На практике, репертуар может меняться, комбинироваться. Представим, что значит лидер — фасилитатор: это активный и объективный участник процесса обучения, его роль: способствовать определенной группе людей в осознании своих общих целей, а также помогать им в достижении этих целей, не принимая какую-либо сторону в дискуссии, то есть фасилитатор стимулирует и способствует достижению взаимопонимания и консенсуса. Как он этого может достигнуть: он должен чётко понимать кто именно является доминирующим в группе (как их приостановить), и кто «за бортом»? (как их привлечь), фасилитатор должен обладать способностью понимать групповые процесс и их динамику — уметь успешно «выравнивать» любые неравенства в групповой динамике, что может быть реализовано успешным вхождением в процесс такими способами, чтобы привносить в дискуссию креативность, а не убирать ее из группы: выявить кому скучно? (как втянуть их в процесс техникой креативной фасилитации, — комфорт работы с участниками). Постановка целей Лидером и личная стратегия развития.
Модель «4Ц» включает четыре блока: инициация от «целеопределения» к планированию в «целеполагание» и далее к «целесообразности» (обоснование) в векторе на «целенаправленность». Модель проста и лаконична: по порядку отвечать на вопросы: «что», «как», «почему» и «зачем», — следовать вектору как в методологии «Путь-Цель» Теренса Митчелла и Роберта Хауса, которые сформировали такую цепочку: от усилия — к производительности — и, далее к результату как к вознаграждению — и к ощущаемой ценности вознаграждения для сотрудника, а в 4Ц доминирует именно целеполагание как целесообразность каждого шага. Лидерство, основанное на принципах и ценностях можно рассмотреть на пирамиде Роберта Дилтца, где выявляются ценности и принципы, даётся понимание почему именно это важно при принятии решений (управления) на основе акцентирования внимания на принципах / ценностях: Формирование пирамиды Роберта Дилтцаформального и неформального лидерства в ООО «НПФ „Хеликс“:высший (6-й) уровень отвечает на вопрос: „ради чего я живу"это МИССИЯ?5-й уровень: отвечает на вопрос"Кто Я“?"кто Я»?будущийспециалист управленияво что именно я выбираю «верить» и почему это нужно и важно? ценности, намерения и убеждения, потенциал… я верю в силу знаний теорий и особенно практик управления.
СТРАТЕГИЯ3-й уровень определения стратегии:
успешно закончить высшее образование и в процессе обучения (развития на практике) заручится поддержкой будущего трудоустройствачто я делаю? что я имею? база, опыт:
я учусь: получаю новые знания и опытопыт управления, опыт координации, опыт построения коммуникаций, знание иностранного языка, психологии3.
3. Универсальная лидерская методика управления командой.
Представим авторскую методику.
ООО «НПФ «Хеликс»: «УКРОП» — это аббревиатура из первых букв пяти составляющих подхода лидера к развитию своих коллег — сотрудников организации: — Управление мотивацией, — Коучинг, — Рабочий материал, — Организация и Планирование. Расскажем о каждом из аспектов методики:
Метод «УКРОП» — первая буква этой аббревиатуры: «У» — 3.
1.1. Управление мотивацией на примере организации лидером продавцов: продавцов лучше всего мотивирует соревнование, особенно если за ним следит высшее руководство. Поэтому рекомендовано регулярно создавать в отделе продаж атмосферу соперничества. Приведём примеры эффективных соревновательных тренингов:
3.1.
1.1. «Битва сотрудников». Участников разбивают на группы: новички с новичками, старожилы со старожилами. Участники каждой группы соревнуются по индивидуальным рабочим показателям: суммы прихода денег, количество новых заявок или заказов и количество новых клиентов. Объявите, что результаты сотрудников вывесите на информационной доске. Показатели обновляйте еженедельно: так интерес к соревнованию не угаснет, что произошло бы при ежемесячном подведении итогов. Ежедневно обновлять результаты тоже не стоит: это займет все мысли сотрудников и будет отвлекать от работы в ущерб ее эффективности. Список должен постоянно мозолить глаза, чтобы одни сотрудники стремились попасть на его вершину, другие — сохранить пальму первенства, а третьи — побыстрее выбраться из болота. Как правило, в ходе битвы сразу видны участники, которые не хотят быть на дне: — они прикладывают максимум усилий, чтобы оказаться вверху списка. И будут, конечно, те, кого устраивает последнее место. Если лидер заинтересован в увеличении прибыли, — стоит уволить худших.
3.1.
1.2. — «Личные споры». Еще один вид соревнований, но более сложный. В результате показатели сотрудников улучшаются как минимум на период проведения игры: лидер объединяет менеджеров в пары исходя из профессионального равенства: примерно одинаково по времени работают, сравнимые показатели эффективности, сопоставимый уровень знаний и т. д. Менеджеры заключают между собой пари. Например, норма — это 70 звонков в день. А сотрудник утверждает, что реально сделать 120−130 звонков.
Тот, кому удастся побить рекорд, получает поощрение. Можно ставить на кон что‑то материальное: подарок или деньги. Но я рекомендую играть на самолюбии сотрудников. Проигравший может угощать победителя кофе или сладостями всю неделю, протирать стол, носить футболку с портретом соперника, называть его «Господином». Заключать пари стоит не чаще трех раз в месяц, иначе эффективность инструмента упадет до нуля.
3.1.
2. Вторая буква в аббревиатуре — «К»: Коучинг.
Директора мечтают, чтобы сотрудники были самостоятельными, но сами же душат инициативу на корню. К примеру, подчиненный приходит с вопросом к начальнику или они вместе разбирают отчет за неделю. Директор отвечает на вопросы, по результатам отчета говорит, что сотруднику делать дальше. В итоге от Вас выходит марионетка, которая на автомате делает то, что ей сказали. В следующий раз человек задаст аналогичный вопрос, так как снова не будет знать, что ему делать, потому что не обладает навыками самостоятельного мышления. Об эффективной работе в этом случае можно забыть. У руководителя больше знаний, чем у подчиненных, хотя бы за счет опыта. Он хочет рассказать сотрудникам, «как надо». Это большая ошибка! В том, что директор хочет поделиться опытом с подчиненным, нет ничего плохого.
Нужно лишь изменить подход — не раздавать указания, не дарить просто так готовое решение, а натренировать. Применяйте индивидуальный коучинг, станьте наставником. Задавайте сотруднику наводящие вопросы и подсказывайте верные решения. Представим пример:
Обычно. Приходит сотрудник с недельным отчетом. Рассказывает, каким компаниям отправил предложения, с кем общался, на какой стадии переговоры. И тут руководитель говорит: «Молодец, отлично! Теперь, чтобы ускорить подписание контракта и оплату счета, тебе нужно сделать следующее…» И дает пошаговую инструкцию действий. Как показывает практика, сотрудник в этот момент сосредоточен на запоминании сказанного, самостоятельный мыслительный процесс отсутствует. Как сделать эффективнее.
Аналогичная ситуация: сотрудник, отчет. Реакция лидера: «Молодец, отлично! А что еще предложить клиенту? С кем можно связаться, чтобы ускорить принятие решения? А на что они ориентированы?» и т. д. Когда сотрудник отвечает на наводящие вопросы, его мозг включается в работу. Он сам для себя составляет план действий.
Такой подход обеспечивает развитие самостоятельности сотрудников при повторном решении похожих вопросов.
3.1.
3. Третья буква в аббревиатуре — «Р»: «Рабочий материал»:Сотрудники со временем перегорают. Одна из причин — монотонная работа, ощущение повторяющегося «дня сурка». Лидеру рекомендуем использовать мотивационные инструменты, которые помогают зажечь менеджеров и погрузить их в повторение существующих наработок и изучение новых."Вау-эффект". Каждый понедельник лидер просматривает с продавцами мотивационные ролики. Это может быть видео об успехах в бизнесе или спорте, о личностном развитии, просто запечатленные на пленку удачные моменты из жизни людей. В конце концов, можно рассказать о собственном предпринимательском пути — о том, как и почему решили открыть свое дело. Задача — создать краткосрочный «вау-эффект» и зарядить работников после выходных. Поиск информации. Лидеру стоит поставить отделу продаж в обязанность каждую неделю прочитывать одну книгу о бизнесе, посещать одну выставку или конференцию.
По итогам месяца провести с менеджерами мини-совещание, чтобы выяснить: кто что нашел для себя полезное в книге, с кем познакомился на мероприятии, что из найденного можно применить в работе. Это могут быть новые или забытые техники продаж, схемы манипуляций, методики НЛП — все что угодно.Презентации. Лидеру стоит предлагать сотрудникам каждую неделю по очереди делать доклад о продуктах или услугах компании. Пусть в своих сообщениях они попытаются ответить на следующие вопросы: что продается чаще всего и почти не требует усилий по продвижению? Что продавать сложно и как облегчить процесс? Что в компании забыто, но могло бы приносить дополнительную прибыль? Цель — повысить уровень продаж слабых и непопулярных позиций.
3.1.
4. Четвёртая буква в аббревиатуре — «О»: «Организация»:В этом пункте речь идет о правильной постановке задач. Девять из десяти лидеров некорректно формулируют задания, а затем удивляются невыполненным планам. Рекомендованы три меры:
Первая мера — Минимум задач. Руководители отделов продаж перегружают сотрудников количеством заданий, из‑за чего страдает качество исполнения. Посмотрите, какие нормативы установлены менеджерам Вашей компании. Явный перебор для одного рабочего дня: сделать 100 холодных звонков, обработать входящие заявки от постоянных клиентов, разослать 10 коммерческих предложений, занести 10 новых компаний в базу данных.
Вроде ничего сложного, но в голове у работника каша. Он не знает, за что хвататься в первую очередь. Одну-две задачи выполнит качественно, остальные — не очень, если вообще успеет. Вместо этого, лидеру стоит порекомендовать начальнику отдела продаж такую схему: выдавать менеджерам по две приоритетные задачи на весь день или разбивать их по времени — до обеда одна задача, после — другая. Вторая мера — Максимум качества.
Задачи должны быть качественными, то есть максимально приближенными к конечной цели. Например, начальник ставит задачу менеджерам — по 100 звонков в день. Продавцы делают эти 100 звонков и с чистой совестью уходят домой. По итогам месяца план продаж не выполнен: лидеру стоит проследить, чтобы менеджеры получали от руководителя не количественные, а качественные задания: получить 3 запроса на коммерческое предложение, провести 2 встречи в день, выставить к вечеру 1 счет. Третья мера — Скидка на опыт. Лидеру стоит обратить внимание, соответствуют ли задачи профессиональному уровню сотрудника. Если менеджер новичок, пусть делает 100 звонков, тренирует речевой аппарат, погружается в специфику продукта.
Работает человек две недели — установите ежедневный норматив заявок, работает полгода — пусть назначает несколько встреч в день. Продержался год — справится с нормой «каждый день по оплате».
3.1.
5. Пятая буква в аббревиатуре — «П»: «Планирование»:Это корректировка рабочего курса, устранение недочетов в проделанной работе и формирование лучшей стратегии на следующий период. Многие руководители при составлении месячного или квартального плана используют такую аналитику, которой позавидуют финансисты NASA. Но все гениальное просто: лидеру стоит завести планировщик в таблице Excel либо через аналитику систем CRM, где будут отражаться простые коммерческие показатели сотрудников. Копаться в этой аналитике не нужно, достаточно самых простых выводов, чтобы распланировать дальнейшую стратегию развития и увидеть где низкая конверсия в оплаты, что говорит о неумении дожимать клиентов: лидеру стоит детально спланировать работу на следующий месяц; понять, на что нужно обратить повышенное внимание. Развить сильные стороны продавца: исходя из суммы оплат, принять решение об увеличении цены на продукт или услугу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Выводы по практической части курсовой работы — по главе второй: если у лидера целью опроса было проверить готовность своего подразделения к внедрению, например, информационной системы, то из полученных результатов можно с уверенностью сказать — сотрудники хотят и могут решать сложные задачи, коллектив способен общими усилиями реализовать проект, однако для этого требуется дополнительная материальная мотивация. Регулярное проведение таких опросов позволит лидеру своевременно отслеживать изменения настроений в коллективе, а возможно, и пересматривать свои кадровые решения. Знание доминирующих потребностей своих специалистов поможет выбирать и ставить задачи, формировать условия таким образом, чтобы максимально повысить вовлеченность каждого из них в свою работу и, как следствие, повысить эффективность службы в целом. Кроме того, это даст сотрудникам уверенность в том, что лидер заинтересован в их профессиональной работе и личном развитии, что может послужить весомым мотивирующим фактором.Лидерам.
ООО «НПФ «Хеликс» стоит быть открытыми к общению с коллегами и подчиненными — это сплотит коллектив, потому что когда перед сотрудником ставится не просто задача, а проблема, он привлекается к совместному поиску решений — удовлетворяется его базовая потребность в автономии. Кроме того, это способствует появлению ответственности за конечный результат и снижает уровень сопротивления предстоящим нововведениям. Поэтому после окончания опроса об удовлетворенности персонала желательно провести общее собрание и обсудить полученные результаты (для сохранения конфиденциальности их можно обобщить). Лидеру важно вовлечь сотрудников в активное участие в подведении итогов — что, на их взгляд, можно сделать со сложившейся ситуацией, какие решения могут быть предложены, какими видятся причины выявленных проблем и как их можно исправить. В дальнейшем лидеру можно организовать регулярные встречи (например, еженедельные), где сотрудники могли бы обсуждать текущие вопросы и планы на будущее. Это улучшит информационный обмен в коллективе, поможет лидеру быть в курсе событий и задач, своевременно реагировать на любые изменения и, как результат, повысит эффективность работы всего отдела. Прежде чем принимать кардинальное решение — отчитать нерадивого сотрудника или даже ходатайствовать перед руководством о снижении зарплаты, лидеру коллектива стоит пригласить провинившегося сотрудника (нарушающего трудовую дисциплину, сорвавшего план и т. п.) на индивидуальную встречу и обсудить сложившуюся ситуацию. Лучше не начинать беседу с вопроса: «Что с Вами?», а сразу перейти к рабочим задачам.
С одной стороны, это направит диалог в профессиональное русло, а не станет разговором «о личном», с другой — позволит выявить, какая именно сфера задач вызывает наибольшие сложности у данного сотрудника и провоцирует сопротивление к работе. К примеру, можно просто спросить: «Хотел с Вами обсудить, как идут дела в Вашем направлении. Есть какие-то задачи, которым нужно уделить особое внимание?». Дружественное участие лидера может стать неплохим мотивирующим фактором и поможет преодолеть возникшие трудности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ИНФОРМАЦИИАллин О.Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис. -.
Москва, 2014. — 248 c. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / пер. с англ. — СПб.: Питер, 2009.
— 848 с. Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Проспект, 2016.
— 224 c. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала. — М.: Юнити-Дана, 2013. — 440 c. Вдовин С. М.
Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. — М.: ИНФРАМ, 2015. ;
154 с. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 96 c. Виханский, О.
С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., стер.
— Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — 576 с. Галимова Л. Ф., Галина А. Э. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». — Режим доступа: //ekonomika.snauka.ru/2015/03/7472 (дата обращения: 14.
11.2017). Гапоненко А. Л. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал / А. Л. Гапоненко, Т. М. Орлова. — М.: Эксмо, 2008. — 400 с.
Герасимов Б. Н. Исследование роли и места менеджмента в управленческой деятельности организации // Вестник Самарского государственного экономического университета. — 2016. — № 1 (135). -.
С. 55−60. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В. И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2012.
— 282 c. Голованова Е. Н. Методика оценки работников инновационного предприятия по нескольким критериям эффективности использования их человеческого капитала // Предпринимательство. — 2013. — № 8. — С. 11−14.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА — М, 2014. — 288 с. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. -.
2-е изд., испр., доп. — М.: ТЕИС, 2014.
Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. — М.: Дашков и К, 2015. — 288 c. Иванова Е. А., Шишикина Л. В. Корпоративное управление. — М.: Феникс, 2013.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер — Москва, 2014. — 512 c. Исаева, О. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — Люберцы: ЮРАЙТ, 2016.
— 244 c. Кабанов, А. Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А. Я. Кабанов, Е. В. Каштанова. — М.: Проспект, 2015.
— 56 c. Каверина О. Д. Управленческий учет: теория и практика: учебник для бакалавров /О. Д. Каверина. — 2-е изд., перераб. и доп. —.
М.: Издательство Юрайт, 2014. — 488 с. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. Отстратегии к действию: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2014.
— 314 с. Круи М. Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк.
— Москва: Юрайт, 2014. — 390 с. Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов.
2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Питер: 2015. — 464 с. Лукьянова, Т. В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т. В. Лукьянова и др.
— М.: Проспект, 2015. — 72 c. Маслова, В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова.
Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 c. Медведев Д. А. Новая реальность: Россия и глобальные вызовы [Текст] / Д.А. Медведев//Вопросы экономики. — 2015.
— № 10. — С.
5−29.Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е. А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2015. — 80 c. Михайлина, Г. И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева. ;
М.: Дашков и К, 2016. — 280 c. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 424 c. Никонова А. А. Системность управления как основной императив в переходе к устойчивому развитию // Эффективное антикризисное управление. -.
2015. — № 6(93). — С. 62−75.Рабцевич А. А. Методические основы исследования инновационной ориентации работника // Известия ИГЭА. -.
2014. — № 4. — С. 106−116. Рабцевич А. А. Профессионально-квалификационные возможности как фактор инновационной ориентации работников // Актуальные вопросы экономики и права: сборник научных трудов Международной заочной научно-практической конференции, 10−12 июня 2014 г. -.
Светлый Яр: МГУТУ, 2014. — С. 36−38.
Черкесова Э. Ю. Методические подходы к оценке управленческого потенциала как эффективного инструмента компетентного менеджмента / Э. Ю. Черкесова, Е. П. Савчишкина // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. — 2016. — №.
5. — С. 28−43.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение № 1 — Таблица № 1:Цели лидера и ключевые показатели эффективности его персоналав перспективе «Сотрудники и инфраструктура»:Направление деятельности.
ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Показатель.
Ед. измерения.
Наличие кадров.
Обеспечение подбора персонала.
Среднее отклонение по срокам закрытия вакансиидн. Доля незакрытых вакансий%Укомплектованность ключевыми для стратегии сотрудниками%Формирование стратегического кадрового резерва.
Доля сотрудников, включенных в стратегический кадровый резерв%Средний возраст сотрудниковлет.
Квалификация кадров.
Обеспечение кадровыми ресурсами процессов маркетинга и продаж.
Доля сотрудников, владеющих технологией продаж%Доля сотрудников в отделе продаж, работающих менее трех месяцев%Адаптация кадров.
Повышение уровня адаптации отобранных кандидатов к требованиям стратегии компании.
Доля сотрудников, прошедших испытательный срок%Доля сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение испытательного срока%Коэффициент стабильности кадров (отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от трех лет и более к общему числу сотрудников)%Профессиональное обучение.
Обучение коммерческого персонала.
Доля рабочего времени, потраченного на обучение%Выполнение программы обучения%Соответствие фактического профиля компетенции целевому%Повышение уровня квалификации менеджмента.
Количество мероприятий по повышению квалификациишт. Доля управленцев, имеющих профильное образование или опыт работы более пяти лет%Доля управленцев, соответствующих квалификационным требованиям%Командное обучение.
Обучение персонала стратегическому управлению.
Количество внутренних обучающих мероприятий по стратегии (в контексте стратегии компании).
шт.Система мотивации.
Ориентация системы мотивации на реализацию стратегии.
Доля монетарной мотивации сотрудников, направленная на достижение стратегических целей (показателей)%Приложение № 2 — Таблица № 2:Цели и показатели инфраструктуры лидерав перспективе «Сотрудники и инфраструктура»:Направление деятельности.
ЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)Показатель.
Ед. измерения.
Организационный потенциал.
Наличие утвержденных регламентов, соответствующих стратегии.
Доля утвержденных регламентов, соответствующих стратегии%Доля формализованных ключевых бизнес-процессов%Актуализация бизнес-процессов компании.
Количество описанных ключевых бизнес-процессовшт.Количество автоматизированных ключевых бизнес-процессовшт.Оптимизация бизнес-процессов компании.
Число внедренных в ключевые процессы новых технологийшт. Доля бизнес-процессов, настроенных на обеспечение конкурентоспособности%Настройка процессов закупки.
Доля регламентированных процессов закупки%Настройка процессов маркетинга.
Количество нарушений регламентов проведения мероприятий маркетинга и продвиженияшт. Инновационный потенциал.
Формирование потока бизнес-решений.
Полнота базы данных по клиентам%Полнота базы данных по продуктам%Прирост бизнес-решений%Развитие нематериальных активов, необходимых для реализации стратегии.
Количество исследований в области приемлемых для стратегических хозяйственных единиц инновацийшт. Прирост патентов, лицензий, изобретений, рацпредложений и внутренних интеллектуальных продуктов%Полнота базы данных по технологиям и поставщикам%Творческий потенциал.
Вовлечение сотрудников в производственно-технологический креатив.
Доля сотрудников, вовлеченных в производственно-технологический креатив%Количество предложений по оптимизации работы предприятияшт. Повышение степени самостоятельности сотрудников в принятии решений.
Доля бизнес-процессов с принятием решений на уровне генерального директора%Доля топ-менеджеров и менеджеров среднего звена с формализованным приоритетом полномочий%Технологический потенциал.
Оптимизация информационного взаимодействия с поставщиками и потребителями.
Доля информации о базовых параметрах деятельности компании, доступных для потребителей%Доля информации, получаемой потребителями без участия сотрудников компании%Технический потенциал.
Наличие производственных активов внутри группы компаний.
Доля обеспеченности собственными производственными активами%Развитие корпоративной информационной системы.
Доля невыполненных технических заданий по развитию корпоративной информационной системы%Приложение № 3 — Таблица № 4:Вопросы для диагностики персоналаусловиями труда:
ФАКТОРВОПРОСЫ-УТВЕРЖДЕНИЯДенежное вознаграждение.
Уровень моей зарплаты соответствует уровню рынка. Уровень моей зарплаты соответствует результатам моей работы. У меня есть возможность влиять на свой доход.
СамочувствиеЯ, как правило, чувствую себя работоспособным и бодрым при повседневной рабочей нагрузке. Если я плохо себя чувствую, в офисе всегда есть аптечка с лекарствами для первой помощи. Если я плохо себя чувствую, то могу отпроситься домой.
Комфортные условия работы.
График работы позволяет мне эффективно выполнять свои обязанности. В офисе хорошие условия работы, как правило, не шумно и чисто. У меня есть все необходимое оборудование для выполнения своих обязанностей.
Содержание работы.
Задачи в моей работе разнообразные и интересные. В моей работе есть амбициозные задачи, для решения которых требуется постоянное развитие. Я с удовольствием рассказываю родным и друзьям о том, чем занимаюсь.
Возможность развиваться как личности.
Задачи в моей профессиональной деятельности позволяют мне развиваться как личности. У меня есть возможность проходить различные программы обучения. Руководитель оказывает мне содействие при возникновении трудностей. Это позволяет мне лучше выполнять свои обязанности и стремиться к большему.
Возможность карьерного роста.
Текущая должность соответствует моему профессиональному уровню. В ближайшие 1−3 года я бы хотел продвинуться по карьерной лестнице. Я вижу, что мой руководитель заинтересован в моем профессиональном росте.
Отношения в коллективе.
Я всегда могу обратиться за помощью к коллегам при решении рабочих вопросов. Коллеги всегда делятся новой информацией, важной для выполнения моих обязанностей. Я доверяю своим коллегам и могу обсудить с ними не только рабочие вопросы.
Структурированная деятельность.
Я всегда имею четкое представление о приоритетных целях и задачах подразделения. Я планирую свой график, и он редко нарушается по вине внешних обстоятельств. Мы с руководителем регулярно обсуждаем задачи, и мне всегда понятно, что от меня требуется.
Общественное признание.
Мои достижения по достоинству оцениваются коллективом и руководителем. Моя работа является значимой для деятельности всего подразделения. Я чувствую, что другие ценят выполняемую мной работу.
Отношения с руководителем.
При возникновении нестандартной ситуации я всегда могу обратиться с вопросом к руководителю. Руководитель всегда реагирует на выполняемые мной задачи, корректирует мою работу и дает конструктивную оценку. Информации, которую руководитель, мне предоставляет (например, о стратегических целях компании, данных от других подразделений) мне достаточно для эффективного выполнения своих обязанностей.
