Основы повышения конкурентоспособности организаций на примере управляющей компании в сфере ЖКХ

Это показывает неэффективность работы компании в данный момент. В периоде у предприятия значительно сокращаются прочие доходы (-32,1% или 1423 тыс. руб.), а прочие расходы значительно прирастают (+ 70% или 13 596 тыс. руб.). Позитивным выглядит появление валовой прибыли компании в 2017 году (24 559 тыс.

руб.) против убытка в 2016 году. Из-за высоких объемов прочих расходов компании сформирован убыток о деятельности предприятия. Анализ показателей рентабельности представим в таблице 3.

7. Таблица 3.7 — Анализ показателей рентабельности за 2016;2017 годы.

Наименование показателя20 162 017.

Абсолютное отклонение, +/-Рентабельность продаж-0,187,687,86Рентабельность собственного капитала-1,16−0,350,80Рентабельность активов-1,12−0,340,78Рентабельность оборотных активов-43,80−13,2630,54Рентабельность внеоборотных активов-31,91−10,7621,15 В исследуемом периоде растут все показатели рентабельности деятельности предприятия. Рентабельность продаж выросла из-за формирования в 2017 году прибыли от продаж. В 2017 году компания с каждого рубля выручки получает 7,68 копейки прибыли от продаж. Это низкий показатель, он говорит о низкой эффективности работы компании. Остальные показатели имеют низкое значение из-за того, что у предприятия сформирован убыток от деятельности. Далее проведем SWOT-анализ (таблица 3.8). Таблица 3.8- SWOT-анализ ООО «УК «ДСККомфорт» Возможности.

Сильные стороны.

Диверсификация деятельности; Увеличение возможностей для оплаты коммунальных платежей; Равные отношения с ресурсоснабжающими компаниями; Распространение случаев мошенничества с ТСЖ; Участие в государственных программах развития ЖКХКвалифицированный персонал; Большой опыт работы; Хорошая материальная база; Наличие единого генерального подрядчика.Угрозы.

Слабые стороны.

Возникают направления развития института ТСЖ; Появление у ТСЖ рычагов воздействия на неплательщиков; Усиление конкуренции; Рост задолженности потребителей при росте тарифов.

Отсутствие уникального торгового предложения; Отсутствие ресурсов для ведения подомового учета; Отсутствие стандартов продаж; Высокая зависимость от социальнодемографических показателей. Таким образом, ООО «УК «ДСККомфорт» необходимо проявлять активность для участия тендерах, конкурсах, проводимых городом, а также подавать заявления для участия в государственных программах по развитию ЖКХ. Необходимо следить за удовлетворенностью клиентов, чтобы определять «узкие» места в работе предприятия. Таким образом, ООО «УК «ДСККомфорт» необходимо проявлять активность для участия тендерах, конкурсах, проводимых городом, а также подавать заявления для участия в государственных программах по развитию ЖКХ. Необходимо следить за удовлетворенностью клиентов, чтобы определять «узкие» места в работе предприятия. 3.3 Оценка конкурентоспособности ООО «УК «ДСККомфорт» Оценку конкурентоспособности услуг.

ООО «УК «ДСККомфорт» начнем с ABC-анализа направлений деятельности. Этот анализ представлен в таблице 3.

9. Таблица 3.9 — Оценка конкурентоспособности услуг.

ООО «УК «ДСККомфорт"Наименование.

Объем продаж, тыс. руб. Структура, % Нарастающим итогом, %Группа Проведение кап.

ремонта здания5 512 717,25 17,25 АСистемы защиты крыш и трубопроводов от обледенения4 566 814,29 31,54АМонтажные работы3 918 012,26 43,8АЗамена светильников3 914 812,2556,05АБлагоустройство территории293 059,1765,22АДизайн-проекты освещения219 876,8872,1АЭлектроустановочные работы и крепеж206 136,4578,55АПроектирование201 976,3284,87АОбследование и экспертиза142 214,4589,32 ВСиловые и модульные автоматические выключатели139 024,3593,67ВЭлектроснабжение102 583,2196,88 ВТехнический надзор60 401,8998,77СОзеленение территории39 311,23100СИтого319 577 100К группе, А относятся направления деятельности, которые приносят компании основную выручку и прибыль. К таким направлениям относятся — продажа таких групп товаров, как проведение кап.

ремонта здания; системы защиты крыш и трубопроводов от обледенения; замена светильников; благоустройство территории; электроустановочные работы и крепеж; а также такие группы услуг как монтажные работы, проектирование и вывоз мусора. На данные группы приходится 84,87% товарооборота управляющей компании. К группе В относятся направления деятельности, которые требуют дополнительного внимания, сил и финансовых затрат для развития. Это обследование и экспертиза, охрана стоянок и территории. Данные направления деятельность нельзя отнести к специализации ООО «УК «ДСККомфорт». К группе С относятся направления деятельности, которые скорее всего представлены для полноты ассортимента. Это технический надзор, а также озеленение территории. Далее в таблице 3.10 проведем анализ доходов и затрат по отдельным видам деятельности. Таблица 3.10 — Анализ доходов и затрат по отдельным видам деятельности (за 2017 год) Вид деятельности.

ДоходыЗатраты.

Прибыль от продаж.

Рентабельность продаж, %Управление многоквартирными домами214 116,59215363,14−1246,55Уборка территории15 978,8511800,724 178,1326,1Производство пара и горячей воды котельными89 481,5667854,1 421 627,4224,2Итого31 957 729 501 824 560 7,7Таким образом, именно деятельность по управлению многоквартирными домами убыточна.

3.4 Рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «УК «ДСККомфорт"Снижение уровня стабильности экономики потребовало от предприятий большей гибкости и адаптации к новым реалиям, выработки новых конкурентных стратегий в борьбе за выживание.

Введение

многосторонних международных санкций для одних стало критическим, а для других оказалось драйвером развития. Экономические санкции на первое место выдвинули перед предприятиями задачу адаптивности стратегического потенциала к воздействию внешней среды и поиску новых рынков, причиной которого, кроме того, может быть и достижение фазы спада (угасания) в жизненном цикле услуги или организации. Разрешение сложившейся ситуации требует разработки аналитических подходов, обеспечивающих исследование конкурентоспособности, имеющей важнейшее стратегическое значение для любой компании, т.

к. эффективное и долгосрочное функционирование организации в большой степени зависит от ее возможностей и способности гибко отвечать на вызовы внешней среды. В данном контексте конкурентоспособность должна рассматриваться в качестве инструмента реализации стратегии, сфокусированной на освоение новых рынков, а ее анализ — важнейшей компоненты маркетингового анализа и маркетинговых исследований, роль которых в сегодняшних условиях существенно возрастает. Учитывая, что ООО «УК «ДСККомфорт» работает на конкурентном рынке, и основная деятельность приносит ему незначительную прибыль, предлагается использовать стратегию диверсификации. Диверсификация — это явление, характеризующее степень разнообразия видов услуг, типов деятельности и т. д. на предприятии. Чем шире продуктовая линия или больше не связанных друг с другом производств, тем больше будет степень диверсификации компании.

Диверсификация (лат. diversus — разный и facere — делать) — это процесс распределения ресурсов (материальных, денежных и др.) с целью расширения ассортимента выпускаемой услуг, увеличения доли рынка (рынка сбыта). Цель данного явления — максимизация прибыли и повышение устойчивости предприятия. Диверсификацию, связанную с изменением в деятельности компании, называют диверсификацией производства. Основным отличием диверсификации от дифференциации является возможность развития сразу нескольких независимых друг от друга направлений. Для ООО «УК «ДСККомфорт» предлагается дополнительный вид услуг — уборка прилегающих территорий. В г.

Твери регулярно проводятся тендеры на оказание услуг по уборке улиц или прилегающих территорий. В таблице 3.9 рассмотрим, какие работы необходимо проводить в рамках данной деятельности. Таблица 3.9 — Перечень работ по уборке прилегающей территории Перечень, объем оказываемых услуг.

Периодичность оказываемых услуг.

Зимний период (ноябрь-декабрь)Чистка прилегающей территории от грязи, бытового и строительного мусора, снежной массы и льда.

Ежедневно, к началу работы учреждения: понедельник-пятница к 9.00; субботавоскресение к 11.

00.Сбор, вывоз и утилизация снежной массы с прилегающей территории. По мере необходимости.

Чистка крыши от снежной массы и льда, удаление сосулек. По мере необходимости.

Освобождение уличных урн от мусора. Собранные грязь и мусор выносятся в места накопления ТБО. Содержание в чистоте места сбора ТБО (около контейнера).Ежедневно.

Летний период (май-октябрь)Чистка газонов и прилегающей территории.

ЕжедневноСтрижка газонов1 раз в месяц.

Освобождение уличных урн от мусора Собранные грязь и мусор выносятся в места накопления ТБО Содержание в чистоте места сбора ТБО (около контейнера) Ежедневно.

Итак, в услуги по уборке прилегающей территории входит большой объем работ, которые требуют приобретения специальной техники. В таблице 3.10 рассмотрим, какое оборудование необходимо приобрести для реализации данных услуг. Таблица 3.10 — Оборудование для реализации услуг по уборке улиц Наименование.

ЦенаКоличество.

ИтогоПодметально-уборочная машина Champion GS5010064 300 3 192 900.

Бензиновый универсальный снегоуборщик Калибр МУ-5,5 5 069 214 430 343 290.

Продолжение таблицы 3.10Наименование.

ЦенаКоличество.

ИтогоБензиновая газонокосилка DDE LM 51 246−62 312 990 338 970.

Бензотриммер Калибр БК-1500 624 275 190 210 380.

Бензиновая воздуходувка CHAMPION GB2266 7002 13 400.

Итого103 610 298 940 В таблице 3.10 сгруппированы инвестиционные затраты на предлагаемый проект (298 940 руб.). Расходы на инвентарь тоже будут отнесены к инвестиционным, так как они будут осуществляться до начала деятельности. Расходы на инвентарь запланированы в сумме 60 000 руб. Итого инвестиционные затраты составят 358 940 руб. В таблице 3.11 представим план реализации мероприятий по внедрению новой услуги с указанием сроков и ответственных лиц. Таблица 3.11 — План мероприятий стратегии диверсификации Мероприятие.

Дата начала.

Дата окончания.

Ответственное лицо.

Подбор сотрудников для работы1.

06.201 815.

06.2018.

Специалист по кадрам.

Приобретение оборудования15.

06.201 818.

06.2018.

Помощник директора.

Приобретение инвентаря15.

06.201 818.

06.2018.

Помощник директора.

Участие в тендерах1.

06.201 831.

12.2018.

Помощник директора.

Размещение рекламной информации об услуге1.

06.201 831.

12.2018.

Помощник директора Таким образом, работы по реализацию мероприятий стратегии диверсификации лягут на специалиста по кадрам и помощника директора. Далее в таблице 3.12 рассчитаем затраты на реализацию стратегии. Для реализации услуг будут приняты 2 сотрудника — уборщика. Эти сотрудники будут работать на пол ставки с окладом 20 000 руб. Кроме того, будут учтены затраты на ГСМ и рекламу. Все затраты будут учтены как постоянные. Таблица 3.12 — Затраты на реализацию стратегии Статья затрат.

В месяц, руб. В год, руб. Оклады сотрудников40 000 480 000.

Страховые взносы12 000 144 000ГСМ400 048 000.

Реклама500 060 000.

Расходные материалы200 024 000.

Итого63 000 756 000.

Таким образом, расходы на ведение деятельности составят 756 тыс. руб. в год. Реализовывать новую услугу планируется государственным учреждениям города Тверь, так как эти учреждения регулярно проводят тендеры на уборку прилегающей территории. Так стоимость услуг по содержанию 1000 кв.м. прилегающей территории составляет в г. Твери в среднем 45 000 руб. (по данным о тендерах в Тверской области).

ООО «УК «ДСККомфорт», используя закупленное оборудование, сможет реализовать услуги по уборке 2000 кв.м. прилегающей территории ежедневно, то есть доход составит 90 тыс. руб. в месяц. Так же предприятие в дневное время сможет оказывать услуги по уборке территории коммерческих организаций (уборка листвы, грязи и снега, а также стрижка газона). Дополнительный доход от этой деятельности оценивается в 40 тыс. руб. в месяц.

Таким образом, годовой доход оценивается 1560 тыс. руб.

Заключение

.

В процессе проведенного исследования были изучены и обобщены теоретические и практические основыконкурентоспособности в сфере ЖКХ. Для победы в конкурентной борьбе целесообразно применение комплексного подхода при выборе мероприятий, способствующих повышению конкурентоспособности услуг. Коммунальщики должны стремиться выполнять свою работу качественно и своевременно. Каждая компания в сфере ЖКХ должна выбрать свою конкурентную стратегию, которая поможет повысить конкурентоспособность услуг. В работе рассмотрена деятельность ООО «УК «ДСККомфорт». Данное предприятие занимается обслуживанием многоквартирных домов. Среди экономических факторов в среднесрочной перспективе ключевым влиянием будет обладать фактор роста цен на коммунальные услуги. Увеличение тарифов приведет к росту кредиторской задолженности в целом по отрасли, что повлечет за собой банкротство многих управляющих компаний из-за роста дебиторской задолженности на фоне снижения общего денежного потока. Со стороны государства в области ЖКХ не разработано единой политики: отсутствует понятный для населения механизм капитального ремонта жилья, непрозрачен порядок начисления коммунальных платежей, низкий контроль государства, приводящий к большому числу мошенничеств в сфере ЖКХ. Среди социальных факторов ключевым влиянием будут обладать факторы снижения реальных доходов населения на фоне увеличения численности людей пенсионного возраста. Это негативно скажется как на отрасли, так и отдельно на ООО «УК «ДСККомфорт», так как может привести к росту дебиторской задолженности со стороны покупателей и росту кредиторской задолженности перед поставщиками.

Возможности среды позволяют ООО «УК «ДСККомфорт» развиваться в новых направлениях, смежных с обслуживанием многоквартирных домов. Было выявлено, что за 2017 год ООО «УК «ДСККомфорт» существенно расширило ассортимент оказываемых дополнительных услуг, а также увеличило объемы оказываемых услуг. Просто оказанием услуг ЖКХ занимается большое количество предприятий и практически единственным конкурентным преимуществом здесь может стать уровень цен, который, однако невозможно опускать до бесконечности, иначе потеряется смысл предпринимательской деятельности. В таких условиях уникальность компании можно поднять за счет комплекса оказываемых дополнительных услуг.

Для развития предприятия предлагается стратегия диверсификации, которая заключается в возможности определять новые направления работы на рынке. Для ООО «УК «ДСККомфорт» предлагается дополнительный вид услуг — уборка прилегающих территорий. В г. Тверь регулярно проводятся тендеры на оказание услуг по уборке улиц или прилегающих территорий. Поставленные задачи решены, цель работы достигнута в полном объеме. Библиографический список.

Березенков В. В. Коммерческая деятельность: учебник / В. В. Березенков, А. И. Трубилин, В. И. Гайдук, П. В. Михайлушкин. — М.: Атри, 2016. — 408 с. Бурнаева, М. В. Сравнительная характеристика методов оценки и анализа конкурентоспособности услуг предприятия/ М.В. Бурнаева// Контентус.

— 2017. — № 6. — С.79−86. Вилисова, И. В.

Оценка конкурентоспособности услуг / И. В. Вилисова // Российское предпринимательство. — 2016. — № 8. ;

С. 58−62. 4 Головачев, А. С. Конкурентоспособность организации / А. С. Головачев, — Учебное пособие.

— Минск: Высшая школа, 2016. — 319 с. Гусев, Д. А. Механизмы обеспечения конкурентоспособности услуг/ Д.А. Гусев// Экономика, социология и право. — 2017. — №.

4- 2. — С.17−20. Гусев, И. А. Совершенствование методики определения конкурентоспособности малых предпринимательских структур/ И.А. Гусев//Инновации. — 2016. — № 3. — С.50−56.

Диканов, М. Ю. Формирование и использование инструментария для оценки конкурентоспособности предприятий сферы торговли: монография/ М. Ю. Диканов. — М.: РИОР, 2016. — 163 с.

Дубинина, Н. А. Сравнительная характеристика методов анализа и оценки конкурентоспособности услуг/ Н. А.

Дубинина// Вестник Астраханского государственного технического университета. — 2013. — № 2. — С.

52−61. Карпов А. Л. Конкурентное пространство предприятия и отрасли: монография. — Омск: ОМГУ, 2016.

— 280 с. Кендюх, Е. И. Содержание маркетинговой деятельности по повышению конкурентоспособности услуг/ Е.И. Кендюх// Вестник Алтайского государственного аграрного университета. — 2016.

— № 9. — С.129−133.

Клюкач, В. А. Маркетинг сельскохозяйственной услуг, сырья и продовольствия / В. А. Клюкач.

— М., 2016. — С.

208. Ковалева, А.В. К вопросу управления конкурентоспособностью услуг организации/ А.В. Ковалева// Алтайский государственный аграрный университет. — 2017. ;

С. 230- 232. Кондрашкина, И. И. Модели управления конкурентоспособностью предприятия розничной торговли/ И. И. Кондрашкина //Вестник Волжского университета им. В. Н. Татищева. — 2017.

— Т.

2. — № 2. — С.144−149. Кондрашкина, И. И. Современные подходы к управлению конкурентоспособностью предприятий торговли/ И. И. Кондрашкина, Т.И. Чиранова// Вестник Волжского университета имени В. Н. Татищева. -.

Тольятти: ВУиТ, 2016. — № 3(34). — С. 196. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: учебное пособие / Т. Н. Парамонова, И. Н. Красюк.

— М.: КНОРУС, 2013. — 120 с. Котлер, Ф. Маркетинг от, А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / пер. с англ. -.

СПб.: Нева, 2013. — 224 с. Кулешова, А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах: Учеб. пособ./ А. Б. Кулешова. — М.: Проспект, 2014.

— 256 с. Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И. М. Лифиц. — М.: ЮрайтМ, 2016. -.

224 с. Магомедов Ш. Ш. Конкурентоспособность товаров: учеб. пособие / Ш. Ш. Магомедов. — М.: Дашков и К, 2013. -.

296 с. Минько, Э. В. Качество и конкурентоспособность / Э. В. Минько, М. Л. Кричевский. — СПб.: Питер, 2014.

— 268 с. Моисеева, Н.K. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. /.

Н.К. Моисеева, Ю. П. Анискин. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 232 с.

Москалева, Е. Г. Стратегический анализ в деятельности фирмы — функция и ее организация / Е. Г. Москалева // Системное управление. ;

2013. -№ 2. — С. 28.

Оржиховский А. В. Основные факторы, влияющие на обеспечение конкурентоспособности услуг/ А. В. Оржиховский //Молодой ученый. — 2016. № 2. — С.145−146 Осташков А. В. Маркетинг: учеб. пособие / А. В. Осташков. -.

Пенза, 2014. — 296 с Плясунков А. В. Экономические методы управления конкурентоспособностью услуг: Автореферат диссертации / А. В. Плясунков. Мн. БГПА, 2010. — 21 с.

Рокотянская, В. В. Особенности конкурентоспособности услуг промышленных предприятий/ В. В. Рокотянская // Статистика и Экономика. — 2016. — № 2. — С.118−123. Тригуб, Н. А. Основные подходы к определению категории «конкурентоспособность услуг» / Н. А. Тригуб // Проблемы современной экономики (II): материалы междунар.

заоч. науч. конф., Челябинск, октябрь 2012 г. — Челябинск: Два комсомольца, 2016. — С. 13−15.

Трубилин А. И. Конкурентоспособность услуг и предпринимательских структур / А. И. Трубилин, В. И. Гайдук, В. В. Березенков // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал Куб.

ГАУ). — Краснодар: Куб.

ГАУ, 2012. — № 01 (075). С. 222−246.

Трубилин, А. И. Конкурентоспособность услуг и предпринимательских структур/ А.И. Трубилин// Кубанского государственного аграрного университета. — 2014. — № 75. — С. 553−577.

Управление конкурентоспособностью предприятия/ С. М. Клименко Т.В. Омельяненко Д. А. Барабаса А.С. Дуброва А. В. Вакуленко. — М .: Финансы 2016. — 520 с. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: учеб.

пособие / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ИНФРА — М.: 2014. -.

312 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2016. С.

234. Философова Т. Г., Быков В. А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: учеб. пособие/ Т. Г. Философа.

— М.: ЮНИТИ, 2014. — 295 с. Царев В. В., Кантарович А. А., Черныш В. В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учеб.

пособие, — М.: Юнити-Дана, 2014. С. 78. Чайникова, Л. Н.

Конкурентоспособность предприятия: учеб. Пособие/ Л. Н. Чайникова. -.

Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2017. -.

415 с. Щетинина, И. В. Комплексный подход к анализу конкурентоспособности услуг/ И.В. Щетинина// Экономинфо. — 2013. — № 20.

— С. 47−49. Ярлыченко, А. А.

Принципы оценки конкурентоспособности услуг/ А. А. Ярлыченко// Вестник Казанского технологического университета. — 2014. — Т.

15. — № 5. — С. 230−232.