Система управления персоналом компании (по выбору студента)

В этом есть своя правда с точки зрения карьерного продвижения персонала. На конкурсной основе производится отбор кадров в компании, на которых намечено распространить гарантию занятости в определенном периоде. В основном это относится к работникам по найму, таким как главные менеджеры и квалифицированные специалисты предприятия. В течение такого отбора предпочтение отдается кадрам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и выраженной продуктивностью, способной приспосабливаться к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка. При этом определение и закрытие нужды потребности в персонале носит, как правило, так называемый «реактивный» характер на возникновение вакансии, но не работает на достаточно длительную перспективу. Вклад сотрудников в развитие предприятия осуществляется с помощью коэффициента трудового участия в производственной жизни, шкала которого представлена в таблице 3.

Таблица 3.

Шкала коэффициента трудового участия.

№ п/п Показатель Значение коэф-та 1. Перечень упущений в работе 1. Невыполнение квартальных и месячных заданий, оперативных поручений и руководителя -0,25 2. Нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогул и др.) -0,25 3.

Низкое качество, грубые ошибки и неточности в работе -0,25 4. Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям и имуществу предприятия -0,10 5. Действия или поведение, снижающее имидж предприятия -0,10 6. Нахождение сотрудник на больничном, в административном или творческом отпуске за каждую неделю -0,10 7.

Упущения в работе, повлекшие за собой значительный моральный и материальный ущерб -0,5 8. Появление на работе в нетрезвом состоянии, хищение сырья, материалов или инструментов -1,0 2. Перечень достижений в работе 1. Перевыполнение квартального и месячного плана, оперативных заданий руководителя +0,25 2. Высока трудовая дисциплина, сверхурочная работа +0,25 3. Высокое качество труда, точность и грамотность в работе +0,25 4. Бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов +0,10 5. Действия, повышающие имидж предприятия +0,10 6.

Работа сотрудника без больничных листов, административных отпусков +0,10 7. достижение в работе, которые принесли предприятию экономическую выгоду + 0,5 8. Значительные успехи и достижения в работе, принесшие большую пользу +0,5 Исходя из таблицы, можно отметить, что главным аспектом изменения в поведении коллектива СУ 288 является различия во мнении касательно труда между консервативным и опытным поколением рабочих и их более молодыми преемниками.

Управленцы, которые старше больше 55 лет, остро реагируют на переходный период, нежели те, кому исполнилось только 30. Потерпев несколько неудач, и обретя соответствующий опыт, эти менеджеры начинали больше доверять своим собственным возможностям. В связи с тем, что молодой управленец имеет мнимую подготовку к труду, он пренебрежительно относится к «ритуалам системы».

Можно сделать вывод, что состоявшиеся руководители, имеющий большой опыт за плечами, утвердили действующую мотивационную модель опираясь на свой собственный опыт, полученный в прошлом. Тем не менее, молодой руководитель считает, что его заработная плата будет неуклонно расти, т.к. он рассматривает денежные средства как способ роста внутри компании и за ее пределами, нежели как стимул. А очередная попытка опытных руководителей выступить с мотивационной угрозой отказа означает для молодого руководителя «поход» по иным маршрутам [3].

В настоящее время одной из наиболее сложных практических проблем СУ 288 является организация продуктивной системы стимулирования персонала. Основными проблемами на предприятии, которыми вызвана низкая мотивация кадров, являются: достаточно высокая «текучка»; развитая конфликтность; несоблюдение дисциплины; некачественный труд; неверно выбранные мотивы поведения рабочих; отсутствие зависимости итогов работы с поощрением; отсутствие условий для самораскрытия потенциалов рабочих; проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы; малая продуктивность воздействия руководства на рабочих; низкий уровень межличностных коммуникаций; трудности при формировании согласованного коллектива; туманная видимость карьерного роста, что существенно снижало настрой рабочих; неудовлетворенность итогами труда рабочих со стороны руководства; низкая квалификация сотрудников; отсутствие инициативы у работников; деятельность руководства негативно оценивается персоналом; дискомфортный морально психологический климат; недостаточное оснащение рабочих мест; отсутствие желания у сотрудников проходить аттестацию на повышение квалификации; плохо сформированная стратегия мотивации труда; несоответствие ожиданию руководителя, поведение рабочих; отсутствие командного духа в коллективе; трудности в управлении коллективом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие [4].

Факторами демотивации в компании принято считать: нарушение негласного контракта, не задействование ценных навыков работника, которые он сам ценит, отказ от идей и инициативы, выраженных работниками, отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие ощущения достижения, не видно продуктивности, нет личного и профессионального роста, непризнание достижений и полученных положительных итогов работ со стороны руководства и коллег, отсутствие карьерного роста работника.

С учетом изложенных основных принципов формировалась система управления персоналом в СУ 288, дифференцировались функции этого процесса управления.

Заключение

На основании анализируемого материала можно подвести следующие итоги.

Деятельность СУ 288 разнообразна и сложна, что требует определенных навыков и способностей у привлеченного персонала.

Управление персоналом на предприятии осуществляется с помощью кадровой политики.

В процессе управления кадрами организации в обязательном порядке учитываются правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда.

Главной задачей работы с кадрами является обеспечение организации оптимальным количеством работников требуемой квалификации и мотивации, т. е. в обслуживании производственного процесса Оценка эффективности действующей кадровой политики отражена с помощью различных показателей. Наиболее существенным в настоящий момент является показатель текучести кадров.

Были выявлены основные проблемы в работе персонала компании, что явилось отправной точкой для разработки новых методов управления.

Список литературы

Абубекирова А. Ш., Хаймурзина Н. З. Роль контроллинга персонала в системе управления организации // Экономика и социум. 2017. № 1−1 (32). С. 38−40.

Амирбаева А. Ш. Система управления персоналом в организации // В сборнике: Актуальные вопросы экономики, менеджмента и финансов в современных условиях сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2017. С. 181−184.

Бондарева Е. В. Система мотивации как основной элемент управления персоналом // В сборнике: Инновационно-инвестиционное развитие региона 2017. С. 59−62.

Инновационная система управления персоналом на малых и средних предприятиях / Клименко Е. Р., Кондрашова А. О., Михайлова О. В. // В сборнике: Молодежь и XXI век — 2017 материалы VII Международной молодежной научной конференции: в 4 томах. 2017. С. 129−136.

Молодцова А. В. Совершенствование функционирования системы управления персоналом // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2017. Т. 14. С. 171−177.

Сардак Е. В. Управление сплоченностью в системе персонал-маркетинга предприятия // Решение проблем развития предприятий: роль научных исследований. 2017. № 11. С. 4.

Drumm H.J. Personalwirtschafslehre. Brl, 1989.

Farr J.L. Response requirements and primacy-recency effects in a simulated selection interview// Jounal of Applied Psychology, 1993.

1 P.228−233.

Fleishman A.E. Individual differences and motor learning/Leaning and individual differences/Eg. Gagne R.M. Columbus: Ohio Merrill, 1987.