При расчете проекта КЛЦ в качестве закупочных цен использовалась полная себестоимость приборов. В тоже время, при анализе проекта по реформированию производства в качестве отпускных цен принимались цены, по которым компания осуществляет реализацию продукции. Этим обусловлены столь положительные финансовые результаты второго проекта. Нам представляется, что возможную корректировку в итоговые значения инвестиционных критериев может внести снижение отпускных цен при установлении трансфертных цен с КЛЦ.
3.4.
3. Непрофильные активы компании.
Данный проект рассматривается как уход в несвязанную высокодоходную отрасль на том этапе, когда процессы в базовой для компании «Теплоком» отрасли выведут ее на четвертую стадию консолидации (2018;2019г.), а также как элемент диверсификации рисков на случай, если процессы реформирования в базовой отрасли не приведут к требуемых результатам. Рисунок 3.
4.3. Непрофильные активы компании.
Финансовый анализ подтверждает данное предположение. Проект выходит на полную окупаемость (DPBP) через 10,5 лет (что является нормальным для такого рода проектов значением) и позволяет компании рассчитывать на стабильный денежный поток после 2028 г. Возникающий на инвестиционном этапе отрицательный денежный поток может быть компенсирован положительными денежными потоками, возникающими от текущей деятельности компании и проектов в базовой отрасли. На этапе завершения реконструкции главного здания в 2019 г. компания может принять окончательное решение о его дальнейшем использовании: либо предложенный вариант, либо продажа. Полученные от продажи средства можно инвестировать в иное направление, которое будет выбрано компанией «Теплоком» в процессе оптимизации портфеля. Вышеуказанные проекты необходимо рассматривать в совокупности (максимальный экономический эффект достигается при их совместной реализации) как новую концепцию развития компании, с целью увеличения прибыли и снижения рисков, и как следствие, повышение капитализации компании, ее совокупной доли рынка, прибыльностии рентабельности. В Приложении М представлен потенциальный эффект от реализации новой стратегии развития компании (ПРИЛОЖЕНИЕ М).Проанализировав основные характеристики задаваемых компанией целей и основываясь на положениях миссии компании «Теплоком», служба маркетинга предложиларуководству компаниитри генеральные цели.
1. Путем реструктуризации компании к 2018 году добиться улучшения эффективности операционной деятельности, снижения затрат и увеличения прибыли.
2. Добиться регионального присутствия копании к началу 2019 года.
3. В результате осуществления вышеуказанных целей завоевать положения лидера рынка в России.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Суть разработки заключалась в анализе стратегической позиции компании «Теплоком», оперирующей на комплексном рынке энергоресурсосбережения, для определения перспектив дальнейшего развития. В работе были представлены структура компании с точки зрения функций менеджмента по обеспечению производственного процесса и анализ внешнего окружения и внутреннего состояния компании, которые выявилиследующее: (1) компания работает на динамичном рынке, имеющем устойчивые тенденции для роста;(2) на рынке существует неспокойная конкурентная ситуация; (3) позиции компании имеют устойчивую тенденцию к ухудшению (потеря доли рынка), связанную с недостаточными темпами роста продаж, ухудшением эффективности операционной деятельности (рост затрат) и падением прибыли компании. В работе было предложено несколько вариантов маркетинговой стратегии, такие как территориальная экспансия, в пользу которой говорят сильные стороны компании и возможности внешнего окружения, реформирование производства, заключающееся в переводе последнего в более благоприятное месторасположение и оснащение под требуемую производительность. На основе полученных результатов по каждому из предложенных вариантов стратегии было проведенотактическое маркетинговое планирование, заключающееся в оценке эффективности проектов. Каждый вариант, был в целом оценен положительно. Однако сами проекты рекомендовалось рассматривать в совокупности (максимальный экономический эффект достигается при их совместной реализации) как новую концепцию развития компании, с целью увеличения прибыли и снижения рисков, и, как следствие, повышение капитализации компании, ее совокупной доли рынка и рентабельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
Ансофф.
И. Strategicmanagement. СПб: Питер, Теорияменеджмента, 2009. — 416 с. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.
— 122 с. Белокрылова О. С. Диверсификация как приоритетная стратегия развития АПК региона в регламентах ВТО. J ournal of Economic Regulation (Вопросы регулирования экономики), 2014, 5 (4), С. 6 — 13 Виханский О. С. Стратегическое планирование: Учебник. Москва.
Издательство МГУ, 1995. — 252 с. Друкер П. Ф. Практика Менеджмента. М.: «Вильямс», 2008, 400 с. Котлер Ф., Роланд Б., Бикхофф Н. Стратегический менеджментпо Котлеру. Лучшиеприемыиметоды // TheQuintessenceofStrategicManagement: WhatYouReallyNeedtoKnowtoSurviveinBusiness. — М.: Альпина.
Паблишер, 2012. — 144 с. Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии, 2013. — №.
1 (21). — С. 151—157.Спинелли-мл.
С, Розенберг Р. М., Берли С. Франчайзинг = Franchising: PathwaytoWealthCreation. — М.: «Вильямс», 2006. — 384 с. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / А. А. Томпсон, А.Дж.
Стрикленд.Учебник для вузов / пер. с 9-го англ. изд. -.
М.: ИНФРА-М, 2000. — 248 с. Хендерсен Б. Д. Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группаBCG Review: Дайджест. —.
М: Бостонская консалтинговая группа, 2008.— Вып. 02. — С. 7−8.Юлдашева О. У. Промышленный маркетинг: теория и практика — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998Johnson G.
and Scholes K. E xploring corporate strategy. P rentice Hall, 1988.
— 331 p. Kotler P., Armstrong G., Saunders J. and Wong V. Principles of marketing. P earson Education Limited, 2001.
— 856 p. Lorange P. C orporate planning: An executive viewpoint. E.
nglewood Cliffs, N. J.: P rentice-Hall, 1980. Porter M.E. The five competitive forces that shape strategy // Harvard Business Review, Special Issue on HBS Centennial, 2008. — N o.
1, P. 78−93.Стратегическое и тактическое планирование:
http://center-yf.ru/data/Marketologu/Strategicheskoe-i-takticheskoe-planirovanie.php (дата обращения 17.
12.2017)Стратегическое планирование. Понятие и этапы стратегического планирования:
http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm (дата обращения 17.
12.2017)Стратегия сокращения расходов.
http://ipinform.ru/razvitie-biznesa/strategii/strategiya-sokrashheniya-i-ee-raznovidnosti.html#i-4Фут.
Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. Роль корпоративного центра:
http://www.vestnikmckinsey.ru (дата обращения 17.
12.2017)Tactical planning Vs. Strategic planning, 2008:
https://managementinnovations.wordpress.com/2008/12/10/tactical-planning-vs-strategic-planning/ПРИЛОЖЕНИЯПРИЛОЖЕНИЕ АПромышленные товары компании «Теплоком"ПРИЛОЖЕНИЕ БОрганизационная структура компании «Теплоком"ПРИЛОЖЕНИЕ ВКарта отраслей компании.
ПРИЛОЖЕНИЕ ГМатрица портфеля компании.
ПРИЛОЖЕНИЕ ДАнализ положения компании на рынке.
ПРИЛОЖЕНИЕ ЕПРИЛОЖЕНИЕ ЖАнализ внутренних ресурсов компании. Сильные стороны:
Слабые стороны:
Структура.
Компания имеет четкий механический организационный дизайн, т.к.основной вид деятельности — массовое производство товаров и услуг, приоритет структуры в формализации проектов. Тенденция к укрупнению структурных подразделений, подчиненных генеральному директору. Остается большое количество директоров и начальников отделов, кто напрямую подчинен генеральному директору. Руководители подразделений не могут рассчитывать на оперативное решение возникающих проблем.Процессы.
Поддержание связей с администрацией города, размещение рекламы, оценка привлекательности рынков и определение своих конкурентных позиций, разработка бюджетов… Разработка структуры организации и ее изменение, обслуживание клиентов, внедрение новых технологий, а также оценка качества работы и др. Разработка и принятие управленческих решений.
В компании используются современные методы разработки, оценки (выбора) и принятия управленческих решений, например, путем экспертной оценки с использованием теста Джонсона и Скоулса (см. подраздел 2.
3.1.)Решения разрабатываются и принимаются в основном на уровне руководства компании (единолично-консультативным способом) с последующей их реализацией в отраслевых подразделениях. Последние исключены из процесса разработки и принятия решений.Мотивация.
В компании не наблюдается текучки кадров, в том числе и технического персонала, что говорит о наличии определенного количества инструментов удержания сотрудника в компании. Особое внимание уделяется обучению навыкам продаж технического персонала, кто непосредственно занимается установкой и настройкой оборудования в квартирах и т. д.Система мотивации в компании не централизована. Определение, повышение и корректировка заработной платы и премий происходит по ходатайству руководителя подразделения. Для оценки эффективности деятельности и для расчета премиальных выплат используются показатели только для директоров. Выделенных средств бюджета компании недостаточно для обучения всего персонала.Культура.
Руководство компании, понимая сложившуюся ситуацию, предпринимает действия, направленные на улучшение понимания общих целей и изменения корпоративной культуры. Компания, несмотря на амбициозные планы, сохраняет до сих пор элементы систем управления, применявшихся на государственных предприятиях. Личное общение сотрудников различных служб между собой весьма ограничено — компания разбросана по городу для удобства обслуживания населения. Особенности корпоративной культуры не способствуют проведению организационных изменений. ПРИЛОЖЕНИЕ ЗОценка и анализ внешней среды.
Факторы макросреды.
СостояниефактораХарактервлияния (+ / -)Степеньвлияния (от -5до + 5) Возможные действияпредприятия.
СтепеньвлиянияфакторапослепринятиямерВероятностьвозникновения (высокая, средняя, низкая).
1.Политические:
Сохранение власти за правящей элитой.
Продолжится в будущем++3Обеспечение поддержки органами местного управления +4Высокая-Отсутствие законодательно утвержденных правил функционирования рынков тепловой энергии.
Тенденции к изменению—3Обращение к законодателям по данному вопросу-2Средняя2. Экономические:
Поддержка государством программ по энергоресурсосбережению.
Продолжится в будущем++4-+4Высокая-Рост цен на энергоносители.
Параллельно с инфляцией—5Снижение себестоимости и накладных расходов-3Высокая3. Социальные:
Низкий уровень заработной платы сотрудников предприятий сфер ЖКХ, теплоснабжения.
Тенденции к ухудшению—4Удержание уровня зарплаты на текущем уровне-4Высокая-Кадровый дефицит.
Продолжится в будущем—3Улучшение работы отдела кадров-1Высокая4. Технологические:
Теплосети — слабое звено в системе российского теплоснабжения.
Продолжится в будущем—2Улучшение работы системы предприятия-2Средняя-Стремительное развитие технологий в сфере производства электронных компонентов.
Продолжится в будущем++3Расширенное использование электронных компонентов+4Средняя.
Итого-70ВСЕГО7ПРИЛОЖЕНИЕ ИАнализ внутренних сильных и слабых сторон компании.
НаименованиеВес.
Рейтинг (от 0до 5) Результат.
Сильные стороны.
Потенциал к росту доли компании на растущем рынке и выходу на лидирующие позиции в отрасли0,452Известность и репутация марки, качество и надежность при низких ценах0,330,9Завоевание фирмой стабильного рынка ЖКХ0,320,6Слабые стороны.
Несбалансированность стратегического портфеля компании0,230,6Быстрое устаревание основных средств производства0,441,6Рост затрат, приводящий к падению прибыли0,542ПРИЛОЖЕНИЕ ККорреляционный SWOT-анализ и сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.
ВозможностиНесколько компаний, отвечающих каждая за свою отрасль во владении холдинга — возможность создания собственных бизнес единиц в регионах.
Возможность широкого применения стандартных компонентов благодаря стабильности рынка ЖКХПоддержка государством идеи энергоресурсосбережения.
УгрозыСильное присутствие конкурентов в регионах Рост цен на ЖКХ и энергоносители.
Уход потенциальных клиентов к конкурентам.
Сильные стороны.
Потенциал к росту доли компании на растущем рынке и выходу на лидирующие позиции в отрасли.
Известность и репутация марки, качество и надежность при низких ценах.
Завоевание фирмой стабильного рынка ЖКХ СИВНаращивать долю компании на растущем рынке, в т. ч. на рынке ЖКХ. Выходить на лидирующие позиции в отрасли.
Развивать региональное присутствие.
При продвижении на новые рынкиделать акцент на известность и репутацию марки, качество и надежность при низких ценах.
СИУСоздавать собственные территориальные бизнес единицы.
Закончить период формирования новой региональной сбытовой сети в кратчайшие сроки (2017;2018 гг.)Для снижения давления роста цен перейти к применению стандартных компонентов.
Слабые стороны.
Несбалансированность стратегического портфеля компании.
Быстрое устаревание основных средств производства.
Рост затрат, приводящий к падению прибыли.
СЛВОптимизировать продуктовый портфель. Быстро выводить на рынок недорогие и надежные приборы.
Произвести модернизацию производства, повысить производительность.
Снижать себестоимость и накладные расходы.
СЛУИзбегать экспансию в регионы с сильным присутствием конкурентов.
Продать/сдать в арендучасть предприятия с устаревшим оборудованием.
Минимизировать сроки реализации новой стратегии в базовой отрасли.
ПРИЛОЖЕНИЕ ЛПозиционирование возможностей и угроз.
Позиционирование возможностей.
Вероятность использованиявозможностей.
Влияние возможностей на организацию.
СильноеУмеренное.
МалоеВысокая.
Возможность создания бизнес единиц в регионах.
Возможность широкого применения стандартных компонентов.
СредняяПоддержка государством идеи энергоресурсосбережения.
НизкаяПозиционированиеугроз.
Вероятность реализацииугроз.
Влияние угроз на организацию.
РазрушениеКритическоесостояние.
Тяжелое состояние"Легкие ушибы"Высокая.
Уход потенциальных клиентов к конкурентам.
СредняяСильное присутствие конкурентов в регионах.
Рост цен на ЖКХ и энергоносители.
НизкаяПРИЛОЖЕНИЕ М.
