Стандарты развития персонала — нормы и правила выполнения конкретных действий для осуществления основных процедур в рамках деятельности по развитию персонала. Содержание стандарта деятельности зависит от задач, которые призван решить данный документ.
Он может иметь следующую структуру: назначение стандарта, дерево задач, описание задач (исполнитель, сроки, контролируемые показатели), матрица согласования.
В стандартах более глубоко, чем в рабочем регламенте раскрываются способы выполнения действий (технология выполнения). Очень важно определить компоненты, подлежащие включению во внутрикорпоративный стандарт и те, которые включать в него не следует.
В компании могут быть разработаны следующие стандарты деятельности по развитию персонала:
требования к кандидатам на конкретную должность;
критерии их отбора;
процедуры проведения мероприятий развития персонала (стандарт обработки характеристик, стандарт проведения развития, стандарт информирования кандидата о результатах развития, стандарт согласования перевода на новую должность и т. д.).
Данные стандарты обеспечивают осуществление проверки кандидата на должность наиболее соответствующего установленным требованиям к должности.
Методические материалы по развитию персонала — инструкции, в которых описываются рекомендации как наилучшим образом выполнить работы в рамках области деятельности, процесса или процедуры развития персонала. Значительно облегчит деятельность по оценке, наличие такого методического материала, как: выбор методов вовлечения сотрудников, методические рекомендации по развитию представлений сотрудников, методические рекомендации по проведению развития, сборник вопросов рекомендованных для тестирования, рекомендации по развитию специалистов и т. д.
Второй вид нормативно-методологических документов — это организационные и распорядительные документы, с помощью которых руководство управляет субъектами процесса развития персонала. Такие организационные документы устанавливают, что именно данный субъект (должностное лицо) или группа субъектов (подразделение) выполняют в ходе своей профессиональной деятельности, т. е. в организационных документах фиксируются продолжительные управленческие воздействия. К ним относятся:
Положение о службе управления персоналом.
Положение о подразделении, отвечающем за развитие персонала.
Должностные инструкции сотрудников подразделения, отвечающего за развитие персонала.
Положение о службе управления персоналом — инструкция верхнего уровня, устанавливающая основные цели и задачи службы, а также принципы работы, организационную структуру, построенную на основании данных принципов, зоны ответственности, полномочия и права субъектов службы, а также принципы взаимодействие службы с другими подразделениями организации. На основании данного документа можно сделать вывод о том, какое подразделение службы и в какой мере отвечает за процесс развития персонала в компании.
Положение о подразделении, отвечающем за развитие персонала — инструкция, устанавливающая направления деятельности данного подразделения, его функции, организационную структуру (подразделения и должностных лиц, входящих в его состав), структуру управления (кто является руководителем, кто его назначает, кто его замещает), взаимоотношения с другими подразделениями или должностными лицами. В данный документ принято включать следующие части:
Общие положения.
Организация управления.
Основные цели и задачи деятельности.
Функции.
Права.
Ответственность.
Взаимоотношения.
В разделе «Общие положения» освещаются цели написания данного документа, структура подразделения, круг лиц, которые должны знать и использовать в своей работе данное положение, принципы, которыми руководствуются в работе сотрудники данного подразделения, а также порядок согласования и утверждения положения.
Пункт «Организация управления» раскрывает структуру подразделения и процесс ее утверждения, структуру подчинения, схему назначения на должность и освобождения с должности руководителя подразделения, процесс его замещения.
В третьем разделе положения отражаются основные цели работы подразделения, и приводится перечень задач по развитию персонала, которые выполняют сотрудники подразделения для достижения поставленных целей. К ним можно отнести: мониторинг вовлеченностперсонала, определение каналов информирования работников, определение методов развития специалистов, адаптация уволенных сотрудников, контроль расходов на развитие персонала, поддержание имиджа компании как привлекательного работодателя на рынке труда, согласование кандидатов на замещение вакантных должностей. В следующих пунктах положения прописываются функции, которые должны выполняться для осуществления каждой из задач и права, которыми наделены сотрудники подразделения для того, чтобы максимально ответственно выполнять свои функции. В последнем разделе «Взаимоотношения» необходимо отразить основные направления взаимодействия подразделения, отвечающего за развитие персонала с другими структурными подразделениями компании.
Должностные инструкции сотрудников подразделения, отвечающего за развитие персонала — организационный документ (инструкция), устанавливающий направления деятельности должностных лиц, отвечающих за развитие персонала, их функции, порядок назначения и освобождения от должности, вышестоящие и подчиненные сотрудники, права и ответственность сотрудника. Наряду с вышеперечисленными пунктами в должностной инструкции необходимо указывать основные критерии деятельности специалистов по развитию персонала:
процент заполненности штатного расписания, соблюдение согласованных сроков тренинговых мероприятий, доля работников, прошедших обучение, в общей численности, процент работников с компетентностью, соответствующей требуемой, затраты на развитие персонала в расчете на одну аттестацию и т. д.
Третий вид документов, составляющих нормативно-методологическое обеспечение процесса развития персонала — это документы, с помощью которых руководство управляет ресурсами, устанавливает правила (границы, объемы, сроки) расходования или поступления ресурсов компании на развитие и аттестацию персонала. Сюда относятся все планы и отчеты об их исполнении, например:
план работы подразделения на определенный период;
план развития персонала.
План работы подразделения, который включает в себя перечень целей и задачь на определеннный период, описание ожидаемого результата, сроки его достижения, вес цели и комментарии. Также в данном документе могут быть отражены основные мероприятия, которые необходимо проделать для достижения поставленных целей, а также указано, каким должен быть результат каждого мероприятия, и кто является ответственным за достижения задач. Данный план должен составляться на основе целей компании и стратегии управления персоналом. Планирование позволяет сократить сроки, оценить результативность методов развития, а также значительно снизить затраты времени на развитие персонала.
Оптимизация системы развития персонала Для того чтобы грамотно и эффективно управлять процессом оптимизации системы развития персонала, необходимо следовать циклу DMDAIC согласно рис. 3. (цикл нового менеджмента):
Выявление рисков проектов с точки зрения их влияния на осуществление стратегии и достижения поставленных целей системы развития.
Установление ключевых индикаторов рисков. Определение максимальных диапазонов приемлемости индикаторов рисков проектов и системы измерения отклонений этих индикаторов.
Разработка процедур контроля и механизмов снижения рисков проектов с ориентацией на нужды клиента.
Анализ контрольных процедур рисков проектов на предмет возможности сокращения времени задержки.
Внедрение альтернативных вариантов процедур контроля, которые лучше подходят для нужд внутренних заказчиков и не выходят за диапазоны приемлемости системы измерений. Обеспечение устойчивости улучшений процессов управления рисками проектов, разработка системы мониторинга ключевых индикаторов рисков. Рис. 3. Цикл совершенствования системы развития персонала На первом этапе оптимизации системы развития персонала на основе методов выбора проектов определяются гипотетические условия оценочной деятельности, очевидные с точки зрения опыта, к ним добавляются ожидаемые специфические условия. Устанавливается краткий, но исчерпывающий перечень элементов (или параметров). В него входит не только инфраструктура производства, но и значимые параметры неравновесности, потенциальные положительные обстоятельства.
На втором этапе проводятся функциональный анализ процессов, фильтрация и описание переменных процесса, задаются максимальные диапазоны приемлемости параметров и системы измерения отклонений этих параметров. соответствующую визуализацию исполнения бизнес-процессов развития персонала во времени, ускоренный и облегченный обзор и анализ спецификаций процессов, четкое понимание места контрольных процедур в процессе, перераспределение нагрузки на объекты наблюдения.
На третьем этапе выявляются приоритетные процессы, влияющие на реализацию стратегии компании. Формулируются параметры бизнес-процессов, которые добавляют ценность в проекте совершенствования. Проектируются процедуры контроля бизнес-процессов в зависимости от уровня обслуживания в системе управления персоналом, на основе технологии дискретно-событийного моделирования моментально реагирующей на реальные потребности в человеческих ресурсах, а не на прогнозируемые вакансии.
На четвертом этапе выполняется тестирование гипотез и выявление факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на продуктивность оценочной деятельности, их систематизация и выработка альтернативных предложений. Затем проводится робастный анализ жизнеспособности системы управления персоналом, предусматривающий меры по предотвращению сбоев и задержек, что, в конечном итоге, ведет к автоматическому восстановлению системы с минимальными потерями ресурсов.
На пятом этапе осуществляется параметрическая оптимизация процессов, т. е. определяется совокупность допустимых процедур, переводящих систему в желаемое состояние, и максимизирующих или минимизирующих интегральный показатель продуктивности. Внедряются альтернативные варианты процедур контроля, которые лучше подходят для нужд внутренних заказчиков и не выходят за диапазоны приемлемости системы измерений.
На шестом этапе выполняется последовательность действий по калибровке моделируемых процессов на соответствие их установленным мерам контроля. Принципиально важным следует подчеркнуть, что характерной чертой контрольных мероприятий является не просто реагирование на отклонение системы управления персоналом от определенных параметров устойчивости, а использование их для запуска ее скрытых возможностей к самоорганизации в новом качестве.
Заключение
.
В целом создание эффективной системы развития персонала предполагает решение одной из актуальнейших прблем управления кадров. Основой развития персонала является обязательно наличие объективной информации о работнике и требованиях к квалификации с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Развитие персонала должно производиться на научной основе, в соответствии с разработанными принципами управления кадрами:
развитие персонала осуществляется руководителем предприятия или работником отдела кадров;
оценка сотрудника осуществляется, исходя из производственного опыта, профессиональной подготовки и качеств человека;
развитие персонала производится, исходя из определенных особенностей компании и ее подразделений;
состав всех функциональных обязанностей может определяться на основании опыта руководителя или организационных документов, под конкретного специалиста.
Таким образом, конечная цель реализации системы развития персонала — максимальное совпадение ожиданий сотрудника и предприятия. Мировая практика и исследования показывают, что даже в лучших фирмах они совпадают не более чем в 40% случаев. Чем выше совпадение, тем выше степень мотивации сотрудников и их годность считать интересы предприятия своим личным делом. Поэтому следует стремиться к максимальному увеличению степени совпадения ожиданий. Необходимо выявить именно таких людей, которым интересна работа и близка корпоративная культура компании.
Грамотно организованный процесс развития персонала — первый шаг к успеху компании на рынке. Естественно, внедрение нормативно-методическое обеспечения позволит значительно повысить качество процесса развития персонала. Помимо этого, прозрачная и открытая система развития персонала, основанная на стандартах, будет вовлекать квалифицированных сотрудников в реализацию стратегии компании, поможет повысить привлекательность организации на рынке труда.
Но необходимо понимать, что внедрение стандартизации любой деятельности — это всегда нечто новое в жизни компании. Поэтому требуется серьезная работа по созданию данной регламентирующей документации и ее внедрению. Поскольку формирование нормативно-методической базы в любом из элементов системы управления персоналом является длительным процессом (от шести месяцев до трех лет), успешность реализации данных проектов во многом зависит также от наличия в компании:
глобального видения и стратегического плана развития компании;
глубокого понимания целей и задач, стоящих перед компанией;
поддержки высшим менеджментом процесса внедрения, активного участия в проекте руководства компании;
достаточного финансирования проектов;
правильного позиционирования проектов внутри компании.
Таким образом, стандартизация деятельности по развитию персонала является экономически целесообразной, вместе с тем, она не возможна без тщательной предварительной подготовки и поддержки руководством компании, задействованными в данном процессе.
Список литературы
Альвердов А. Р. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие / А. Р. Альвердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова и др. — М: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. — 192 с.
Андруник А. П. Современные пути повышения эффективности управления персоналом [Текст]: монография / А. П. Андруник, В. П. Черданцев, М. В. Тронина. — М: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2014. — 338 с.
Асалиев А. М. Экономика и управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс]: учебное пособие / А. М. Асалиев, Г. Г. Вукович, Т. Г. Строителева. — М: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. — 143 с.
Аутсорсинг в управлении персоналом: Учебник / Ю. Г. Одегов, Ю. В. Долженкова, С. В. Малинин. — М.: Юрайт, 2015 — 389 с. — (Высшее образование: Бакалавр.). (переплет) ISBN 978−5-9916−5491−3, 1000 экз.
Борисова Н. Н. Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами: Монография [Электронный ресурс] / Н. Н. Борисова: М.: Креативная экономика, 2014. — 132 с.
Гришина, А. А., Золотухина, Е.Б., Вишня, А.С., Нездольев, С. А. Концепция автоматизированной системы по подбору персонала // Современные наукоемкие технологии, 2016. — № 5−3. — С. 445−449.
Гузева Е. М. Исследование организационного поведения с помощью экспертных оценок с целью выбора направлений повышения креативностперсонала [Текст] / Е. М. Гузева // Известия Волгоградского государственного педагогического университета, № 3. — Волгоград, 2011 — С. 112−115.
Документационное обеспечение управления персоналом: Учебное пособие / Т. М. Савенкова; РАНХиГСб Сиб. ин-т упр. — Новосибирск: Изд-во Сиб.
АГС, 2014 — 228 с. — (Высшее образование: Бакалавр.). (переплет) ISBN 978−5-8036−0592−8, 69 экз.
Зайцев Г. Г. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. — М: Академия, 2014. — 304 с.
Исследование систем управления персоналом организации: Монография / Н. М. Глухенькая. — Прага: Vědecko vydavatelské centrum «Soci-osféra-CZ», 2014. — 96 с. (о) ISBN 978−80−87 966−44−0, 100 экз.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева и др. — М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 695 с.
Кириллов А. В. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения [Текст]: монография / А. В. Кириллов, М. В. Виниченко, А. В. Мельничук. — М: РУСАЙНС, 2015. — 280 с.
Консультирование в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие / Н. И. Шаталова, Н. А. Александрова и др.; Под ред. Н. И. Шаталовой. — М.: ИНФРА-М, 2012 — 221 с. — (Высшее образование: Бакалавр.). (переплет) ISBN 978−5-16−3 824−7, 500 экз.
Контроллинг персонала в экономике и управлении наукоемких производств: Учебное пособие / В. В. Ларионов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. — 216 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN978−5-394−2 469−6, 500 экз.
Кузаева, Е. Ю., Илюхина, Л. А. Информационные технологии как инструмент моделирования бизнес-процессов в системе менеджмента качества (на примере процессов управления персоналом) // Научный журнал, 2016. — № 7. — С. 41−50.
Кузь, М. И. Совершенствование найма, развития, отбора и приема персонала // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ, 2016.
— № 1. — С. 209−217.
Лядова, И. И. Особенности набора и отбора персонала в организацию // Новая наука: Опыт, традиции, инновации, 2016. — № 5−3. — С. 80−84.
Маслова В. М. Управление персоналом: Учебник [Текст] / В. М. Маслова: М.: Юрайт, 2015. — 492 с.
Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на развитие эффективности работы с персоналом [Текст] / Ю. Одегов // Кадровик, № 2. — Москва, 2011 — С. 82−89.
Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: Монография / А. В. Кириллов, М. В. Виниченко, А. В. Мельничук. — М.: РУСАЙНС, 2015. — 280 с. (о) ISBN 978−5-4365−0603−6, 500 экз.
Савенкова Т. М. Документационное обеспечение управления персоналом: Учебное пособие [Текст] / Т. М. Савенкова: Новосибирск: Изд-во Сиб.
АГС, 2015. — 228 с.
Современные пути повышения эффективности управления персоналом: Монография / А. П. Андруник, В. П. Черданцев, М. В. Тронина. — М.: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2014. — 338 с. (о), 1000 экз.
Степанова М. В. Инновационные подходы к оценке персонала: грейдинг [Текст] / М. В. Степанова // Сборники конференций НИЦ социосфера, № 24. — Прага, 2012 — С. 56−66.
Тархов, С. В., Минасова, Н.С., Шагиева, Ю. Р. Моделирование бизнес-процесса подбора сотрудников в системе управления персоналом // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации, 2012. — № 181. — С. 114−118.
Туманова О. М. Развитие персонала как составная часть развития бизнеса [Текст] / О. М. Туманова // Управление человеческим потенциалом, № 2. — Москва, 2012 — С. 88−100.
Управление персоналом в инновационной среде: Монография / Н. И. Шаталова, С. И. Сотникова и др.; Под ред. Н. И. Шаталовой; Федеральное агентство ж.-д. трансп., Уральский гос. ун-т путей сообщ. — Екатеринбург: УрГУПС, 2014. — 236 с. (о) ISBN 78−5-94 614−275−5, 500 экз.
Управление персоналом: Учебник / В. М. Маслова. — 2-e изд., доп. и перераб. — М.: Юрайт, 2015 — 492 с. — (Высшее образование: Бакалавр.). (переплет) ISBN 978−5-9916−3930−9, 500 экз.
Управление человеческими ресурсами: Учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. — М.: Академия, 2014. — 304 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). (переплет) ISBN 978−5-4468−0306−4, 1000 экз.
Филкина, Л. Ю. Совершенствование системы отбора и набора персонала на примере организации // Молодежь и наука, 2016. — № 1. — С. 22.
Шаталова Н. И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие / Н. И. Шаталова, Н. А. Александрова и др. — М: НИЦ ИНФРА-М, 2012. — 221 с.
Шлендер П. Э. Управление персоналом: Учебное пособие [Электронный ресурс] / П. Э. Шлендер: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 320 с.
Яковлева Е. В. Оценка интеллектуального потенциала персонала как элемент комплексной развития персонала: развитие методологии [Текст] / Е. В. Яковлева // European Social Science Journal, № 10. — Москва, 2011 — С. 492−499.
Определение.
Измерение.
Дизайн.
Анализ.
Улучшение.
Контроль.
