяйство.

Совет учредителей.