Стратегия консалтинговой фирмы

Быстро растущее число консультантов по вопросам управления обусловило появление конкуренции в этой сфере; в результате они начали сильнее ориентироваться на рынок, проявляют больше агрессивности в маркетинге своих услуг. В профессии консультанта сильно изменились применяемые методы и организация работы, что дало возможность каждому консультанту выбирать из широкого ряда концептуальных подходов и методологических средств. Перед каждым консультантом встает классический стратегический вопрос распределения ограниченных ресурсов — он должен подогнать их к имеющимся возможностям и так планировать их развитие, чтобы быть готовым энергично взяться за будущее дело, но не «распылиться» по слишком многим проблемным областям.

Как и в любом деле и организации, стратегия в консультировании — это выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему).

Исходная точка известна или ее можно определить путем оценки настоящей позиции консультанта, его ресурсов и возможностей. Это не очень трудно, если хочется увидеть вещи как есть, а не в розовом свете. К будущему нужен реалистический подход, например, крайне нереалистично просто экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономического роста. Но более того, если мыслить стратегически, прежде всего встают вопросы: стратегия для достижения чего?

При разработке стратегии совершенно необходимо учитывать два параметра консультирования. Во-первых, консультирующей организации необходимо определить свою цель и задачи с профессиональной точки зрения, для чего надо попытаться ответить на вопросы типа: Какого рода профессиональной фирмой нам хотелось бы быть? Какими будут наша профессиональная культура, основные принципы консультирования и наша роль в решении проблем клиентов, оказании им помощи в увеличении эффективности, развитии их способностей к адаптации и умения решать свои проблемы?

Второй стратегический параметр — деловая активность. Ключевыми вопросами являются, например, следующие: Чего хочет наша консультирующая фирма достичь как деловое предприятие? Должна ли наша стратегия обеспечивать лишь выживание или умеренный либо быстрый рост? Какого положения на рынке услуг по консультированию мы желаем достичь?

Взаимосвязь этих двух параметров стоит еще раз подчеркнуть. Если смотреть на будущее своей фирмы лишь с финансовой точки зрения, упустить из виду социальную роль и ответственность профессиональной организации, в результате скорее всего не сможешь достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно развиваться как деловая экономическая единица означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых целей и результатов деятельности консультирующей фирмы.

Фундаментальный вопрос в определении стратегии консультирования: в чем наше конкурентное преимущество или почему клиент обратится к нам, а не к другим консультантам? Причиной может быть: особая техническая квалификация; уникальная продукция, которую невозможно получить где-нибудь еще; широкая многодисциплинарная квалификация, необходимая для решения сложных деловых проблем; глубокое знание промышленного сектора; скорость и надежность предоставления услуг; низкие цены; хорошая репутация и прочные контакты с агентствами государственного сектора и др.

Очень важно знать, обладает ли консультант или может развить какое-либо конкурентное преимущество. Если его можно достичь без чрезвычайных расходов, стоит попробовать соответственно определить свою стратегию и позаботиться о том, чтобы и настоящие, и потенциальные клиенты узнали об этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или международным авторитетом в своей технической области. Однако диапазон возможностей настолько широк, что большинство консультантов могут попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкурентов и составит их конкурентное преимущество Необходима гибкость в определении и пересмотре стратегии. Консультирование по вопросам управления потеряло бы свое значение, если бы не отражало изменения в технологии, рынке, финансовом положении, национальной и международной политике, а также в других областях, влияющих на бизнес клиентов. Стратегия консультирования должна следовать или даже предвосхищать эти изменения. Поскольку финансовый рынок интернационализирован и даже маленькие фирмы могут рассчитывать на заем на международном денежном рынке, стратегия консультанта по финансовым вопросам уже не может ограничиваться национальным финансовым рынком Связь между долговременным стратегическим выбором и необходимостью быть гибкими и принимать нововведения может быть весьма хрупкой и трудно контролируемой, но ни один консультант по вопросам управления не может позволить себе игнорировать ее.

Рассмотрим несколько вариантов выбора, с которыми сталкиваются консультанты при определении стратегии.

• 1. Определение природы и диапазона услуг, предоставляемых клиентам. Оно позволяет точно понять сущность консультирующей фирмы и ее профиль, осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и фокусировать развитие возможностей фирмы и ее ресурсов на стратегически приоритетных областях. Это реакция на развитие потребностей в услугах консультирования, где, очевидно, нарастает значение, придаваемое четко определенной и проверенной квалификации для решения специфических проблем клиентов.
• 2. Очень важный стратегический вопрос — сколько надо работать для государственных и общественных предприятий. Большинство частных консультантов заинтересованы в получении государственных контрактов. Как мы уже видели, и рассматриваемые предприятия нуждаются в их технических услугах. Однако некоторые консультирующие фирмы определили долю работы, которую они готовы сделать для государственного сектора, например не выше 20−30%.

Географическое распространение — существенная характеристика консультирующей фирмы. Отдельные консультанты и мелкие фирмы склонны искать клиентов в небольших географических областях (если только они не установили специальные контакты или не имеют квалификации, позволяющей заключать интересные контракты с более удаленными клиентами). Большие фирмы, как правило, работают в крупных регионах.

• 3. Очень важно решить, сколько клиентов обслуживать. Это, возможно, решающий вопрос для частнопрактикующего консультанта или маленькой фирмы.
• 4. Определение размера и темпа роста организации. Эти вопросы следует изучить в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым и географическим охватом, оценкой рынка, существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и способностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества услуг. Некоторые консультирующие организации сознательно ограничили размер и не пытаются расти дальше. Это часто объясняется комбинацией человеческого и управленческого факторов, например, желанием сохранить согласованно действующую профессиональную группу, в которой отдельные члены способны тесно сотрудничать друг с другом и можно использовать простую структуру управления.
• 5. Стратегия сотрудничества с другими профессиональными организациями. Даже крупные фирмы могут пользоваться услугами субподрядчиков или специалистов, работающих неполный рабочий день, включая и непрофессиональных консультантов со специальной квалификацией (которых фирма не может позволить себе нанять на постоянную работу).
• 6. Систематическое применение стратегического управления

Необходимость основывать стратегию на точных данных невозможно переоценить. Полезно начать с тщательного самодиагноза. Метод в основном тот же, что и при диагнозе состояния дел клиента, но с учетом природы и проблем, характерных для оказания профессиональных услуг.

7. Анализ рынка конкурентов, оценка окружающей среды, правового и экономического климата.

Диагностическая и аналитическая работа, описанная выше, дает информацию и общие предложения для стратегии. Совершать любой стратегический выбор (например, решить продавать свои услуги в определенных отраслях) на основе всеобъемлющего анализа фактов — принципиальное требование.