Дух соревнования помогает нейтрализовать воздействие внешних негативных факторов и эффективно работать вопреки всем событиям, происходящим на рынке. Также это является мотивом к саморазвитию, так как здоровая конкуренция внутри компании всегда способствует развитию персонала. Проводились исследования внутри компании за 2007;2009 гг. Исследования показали, что более 60% работников считают себе достаточно обученными в своей области деятельности благодаря фирме. Также при внедрении указаний GeneralMotors, головной фирмы из США, с 2007 по 2009 гг. снизилась &# 171;текучесть кадров", особенно продавцов-консультантов, что является хорошим показателем о организации сферы продажи автомобилей. Таким образом, анализируя практическую часть исследования, автор приходит к выводу, что организации, как правило, имеют субъективный подход к обучению сотрудников.
Некоторые заключают «Ученические договоры», и далее усиленными темпами продолжают обучать сотрудников, расчитывая при этом не только поднять уровень профессиональных знаний и навыков, но и уровень мотивации персонала. Другие организации не считают нужным это делать, тем самым обеспечивая предприятию высокий процент текучести кадров, что объясняется естественной потребностью сотрудников к обучению и поднятию по карьерной лестнице. Саморазвитие и самостоятельное обучение также являестя немаловажным фактором, но данный обучения может быть также промотивирован руководством организации, к примеру, рассылкой статей по профилю работника. 2.
2. Оценка эффективности системы обучения.
Основной целью оценки эффективности обучения является подтверждение целей обучения. Исходными данными для оценки результатов обучения являются заявки, которые поступают от подразделений. А выходная информация по оценке качества должна давать представление об эффективности обучения. Оценка обучения сотрудников может проходить по следующим направлениям: опросные листы после обучения и т. п. формы контроля, аттестация сотрудников и выявление положительной динамики в работе персонала (рис. 2.1)Рисунок 2.
1. Направления оценки систем обучения сотрудников.
К формам контроля после обучения можно отнести опросные листы, анкеты и т. п.Рассмотрим схему оценки обучения, разработанную Киркпатриком. Данная система состоит из уровней — Уровень 1 — Реакция (Reaction), Уровень 2 — Научение (Learning), Уровень 3 — Поведение (Behavior), Уровень 4 — Результаты (Results).Первый этап подразумевает сбор информация об общем уровне процесса обучения с точки зрения участников. Это наиболее простая форма оценки. Такой вид оценки рассматривается как важный и относительно малотрудоемкий, к тому же то, как восприняли учебную программу ее участники, — очень важное обстоятельство, во многом определяющее будущее этой программы — будет ли она продолжаться, какие следует внести изменения и пр. Это весьма важно, поскольку замечено, что люди в большей степени склонны применять на практике полученные знания, если им понравились сами занятия. Для сбора информации о том, какие знания участники получили в процессе обучения, требуется дополнительная подготовка, но этот блок дает представление о том, насколько возрос объем знаний. Наилучший способ такой оценки — проведение «входного-выходного» тестирования. Если количество правильных ответов после прохождения обучения значительно выше, чем до него, то считается, что обучение было успешным. Необходимо стремиться не только к тому, чтобы оценить, чему научились люди, как изменились их знания, но и к тому, чтобы выяснить, оказывает ли это положительное влияние на положение организации в целом, т. е. важно провести анализ: применяют ли работники полученные навыки и знания. Причем проводится такого рода анализ через несколько недель или месяцев после окончания обучения. Рассмотрим аттестацию. Нaибoлee стaрым и сaмым рaспрoстрaнeнным мeтoдoм aттeстaции являeтся мeтoд стaндaртных oцeнoк.
Рукoвoдитeль зaпoлняeт спeциaльную фoрму, oцeнивaя oтдeльныeaспeкты рaбoты сoтрудникa в тeчeниeaттeстaциoннoгo пeриoдa пo стaндaртнoй шкaлe. Дaнный мeтoд oтличaeтся прoстoтoй, мaлыми издeржкaми и oбщeдoступнoстью. Рукoвoдитeлю нe трeбуeтся ни спeциaльнoй пoдгoтoвки, ни знaчитeльных зaтрaт врeмeни или других рeсурсoв. Испoльзoвaниe дaннoгo мeтoдa тaкжeoбeспeчивaeт eдинooбрaзиeaттeстaции всeх сoтрудникoв. Oднaкo дaнный мeтoд oблaдaeт рядoм сeрьeзных нeдoстaткoв: — aттeстaцию прoвoдит oдин чeлoвeк — рукoвoдитeль, чтo прeдпoлaгaeт высoкую стeпeнь субъeктивнoсти и oднoстoрoннoсти oцeнки. Хoтя oн дoлжeн принимaть вo внимaниe тoлькo прoфeссиoнaльныe кaчeствa сoтрудникa, нaoцeнкe мoгут oтрaзиться (и прaктичeски всeгдaoтрaжaются) личныe взaимooтнoшeния с пoдчинeнным;
— стaндaртнaя шкaлa нe учитывaeт oсoбeннoстeй прoфeссиoнaльнoй дeятeльнoсти кaждoгooтдeльнoгo рaбoтникa, чтo мoжeт пoвлиять нa кaчeствooцeнки. Другим пoдхoдoм к aттeстaции являeтся испoльзoвaниe срaвнитeльных мeтoдoв oцeнки пeрсoнaлa. При их испoльзoвaнии рукoвoдитeль срaвнивaeт рaбoту oднoгo сoтрудникa свoeгo пoдрaздeлeния с рeзультaтaми других. При рaнжирoвaнии рукoвoдитeль «выстрaивaeт» свoих сoтрудникoв с услoвную цeпoчку — oт лучшeгo к худшeму пo рeзультaтaм рaбoты зaaттeстaциoнный пeриoд. При рaспрeдeлeнии всe сoтрудники клaссифицируются пo группaм (лучшиe, худшиe, хoрoшиe, срeдниe и др., oбычнo в прoцeнтнoм сooтнoшeнии oт oбщeгo числa рaбoтaющих в дaннoм пoдрaздeлeнии).
2.3. Практика постоения систем обучения в организациях.
Построение системы обучения — процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании. Для анализа построения любой системы обучения необходимо иметь в виду следующие факторы:
структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);ответственных за обучения лиц (HR-менеджер, руководители подразделений — некоторые из них могли выступать в роли внутренних тренеров);направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);расчет бюджета на обучение;
составление плана и графика обучения на год;разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении (приложение), должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы).Для построения системы обучения персонала необходим также и локальный акт, по которому данное обучение будет проводиться, то есть «Положение об обучении персонала», а также ответственные за это лица. В качестве вывода по второму разделу работы необходимо сделать следующее:
В выбранной организации — ООО «Альфа-Сервис» обучение проводится в полном объеме, то есть имеются и стандартные методы, и тренинги, и должность, в обязанности которой входит обущественение обучения;
— Оценка обучения сотрудников может проходить по следующим направлениям: опросные листы после обучения и т. п. формы контроля, аттестация сотрудников и выявление положительной динамики в работе персонала.
Построение системы обучения — процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Система обучения должна базироваться на локальных актах (таких как «Положение об обучении»), наличия должности, ответственной за обучение, плана обучения и т. п. факторов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной курсовой работе были описаны основные виды и способы обучения персонала. Автор в данном исследовании рассмотрел все этапы подготовки специалистов, начиная с профессиональной подготовки при поступлении на работу, затем повышения квалификации при необходимости получения новых знаний или навыков, и завершая переподготовкой специалистов в случае необходимости сменить сферу деятельности или область применения полученного образования. В работе приведены многочисленные примеры обучения персонала. Вторая глава — это анализ конкретной организации по целостному обучению сотрудников. Автор проанализировал процесс обучения в выбранной компании и пришел к выводу, что обучение в данной организации происходит по всем необходимым стандартам и рекомендациям. Также необходимо подчеркнуть, что немалую роль играют не только руководители, но и непосредственные начальники сотрудников, а также и сами работники, которые зачастую не придают значение саморазвитию как важному фактору самомотивации и продвижению по карьерной лестнице. Таким образом, можно сделать вывод, что законодательство российской Федерации на данный момент идет на встречу желающим повышать свою квалификацию, центры занятости также выполняют свои функции, предоставляя базу вакансий и проводя коннкурсы на субсидии и т. д. То есть основным местом, где могут возникнуть проблемы с обучением работника — это организация — наниматель. Непосредственно в ней определяются условия будущего обучения сотрудника. Еще раз подчеркнем, что саморазвитие также играет значительную роль, о которой не следует забывать. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Источники:
1. Трудовой Кодекс Российской Федерации, Собрание законов российской Федерации, 2008, Т. 1−4.
2. Закон РФ «Об образовании» от 10.
07.1992 N 3266−1 // Консультант Плюс [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.consultant.ru/popular/edu/431.html — Заглавие с экрана.
Литература
: 3. Володина Н. «Адаптацияперсонала: российский опыт построения комплексной системы»: «Ключевые показатели эффективности адаптации», М. 2009, 320 с.
4. Джон Уитмор. Коучинг высокой эффективности, М., 2005 230 с.
5. Егоршин.
А.П. Управлениеперсоналом. Учебник для вузов. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 720 с.
6. Жданкин Н. Мотивацияперсонала, Измерение и анализ. М. 2007, 120 с.
7. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономическийсловарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.
8. Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю., Машаров И. М., Управление и диагностика персонала СПб, СПбИВЭСЭП, «Знание», 2002 г., с. 75−76.
9. Словарь бизнес терминов, 2000, 789 с. 10. Шишкин С. В. Экономика социальной сферы. М.: 2004, 367 с. Периодические издания:
11. Малыхин М., Гончарова О. Ради высоких окладов россияне легко расстаются с прежним местом работы//Ведомости, 27.
11.2007, С. 8.
12. Петров А. повышение квалификации работников // Кадровик. Трудовое право для кадровика, N 7, 2007, С. 35−38. 13.
Скавитин А. В. Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 1998;2000 годах// Материалы 58-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2000, С. 98−111. 14. Табанчикова И. Текучесть кадров: причины и следствия//Интергазета, № 122, 2010, С. 22−26.
15. Черноголовина А. Так ли страшна текучка, как ее малюют//Работа для вас (Омск), 08.2007, С.
23.
