И, наконец, последний вопрос нашей анкеты касался положительного влияния конфликтов на деятельность организации. Данные представлены на рис. 2.7 и в табл. 2.
7.Рис. 2.
6. Мнения респондентов о положительном влиянии конфликтов на деятельность организации.
Таблица 2.7 — мнения респондентов о положительном влиянии конфликтов на деятельность организации.
Вариант ответа.
ВсегоВ том числе.
Чел.%Пол.
ОбразованиеДолжностные группы.
МужскойЖенский.
ВысшееСред. спец.Руковод. персонал.
Исполнит. персонал.
Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%Чел.%Да1 050 350 535,7850—375,0312,5Нет525 233,3428,6537,5——850,0Затрудняюсь ответить525 116,7535,7312,54 100,0125,0537,5Итого20 100 610 014 100 159 918 121 584 427 008.
Как свидетельствуют данные рис. 2.6 и табл. 2.7, большинство респондентов (50%) склонны полагать, что конфликты привносят положительные веяния в работу предприятия. Среди них, в основном, представители мужского пола, имеющие высшее образование и занимающие руководящие должности. Мнения остальных респондентов распределились поровну: одни 25% не видят в конфликтах ничего положительного, другие 25% затруднились ответить. Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. В отделе управления технологическим образованием Центра Дистанционного Образования г. Якутска конфликты являются нечастым явлением. Зачинщиками конфликтов выступает как руководящий, так и исполнительный персонал. 2. В конфликты чаще всего склонны вступать представители мужского пола, наделенные властью. При этом они же склонны полагать, что конфликты разрешают достаточно эффективно. 3. Среди типов поведения в конфликте руководящий персонал, как правило, использует соперничество и сотрудничество. В тоже время подчиненные применяют избегание конфликтов ли приспособление к ним.
4. В целом, отношение к конфликтам, происходящим в УТО, у респондентов положительное. В большинстве своем они считают, что конфликты привносят что-то положительное в деятельность организации. Анализ результатов включенного наблюдения позволил сделать вывод о том, что основной причиной возникновения конфликтов является столкновение интересов сотрудников. Чаще всего вступают в конфликты между собой именно те сотрудники, профессиональные интересы которых расходятся. Факторами, влияющими на возникновение и ход протекания конфликтов, являются такие факторы, как усталость сотрудников, эмоциональное напряжение в коллективе, период рабочего дня, день недели. Как показал анализ наблюдения, большая часть конфликтов возникает на фоне общего эмоционального напряжения, в середине рабочего дня (как правило, в предобеденное время), в середине либо в конце рабочей недели. Так же возникновению конфликтов способствуют как определенные объективные факторы (ошибки в работе, нарушения трудовой дисциплины) так и субъективные факторы (личностные особенности сотрудников, личные симпатии и антипатии, сложности сотрудников вне работы, которые отражаются на рабочем процессе). 2.
2. Использование института посредничества при разрешении организационных конфликтов.
Институт посредничества используется с целью избегания проблем при ведении переговоров и помощи в процессе разрешения конфликта. Посредничество представляет собой участие в переговорах третьей стороны (по предварительному соглашению противоборствующих сторон). Посредник может участвовать в переговорах как с самого начала, так и подключаться к ним на любом из этапов, по мере необходимости. Использование посредника необходимо в следующих случаях: — если стороны вовлечены в длительное противостояние;
они не признают друг друга;
участники конфликта связали себя множеством обязательств и им крайне сложно пойти на уступки не «потеряв лицо»;
— если существуют серьёзные различия в идеологии, культуре или религии, которые создают дополнительные коммуникационные барьеры. Обычно посреднические функции осуществляются в определённой последовательности. В связи с этим принято различать следующие этапы посредничества:
Первый этап: инициация поиска согласия;
Второй этап: налаживание переговорного процесса;
Третий этап: участие в переговорном процессе;
Четвертый этап: наблюдение за выполнением соглашений. Прохождение через все эти этапы овсе не обязательно: посредничество может закончиться на любом из них. Результатом посредничества могут быть дальнейшие совместные действия сторон, предпринимаемые самостоятельно — в этом случае можно вести речь о том, что функция посредника выполнена, он уже сыграл свою роль. Возможен и возврат участников конфликта к односторонним шагам. Вполне допустим и такой вариант, когда в начале переговоров посредник выявляет потребности, приоритеты и ожидания сторон, а потом, в том случае, если стороны не договорятся без его участия, предлагает собственный вариант соглашения, основанный на известной ему информации. В последнее время всё более распространённым становится неофициальное посредничество. Это связано, с одной стороны, с увеличением количества неправительственных организаций и ростом их влияния, а, с другой — с ориентацией этого вида посредничества в значительной мере на общественное сознание. Зачастую эти виды посредничества используются параллельно. Решение вопроса о том, какой посредник ив какой ситуации окажется в большей степени эффективным, зависит в том числе и от того, какие задачи ему предстоит решить. В ходе самих переговоров, ведущихся на официальном уровне, важен официальный статус посредника, он является основанием для выполнения посреднических функций во время переговорного процесса.
На этой фазе могут быть эффективны государственные и межправительственные организации. При выполнении соглашений с задачами мониторинга лучше справляются межправительственные организации; использовать силовые рычаги влияния на конфликтующие стороны могут и крупные державы, но развитию диалога лучше способствуют неофициальные посредники. Центральное место в посредничестве принадлежит помощи в диагностике ситуации и поиске взаимоприемлемых решений. В этом и заключается смысл посредничества, и именно для этого посредник содействует и формированию ориентации на совместные решения и создает каналы коммуникации. Диагностика ситуации прежде всего осуществляется путем оказания помощи каждому участнику в анализе интересов.
Для конфликтующих сторон характерен своеобразный эгоцентризм, который выражается в отказе от детального анализа интересов противоположной стороны. Преодоление этого эгоцентризма с помощью посредника позволяет более точно проанализировать ситуацию и интересы каждого участника. Посредник помогает выявить те факты, которые вследствие избирательности восприятия каждого участника выпадают из их поля зрения. Тем самым он способствует формированию у участников более сложной и вместе с тем более адекватной картины действительности. Кроме того, к задачам посредника относится генерирование новых идей, внесение предложений по поиску взаимоприемлемых вариантов решения конфликтной ситуации. Помогая сторонам найти взаимоприемлемые решения, посредник может проводить иммитационные игры, организовывать встречи между двумя сторонами на неофициальном уровне для обсуждения проблем и т. д. Наконец, посредник может ограничивать участников переговоров во времени, отведенном для решения — это может послужить стимулом к быстрому поиску нужного решения, которое бы удовлетворило обе стороны. Особенно это мотивирует в том случае, если оплата посредника почасовая, таким образом у сторон уже появляется один общий интерес — прийти к консенсусу как можно быстрее. Также широко распространенным методом действия посредников является прием поэтапного принятия решения, то есть переход от более легких вопросов к сложно разрешимым. Иногда неразрешимые вопросы выносятся за рамки переговоров, чтобы не допустить их срыва.
В том случае, если переговоры прошли успешно, стороны конфликта принимают заключительные документы, отражающие достигнутые договоренности по разрешению конфликта. Участники вырабатывают согласованный текст заключительного документа. И здесь необходимо обратить внимание на недопустимость употребления в тексте неконкретных выражений, таких как «приемлемые сроки», «как можно скорее», «стороны приложат все усилия» и т. п. В случае использования подобных выражений на стадии выполнения договоренностей могут возникнуть различные проблемы. Поэтому участники переговоров должны внимательно согласовывать текст и не допускать двусмысленных выражений. Окончательные формулировки текста заключительного документа закрепляются парафированием, т. е. установлением аутентичности текста инициалами уполномоченных договаривающихся сторон. Это показывает, что согласованный текст является окончательным. После этого участники переговоров подписывают заключительный документ. В качестве критериев того, что переговоры действительно завершились успешно и конфликт урегулирован, можно взять параметры, предложенные К.
Митчелл: — проблема исчезает с повестки дня;- решение принимается всеми участниками конфликта как на уровне руководства, так и на уровне рядовых работников;- нет необходимости в поддержании условий соглашения третьей стороной, т. е. соглашение является самодостаточным;- соглашение воспринимается всеми участниками в соответствии с их собственными системами оценок как честное и справедливое;- участники добровольно принимают условия соглашения без какого — либо давления извне;- соглашение устанавливает новые, позитивные отношения между участниками конфликта. Характерной чертой успешного переговорного процесса в организации является обращение внимания сторон на будущее и выполнение достигнутых договоренностей. Они должны понимать, что конфликт завершен, интересы всех сторон удовлетворены, и в будущем необходимо совместными усилиями не допустить возникновения новых конфликтных отношений. Участники переговоров должны тщательно проанализировать свои будущие взаимоотношения внутри коллектива, поскольку в результате соглашений стороны планируют процесс по определению сценария будущего развития и тем самым усиливают свою взаимозависимость. При этом наиболее высокая степень взаимозависимости возникает в том случае, если стороны выполняют совместные задания, создают совместные структуры и организации. В этой ситуации созданные институты и механизмы, как результаты проведенных переговоров, выступают регуляторами взаимоотношений сторон и предоставляют широкие возможности для развития сотрудничества и реализации совместного анализа возникающих проблем.
Заключение
.
Подытоживая, необходимо отметить, что конфликты — достаточно распространённое явление во внутриорганизационной среде. Они негативно влияют на социально-психологический климат в коллективе, на структуру организации в целом. Незнание причин конфликта, факторов, влияющих на процесс его динамики, методов анализа и способов его разрешения, способствует прохождению конфликта на неосознанном, бытовом уровне, наполненном эмоциональными компонентами. Использование научного подхода и его методов позволит вывести конфликт в сознательную плоскость и позволит воздействовать на конфликт осознанно, предотвращая трансформацию конфликтной ситуации в кризис, который неминуемо может негативно отразиться на структуре и производственном потенциале организации. Владение эффективными стратегиями и тактиками ведения переговоров остается одной из важнейших задач, позволяющих урегулировать и предотвратить конфликтные ситуации в организации. К сожалению, следует отметить, что в целом имидж российских компаний в данном аспекте невысок. Сказываются незнание техники ведения переговоров, несоблюдение основных правил и этики делового общения, а также пренебрежение возможностью использования посредничества как эффективного помощника в процессе разрешения конфликта. Институт посредничества уже активно используется за рубежом, но в нашей стране это направление пока только набирает обороты. Таким образом, цель исследования была достигнута, задачи решены, а гипотеза подтверждена.
Список литературы
Агафонова М. С., Полянская Е. В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии.
— 2014. — № 7. — С.134−135Ананишнов В.В. Логистика/ В. В. Ананишнов. СПб: СПбГУТ, 2013. -.
99 с., с.39Анцупов А. Я. Конфликтология: теория, история, библиография/ А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. — М.: Изд-во Военного Унив-та, 2010. — 145 с. Большаков А. Г. Конфликтология организаций/А.Г. Большаков, М. Ю. Несмелова. — М.: МЗ Пресс, 2014. 182 с. Бройниг Г.
Руководство по ведению переговоров/Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 1996.
Буртовая Е. В. Конфликтология. М., 2013.
Гришина Н. В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук/ Н. В. Гришина. — СП б: изд-во СПбГУ, 2012. -.
236 с. Гришина Н. В. Психология конфликта/Н.В. Гришина. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2013. — 544 с. Грызунова Т. В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук/ Т. В.
Грызунова. — М.: Изд-во РАУ, 2011. 209 с., с.90Дейнека А.В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом [Электронный ресурс]: учеб. пособие. -- 2016. — Режим доступа:
http://www.monographies.ru/Донцов А. И. Проблема конфликта в западной социальной психологии/А.И. Донцов, Т.А. Полозова// Психологический журнал. — Т. 1, № 6. — 2012. -.
С. 119−134Жаворонкова Е. В. Использование методов управления рисками для повышения качества менеджмента/ Е. В. Жаворонкова // Современные научные исследования и инновации. — 2015.
-№ 9.-С.98−99Иванов А.М., Малявина А. В. Разработка управленческого решения. — М.: МАЭП, 2013. -.
201 с. Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2003.
Калмыкова О. Ю. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников/О.Ю.Калмыкова// Вестник самарского государственного технического университета. — 2013. № 1 (7). — С. 120−130Карташев Я. П. Конфликты в организации. — М., Лаборатория книги, 2010 — С.
78.Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2015.
Козер, Л. Функции социального конфликта. — М., 2000. — С. 61−64Конфликтология / Кармин А. С. [и др.]. СПб., 2001.
Коэн Г. Искусство вести переговоры и заключать сделки. — М.: АСТ: Хранитель, 2014.
Косых А. Е. Механизмы регулирования трудовых конфликтов в условиях экономического кризиса // Вестник ТГУ, выпуск 3 (83), 2010.
Ларионов В. Г. Типы и функции трудовых конфликтов. управление трудовыми конфликтами/ В. Г. Ларионов // Российское предпринимательство. ;
2009. -№ 5. -С. 50−54.Лукин Ю. Ф. Конфликтология: управление конфликтами. — М.: Академический проект; Трикста, 2015.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: ИНФРА — М., 2016.
Овчинникова Т. И. Место службы управления персоналом в структуре организации // Кадры предприятия. 2013. № 11Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М., 1995.
Уткин Э. А. Конфликтология: теория и практика/Э.А.Уткин. — М.: Асс авторов и изд. &# 171;Тандем", 2012. -.
272 с. Уткин Э. А. Управление фирмой. — М.: Акалис, 2013. — 54 с. Фролов С. Ф. Социология: сотрудничество и конфликты.
М., 1997.
Цыбульская М.В., Муштук О. З., Деев А. Ю., Которова О. С. Конфликтология М.: Изд-во МФПА, 2011. — 320 с. Шиффман С. Теxника заключения сделки.М.: Гранд: ФАИР Пресс, 2003, с. 9−10.Gbison, J. O.
rganizations [Text]: structure, processes, behavior / J. G ibson, J. I vancevich. — 2011 — 231 p. Gorman, E. C.
onflict and development [Text] / E. G orman. -.
2011 — 223 p. Henry, O. O rganisational conflict and its effects on organisational performance [Text] // Research Journal of Business Management. 2009. V.
ol. 21. P. 38−49.Ikeda, A.A. Organizational conflicts perceived by marketing executives [Text] // Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies. 2005. V ol. 10.
P. 22−28.Kuhn, T. D o conflict management styles affect group decision making?
[T ext] // Human Research Communication. 2011. V.
ol. 26 (4). P. 558−590.Lacey, H. H ow to resolve conflict in the workplace [Text] / H.
L acey. — 2004 — 236 p. Locke, R. C onfronting managerialism [Text]: How the business elite and their schools threw our lives out of balance / R. L.
ocke, J. S pender. -.
2011 — 159 p. Z artman I.W., Berman M.R. The Рractical Negotiator. — N ew Haven: Yale University Рress, 1982. — 259 р.
