г) необходимо создать единый орган, координирующийрегулирование конфликтов у российских государственных и имеющий конкретные функции и широкие полномочия, а также определенную ответственность (в том числе функции контроля и надзора).
д) необходимы кадровые перемещения внутри системы государственной службы законодательно: требуется закрепление и строгая регламентация системы продвижения по службе. Это позволит ограничить возможности протекционистской вертикальной мобильности. Данное направления совершенствования системы управления конфликтами выделили 22% опрошенных.
е) должен быть создан банк данных о кадрах государственной службы, где будут сохраняться, и обновляться не только все статистические данные о кадрах, но и информация о кадровом резерве, выпускниках по специальности ГМУ, кадровых перемещениях госслужащих, за счет чего будут формироваться ретроспективные динамические ряды, которые в дальнейшем послужат основой как для анализа динамики функционирования госорганов, так и для прогноза их деятельности. В результате исследований было выяснено, что 45% респондентов оценили роль руководителей в регулировании конфликтов.
как пассивную, что является довольно низким показателем. Поэтому ниже хотелось бы предложить некоторые по организации работы начальников и подчиненных, которые, по-нашему мнению, будут способствовать повышению качеству работы и взаимодействия сотрудников с начальниками и между собой, а это, в свою очередь, способно снизить количество возникающих конфликтов:
1. Необходимо ставить подчиненным ясные, конкретные, реально выполнимые задачи и обеспечить их выполнение.
2. Приказы и распоряжения должны быть обоснованы в правовом отношении, не должны идти вразрез с уставными требованиями и, тем более, ущемлять человеческое достоинство.
3. Необходимо систематически контролировать качество, полноту и своевременность выполнения указаний. Это снизит вероятность нарушений. В то же время крайне нежелательна мелочная опека.
4. Не спешить с однозначной оценкой качества деятельности подчиненного. Прежде всего, необходимо глубоко разобраться в ситуации. Достигнутые подчинённым результаты необходимо оценивать, исходя из начального положения дел и успехов других работников (80% конфликтов возникают по причине несправедливой оценки результатов их деятельности).
5. Критиковать необходимо только после похвалы. Разговор с подчиненным необходимо начинать с положительных моментов в его работе, что поможет сотруднику лучше понять суть замечаний, и осознать необходимость устранения недостатков.
6. Оценивать надо не личность, а поступок, результаты деятельности. 7. Недопустимо вину за нарушение подчиненного переносить на всю социальную группу, к которой он принадлежит. 8. Необходимо научиться признавать личные допущенные ошибки. 9. Необходимо реже наказывать и чаще помогать подчиненным исправлять допущенные ими ошибки. Таким образом, реализация указанных ниже рекомендаций будет способствовать снижению конфликтогенности как на уровне «начальник-подчинённый», так и внутри коллектива организации. Возникновение конфликтов является неизбежным явлением, поскольку государственно-управленческий процесс сопровождается постоянным возникновением проблем и их последующим решением. Если в отношениях не возникает конфликтности, тогда налицо факт застоя. Процесс взаимодействия в системе государственной и муниципальной власти невозможен без существования конфликтных ситуаций.
Именно противоречия между сотрудниками порождают ответственность, стимулируют реформирование и улучшение отношений между ними. Однако необходимо обращать внимание не только на наличие самого факта конфликта, но и на причины его развития. Предлагается рассматривать конфликт в процессе взаимодействия в системе государственного и муниципального управления как динамический процесс реализации властных полномочий, источник изменений в отношениях между служащими, что приводит к противодействию сторон. Главным отрицательным моментом во всех конфликтах являются негативные эмоции, получаемые его участниками. Частые стрессовые ситуации пагубно влияют на здоровье человека и его настроение. Кроме того, конфликты могут сопровождаться насилием — как психологическим, так и физическим. Очень часто такие явления заканчиваются полным разрывом отношений между оппонентами. Данный фактор негативным образом может отразится на эффективности взаимодействия в органах государственного и муниципального управления. Существует несколько способов выхода из конфликта. Самым оптимальным является нахождение компромисса противоборствующими сторонами. При этом функции конфликта, как правило, конструктивные.
Стороны приходят к взаимному согласию, устраняются проблемы, и принятое решение устраивает всех. При этом нет выигравших и проигравших. Если конфликт заканчивается принуждением, одна из сторон добивается своих целей, другая же подчиняется решению оппонента. Такая развязка наиболее характерна при противостоянии начальника и рядового сотрудника. Функции конфликта в этом случае для одного из участников будут конструктивными, для другого — деструктивными. Методы разрешения конфликтов внутриличностного характера с использованием психологических технологий, предлагаются многими менеджерами. Наиболее оптимальными из них являются следующие:
создание правильного образа собственного «Я»;реакция только на факты;
отсрочка раздражения без лишних эмоций;
умение прощать как себя, так и других;
способность запрещать культивировать такие чувства, как жалость к себе и различные обиды;
умение справляться с агрессией, направляя ее в нужное русло. Негативное явление, возникающее вследствие неверного распределения обязанностей и прав, плохой организации трудового процесса, несправедливости в системе стимулирования сотрудников муниципалитета и т. д., может быть устранено структурными методами. Разрешение конфликтов в организации возможно в том случае, если будет:
осуществлено разъяснение тех требований, которые предъявляются к результатам работы сотрудника и всего подразделения;
обеспечено наличие ясно сформулированных прав и правил для каждого члена коллектива;
соблюдаться принцип единоначалия и т. д. Все эти методы устранения конфликтов позволят исключить столкновения между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями. Для использования одного из этих способов от руководителя потребуется проведение анализа ситуации и установление критериев, играющих важную роль в эффективности деятельности всего коллектива. Выявленные конфликты и пути их разрешения не должны приводить к обострению существующей ситуации. К примеру, премирование за выявление нарушений охраны труда только тех сотрудников, которые отвечают за технику безопасности, непременно вызовет негатив со стороны других подразделений. А вот денежное поощрение всех сотрудников за те же действия снизит конфликтность. Негативные явления могут стать следствием столкновение индивидуумов, обладающих разными взглядами, характерами и целями.
Пути разрешения межличностных конфликтов могут быть разными. Самым первым из них является уход человека от обострения возникшей ситуации. Однако проблема от этого решена не будет. Уход от выяснения отношений только отложит конфликт. Но в таком случае возникнет некоторая пауза, которая позволит сторонам достаточно полно проанализировать ситуацию, отложив при этом открытое столкновение. В стратегии разрешения конфликтов с применением ухода от открытого проявления агрессии есть свои минусы: у конфликтующих сторон накапливается душевное недовольство. Способы разрешения конфликтов межличностного характера разнообразны, и одним из них является сглаживание. Этот метод заключен в демонстрации покорности и согласия с выдвигаемой претензией. Тот, кто идет по пути данной стратегии разрешения конфликтов межличностного характера, либо не пытается понять сущность самого предмета спора, либо попросту не считает нужным выполнять собственные обещания.
Гармония и мир в отношениях наступают при таком способе лишь на некоторое время. Сама проблема остается и, в конце концов, непременно обострится. Методы разрешения конфликтов такого характера содержат в своем списке компромиссы. Это согласие, которого стороны добиваются при взаимных уступках. Данный метод позволяет полностью решить назревшую проблему. Каждая из сторон частично получает то, к чему она стремилась. Примеры разрешения конфликтов с помощью компромиссов могут быть приведены самые разнообразные. Это и открытое обсуждение позиций и мнений, и добровольно принятое решение в процессе активного участия всех сторон. Способы разрешения конфликтов межличностного характера могут быть и более жесткими.
Таковым, например, является принуждение. Подобный метод нередко использует инициатор конфликта. Он подавляет своего партнера, при этом совершенно игнорирует его мнение. Используя свою власть, он подчиняет своей воле другого человека. Такие способы разрешения конфликтов, когда одна из сторон имеет единственный аргумент («Я сказал!»), эффективны только с точки зрения инициатора. Ответчик же испытывает унижение, у него возникает желание отомстить.
Оправдать принуждение можно лишь в случае:
дефицита времени;
субординации;экстренных ситуаций. Стоит помнить и о том, что этот способ разрешения конфликтов никогда не сохранит дружеские отношения. К подобным методам можно отнести и конфронтацию. Это один из методов разрешения неприятных ситуаций, когда ни одна из сторон не идет ни на какие уступки. Выход из этого тупика может подсказать только посредник, сделавший попытку добиться примирения. Конфронтацию можно оправдать только в тех случаях, когда люди даже не пытаются сохранить отношения друг с другом. Конфликты и пути их разрешения могут заканчиваться выигрышем для обеих сторон.
К таким выходам из неприятных ситуаций относится сотрудничество. Этот метод самый сложный, но при этом наиболее оптимальный. Стратегия его осуществления заключена в открытом обсуждении позиций и дальнейшем выборе альтернативы. Как видим, методы разрешения конфликтов межличностного характера различны, и каждый волен выбирать для себя тот, который соответствует сложившейся ситуации и занимаемой человеком позиции. Ситуации недопонимания возникают в любом обществе. При этом появляются они, как правило, между различными формальными и неформальными группами.
Такие конфликты намного глубже и сложнее, чем внутригрупповые и межличностные. При одностороннем доминировании одна из конфликтующих сторон решает свои интересы за счет подавления интересов противника. Средства при этом могут быть применены самые разнообразные. Это и принуждение, и психологическое, и физическое давление. Нередко силовой метод подразумевает перенесение ответственности и чувства вины на более слабую сторону. При этом истинная причина возникновения конфликта подменяется той, которая более выгодна доминирующей стороне.
Силовой способ разрешения конфликта можно наблюдать в тех случаях, когда человек намерен дойти до победы любой ценой. Обычно такую модель разрешения спора применяют те люди, которые в значительной степени переоценивают собственные силы. Интегральный метод разрешения конфликтов позволяет удовлетворить интересы всех сторон. При этом ранее сформулированные оппонентами позиции подвергаются тщательному пересмотру. Эта модель интегрирует интересы всех участвующих в конфликте сторон.
Ее использование дает возможность каждому оппоненту удовлетворить свои интересы. Это позволяет всем сторонам ощущать себя в роли победителя. Но для того чтобы прийти к такому итогу, конфликтеры должны пересмотреть свои цели и отказаться от первоначальных позиций. Компромисс — это способ мирного решения проблемы. Он заключен в осуществлении взаимных уступок каждой из противоборствующих сторон. Главным его преимуществом считается перевод негативной ситуации в конструктивное русло, а также установление процесса коммуникационных связей между сторонами. Такая стратегия разрешения конфликта намного цивилизованнее силовой.
Однако у нее есть свои пределы применения, и использовать ее можно не в каждом межгрупповом противостоянии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги, следует отметить, что организационные конфликты в целом являются неотъемлемой частью процессов, происходящих в современных организациях. В системе государственного и муниципального управления конфликты могут проявляться в различных формах, но при этом каждая из них способствует росту напряженности, так и стать движущей силой ее развития, способствующей формированию оптимальной структуры ее управления. В своей работе нами были поставлены задачи, направленные на определение понятия и сущности конфликтов, изучении особенностей их проявления в государственном и муниципальном управлении. Организационный конфликт — это «процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения».Понятие «Конфликт» означает столкновение различных сторон, мнений и сил, как следствие, порождаемое несопоставимостью каких либо основополагающих элементов, в системе конкретных отношений. Конфликты на военной службе являются наименее изученными проблемами в профильных науках. Конфликт является неотъемлемой составляющей работы как командира, так и подчинённых в военной организации в целом. Неоднородность структуры конфликта делает его распознание и урегулирование сложным высокоточным навыком, необходимым в работе любого организатора — военнослужащего.
Конфликты могут быть как дисфункциональными, так и функциональными, то есть приносить положительные результаты. Классификация конфликтов представляет собой разделение множества признаков на независимые классификационные группировки. Управление конфликтами — это процесс контролирования конфликта самими участниками или внешними силами (властью, специальными лицами), который заключается в его локализации в пространстве и во времени и недопущении эскалации. Как правило, конфликты имеют ряд причин. Так, одной из самых распространенных причин является нарушение субординации. У работников, находящихся вместе полный рабочий день, зачастую, помимо формальных, появляются и неформальные отношения, которые формируют чувства симпатии или антипатии. Неформальные отношения могут размывать грань в отношениях между начальниками и подчиненными, а также служить причиной нарушения или неисполнения должностных обязанностей. Предотвращение подобных конфликтов возможно через четко прописанные должностные обязанности, через правила корпоративного кодекса, который должен составляться с учетом специфики конкретной организации. Второй причиной конфликтов выступает характер деятельности организации. Иногда сама природа деятельности носит конфликтный характер. Определяя деятельности в системе государственного муниципального управления ее следует отнести к высокой степени напряженности.
С учетом специфики деятельности, для предотвращения конфликтов необходимо разрабатывать релаксационные и реабилитационные программы; развивать культуру профессиональной коммуникации. Третьей причиной конфликтов в организации является возрастание психологического напряжения работников в ходе постоянной совместной деятельности. Как правило, в этом случае катализатором конфликтов является неравное распределение благ и обязанностей (различная ответственность работников, введение инноваций, различные оценки и ожидания результатов деятельности). Предотвращение конфликтов здесь полностью зависит от политики руководства, которое должно вовремя корректировать структуру организации, обновлять ее состав, вовлекать работников в стратегическое развитие организации. Также конфликты могут быть спровоцированы интенсивностью работы (это четвертая причина), т. е., как правило, чаще всего конфликты возникают в период наиболее напряженной работы организации. Для предотвращения конфликтов необходимо осуществлять моральное их регулирование, соблюдать основной принцип «этики порядка» ⎼ баланс прав, обязанностей и полномочий. Так, недопустима рассогласованность между сотрудниками; требуется восполнение дефицита, необходимого для реализации управленческих решений.
Все вышеперечисленные причины конфликтов в организации носят объективный характер. Представим некоторые субъективные причины конфликтов в системе государственного ип муниципального управления.
1. Личностные причины конфликтов (от подчиненного к руководству): излишняя амбициозность, грубость и излишний контроль; низкая культура общения.
2. Управленческие причины (от руководства к подчиненному): низкий уровень авторитета начальства; недостаток компетентности; неправильные управленческие решения; нарушение принципа справедливости в распределении благ и обязанностей.
3. Межгрупповые причины: систематизируются, в зависимости от состава участников конфликта — кон фликты между группой и личностью; конфликты между структурными подразделениями; конфликты между группами одного подразделения. В современной этике государственного и муниципального управления, как в отрасли прикладной этики, принято различать ряд дилемм, которые могут стать причиной конфликтов: дилемма служебного информирования и дилемма выгодных связей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 года) // Российская газета. 1993.
25 декабря. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: Федеральный закон от 06 октября 2003 N 131-ФЗ (ред. от 25.
07.2011) // Собрание законодательства РФ. 2003. № 40. Ст.
3822.О противодействии коррупции: Федеральный закон от 25 декабря 2008 г. № 273-ФЗ (в ред.
21 ноября 2011 г.) // Российская газета. 2008.
30 декабря; Российская газета. 2011.
27 ноября. О комиссиях по соблюдению требований к служебному поведению федеральных государственных служащих и урегулированию конфликта интересов: Указ Президента от 1 июля 2010 г. N 821 // Российская газета. 2010.
7 июля. Об утверждении Положения о комиссиях по соблюдению требований к служебному поведению муниципальных служащих города Ростова-на-Дону и урегулированию конфликта интересов: Решение Ростовской городской Думы четвёртого созыва от 30 августа 2013 г. N 26/30 // Южная панорама. 2013.
12 сентября. Отчет о деятельности Комиссии по соблюдению требований к служебному поведению муниципальных служащих Советского района города Ростова-на-Дону и урегулированию конфликта интересов за 2014 г. // Документ не опубликован. Авксентьев В. А., Попов М. Е. Организационный конфликт:
сущность, разновидность. Наука. Инновация. Технологии.
2014 г.Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Проблема конфликта. Аналитический обзор / Междисциплинарный библиотечный указатель. М., 2014.
549с.Ахметова Н. А. Роль профессиональной этики в профилактике коррупции // Власть. 2009. № 6.Гришина Н. В. Причины конфликтов в рамках организационного пространства. Человеческий фактор: Проблемы психологии и эргономики.
2014 г.№ 2.с.5 Гонтарева И. Б. Конфликт и компромисс. О возможных механизмах, разрешения конфликта. Человеческий фактор. Проблемы психологии и эргономики.
2015 г.с.57 Богомолова Е. Ю. Менеджмент конфликтов в организации. Фундаментальные иследования.
2014 г.№ 8−2. с.404Данилова О. А. Урегулирование конфликта интересов на государственной и муниципальной службе // Отдел кадров бюджетного учреждения. 2013. № 11. С.34−39.Дементьев А. Н. Конфликт интересов на государственной гражданской и муниципальной службе // Гражданин и право. 2014.
№ 2. С.13−19.Дмитриев А. В.
Введение
в общую теорию конфликтов. М., 2010.
337с.Кудашкин А. В., Козлов Т. Л. Конфликт интересов на государственной и муниципальной службе: объект, предмет, субъекты.// Актуальные проблемы экономики и права. 2010. № 3. Ларионов В. Г., Мельников О. Н. Типы и функции трудовых конфликтов. Управление трудовыми конфликтами. Российское предпринимательство.
2015.№ 5.с-50Лобанов П. А. Конфликты на государственной гражданской службе // Актуальные проблемы государственной и муниципальной службы. Сборник научных трудов. Выпуск № 5. 2008.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 2013.
433с.Моргунов Е. Б. Личность и организация. Конспекты лекций. М.: Тривола, 2009.
110 с. Никулина З. В. Конфликтология. Учебно-методическое пособие. Ростов-на-Дону, 2011.
Ньюстром.
Дж.В. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте.С. — Петербург: Питер, 2013.
448 с. Осинцев Д. В. О дальнейших мерах по предотвращению конфликта интересов в системе государственной службы // Российский юридический журнал. 2013. N 4. С.23−27.Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз. сб. М., 2012.
289 с. Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. Тюмень: ТГУ, 2013.
321 с. Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2014.
486 с. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2013.
365 с. Управление персоналом. В 5-ти кн. М.: ШБ ОУВ, «ЛИНК» Фалмер, Роберт М. Энциклопедия современного управления. В 5-ти томах.
301 с. Чаннов С. Е., Конфликт интересов на муниципальной службе: проблемные аспекты реализации нового закона // «Российская юстиция», 2013. № 11. С.27−32.
