Сущность управления цепями поставок

планирование закупка логистический поставка.

Интеграция в рамках предприятия. При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т. д. [4, с. 221].

Все эти цели сами по себе, несомненно, важны для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т. п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия.

Основные недостатки фрагментированной логистики внутри предприятия:

• 1) конфликт целей различных подразделений одного предприятия;
• 2) затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями;
• 3) плохая координация деятельности различных подразделений;
• 4) излишние запасы всех видов;
• 5) отсутствие информации по общим логистическим издержкам и как следствие отсутствие возможности управления ими;
• 6) снижение эффективности деятельности предприятия.

На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:

• 1) большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;
• 2) географический разброс различных подразделений предприятия;
• 3) отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;
• 4) отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.

Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем.

Конкретные действия по интеграции логистики связаны с преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности, специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.

При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике.

Способы организации сотрудничества в цепи поставок. Рассмотрим существующие способы организации сотрудничества предприятий в ЦП.

· Неформальные соглашения предприятий о совместном совершении некоторых действий. Например, компании могут совместно закупать товары для получения скидок за объем закупок; объединять грузы для перевозки, сокращая затраты на транспортировку; согласовывать размер упаковки для облегчения грузопереработки; использование общих списков предпочтительных поставщиков и т. д. В Японии существует практика создания групп организаций (кейретсу), работающих вместе без формального партнерства.

Плюсы: гибкость и отсутствие обязательств. Минусы: любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время. [5].

· Формальные соглашения предприятий с письменными контрактами, устанавливающими обязательства каждой из сторон. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии.

Плюсы: подробное указание характеристик сотрудничества, т. е. каждая сторона четко знает, что она должна делать. Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях.

• · Образование стратегического союза или партнерства. Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций. Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого количества услуг, но с очень высоким качеством. Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, т.к. уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты.
• · Вертикальная интеграция, уровень которой показывает в какой степени ЦП принадлежит одной организации и которая может проявляться в следующих формах:
• § Приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и необязательно их контролировать.
• § Создание совместного предприятия. Например, создание совместного транспортного предприятия, как в описанном выше примере.
• § Покупка другой организации является наиболее частым вариантом внешней интеграции.

Логистическая цепь, или цепь поставок — это сетевая структура, состоящая из поставщиков, производственных предприятии?, складов, центров распределения и предприятии? розничнои? торговли, с помощью которои? сырье и материалы приобретаются, перерабатываются и доставляются покупателю. Для принятия управленческих решении? в ЦП необходимо выявить ее элементы, а также существующие материальные, финансовые и информационные потоки. Для этого на начальном этапе анализа ЦП необходимо разработать и исследовать модель ЦП с целью ее изучения и выявления критических участков (т.н. «узких мест»). В конечном счете, для выявленных критических элементов ЦП должны быть разработаны стратегии управления, которые обеспечат повышение эффективности всеи? ЦП. В этом состоит задача оптимизации ЦП.

Все решения в зависимости от степени их значимости для цепи делятся на три типа:

• 1. Стратегические решения — наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;
• 2. Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;
• 3. Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой. [5]

При конфигурировании цепи поставок на стратегическом уровне определяется форма организации цепи поставок и сети дистрибуции, происходит выбор структуры и поставщиков цепи поставок, программ сбыта, спектра сырья, материалов и полуфабрикатов, мест закупки, производства и дистрибуции, структуры поставок и распределения, а также необходимых производственных, складских и транспортных мощностей.

Целью стратегической конфигурирования цепи поставок является минимизация затрат в цепи поставок, включая затраты на производство, закупку, хранение, транспортировку, а также использование мощностей и ресурсов с учетом требований к уровню сервиса.

От решений, принятых на данном этапе, зависит до 80 процентов стоимости конечного изделия. Рассмотрим подробнее основные стратегии, определяемые на этапе конфигурирования цепи поставок:

• · стратегия производства: сколько заводов, где и какой мощности необходимо; какие продукты и по какой технологии должны производиться; на какие рынки рассчитано производство,
• · стратегия поставок: сколько и каких поставщиков для каждой группы материалов необходимо, как распределить поставщиков по заводам,
• · стратегия распределения продукции: прямые поставки или использование региональных центров дистрибуции; сколько центров дистрибуции, где и какой мощности необходимо; какие клиенты будут обслуживаться каким центром; какие выбрать виды транспортировки.
• · стратегия аутсорсинга: какие операции и процессы должны выполняться по аутсорсингу; баланс экономии и уровня сервиса,
• · стратегия введения новых продуктов и процессов: какая инфраструктура должна использоваться при вводе новых продуктов; при каком изменении спроса необходимы новые источники поставок и где они должны быть расположены.

Под мощностями цепи поставок понимается вся совокупность объектов, на которых осуществляется производство, сборка, хранение и обслуживание продукции. Географическое распределение дистрибуционных центров, заводов, складов и т. д. является первым шагом в создании цепи поставок. Эта структура формируется в перспективе на многие годы.

На основе определения местоположения, мощности, числа и размеров дистрибуционных центров, заводов, складов и т. п. будут планироваться материальные и информационные потоки до конечного потребителя.

Процессы производства и дистрибуции в цепи поставок тесно связаны друг с другом. На данном этапе выстраиваются связи: завод — дистрибуционный центр и дистрибуционный центр — клиент и определяются материальные потоки до конечного потребителя на основе решений, принятых на этапе географического распределения мощностей. Также на данном этапе решаются вопросы: какую продукцию производить, где, в каком количестве, вариантах и т. д. [2, с. 124].

Под запасами ЦП понимается вся совокупность материалов, незавершенного производства и конечной продукции внутри ЦП. Основной целью управления запасами является нахождение такого уровня запасов, который бы позволил максимально повысить устойчивость цепи поставок и снизить время выполнения заказа без увеличения затрат без увеличения затрат или снижения времени реакции на рыночные изменения.

Можно выделить 4 основные группы решений по управлению запасами: оперативные запасы, страховые запасы, сезонные запасы, а также поддержание определенного уровня доступности продукции.

Транспортировка включает в себя передвижение запасов от одного узла цепи поставок к другому. Транспортировка оказывает существенное влияние как на эффективность, так и на реакционную способность процессов в цепи поставок. Способ транспортировки также имеет существенное влияние на решения по управлению запасами и географическому распределению мощностей.

Информация играет ключевую роль в координации бизнес-процессов в цепи поставок. Информационные потоки связывают участников процессов в цепи поставок, различные задачи управления ЦП и уровни принятия решений.

Эффективное управление информацией невозможно без внедрения информационных систем. Особую роль здесь играют корпоративные информационные системы. Такая система внедряется на долгие годы и становится информационной базой для принятия решений по управлению предприятием (ERP-системы).

На данном уровне решаются вопросы параметров координации бизнес-процессов (совместное прогнозирование спроса, управления заказом клиента или отслеживание уровня запасов в розничной торговли с он-лайн оповещением о необходимости поставки). [2, с. 128].

Сорсинг (определение исполнителя процесса) на стратегическом уровне заключается в принятии решений о том, что предприятие будет делать самостоятельно, а что приобретать на стороне. Решения по сорсингу являются очень важными, т.к. от выбора вида получения продукции, выбора поставщиков и вида контрактов существенно зависит эффективность ЦП.

На данном уровне решаются вопросы «делать или покупать», выбираются поставщики, провайдеры и заключаются контракты.

Решения по ценовой политике (скидки, разница в цене в зависимости от сроков поставки и т. д.) во многом определяют уровень спроса в ЦП и соотношение «спрос — поставки». На данном этапе решаются вопросы о варьировании цен и рекламных акциях во взаимосвязи с управлением запасами и объемом продаж.

Решения на всех этапах стратегического уровня должны приниматься в соответствии со стратегией конкурентного поведения предприятия.

Целью решений па тактическом уровне является планирование реализации процессов цепи поставок. На данном уровне решаются задачи прогнозирования спроса, планирования производственной программы, управления запасами, планирования дистрибуции, транспортировки, поставок, производства, закупок.