Тенденции изменений структур управления организациями

И соответственно, существует пять типов центров ответственности. Что считать центром затрат: центр затрат (ЦЗ) отвечает за понесенные затраты. Наиболее распространенные примеры центров затрат: производство, закупки, администрация, отдел маркетинга и т. п. Более сложным примером может служить часть подразделения, генерирующего доходы: ЦЗ «Отдел продаж», ЦЗ «Оптовая база», ЦЗ «Коммерческая служба».Создавая центр ответственности на основе службы снабжения, важно обращать внимание на то, за какие затраты она отвечает. Очень часто на основе службы закупок создают центр затрат «Себестоимость» или центр затрат «Материалы». То есть в компании подразумевают, что служба закупок несет ответственность за себестоимость приобретаемых сырья и материалов, ведь все проходит через службу закупок. Это в корне неверно. Себестоимость должна возникать у тех центров ответственности, в которых она окончательно списывается на готовую продукцию: ЦЗ «Производство» (для сырья и материалов) или ЦМД «Товар Х» (для товаров). Служба снабжения отвечает за статьи расходов, связанные с обеспечением своей деятельности и организацией процесса закупок.

Так что на ее основе, как правило, надо выделять только центр затрат «Закупки» без включения прямой себестоимости в состав его затрат. Как в таком случае добиться того, чтобы служба снабжения была заинтересована в приобретении сырья и материалов по максимально выгодным ценам? Снабженцы будут нести ответственность за цены закупки не на финансовом, а на организационном уровне. То есть тот центр ответственности, в чьи затраты попадают расходы, на которые влияют другие подразделения, должен добиться от коллег соблюдения плановых значений. Возвращаясь к примеру с закупками, это будет выглядеть так. Руководитель производственного подразделения будет требовать от службы снабжения приобретать сырье и материалы по ценам, заложенным в бюджет центра затрат «Производство».Что считать центром дохода: центр дохода (ЦД) отвечает за доходы одного из направлений бизнеса или компании в целом, например: магазин, оптовая база, отдел продаж. Важно предусмотреть в финансовой структуре отдельный центр ответственности для доходов, которые не связаны с работой коммерческих подразделений. Куда относить такие доходы, которые не связаны с работой того или иного подразделения компании и уж тем более службы продаж? Речь идет о курсовых или суммовых разницах, процентах по остаткам на счетах или займах выданных, излишках по результатам инвентаризации и т. д.

Для таких случаев можно посоветовать выделить общие для всей компании центры доходов, например, такие как ЦД «Прочие доходы» или ЦД «Финансы».Что считать центром маржинального дохода: центр маржинального дохода (ЦМД) отвечает за маржинальный доход бизнес-направления. С точки зрения организационной структуры ЦМД может состоять как из какого-то одного обособленного подразделения (дивизион, магазин, оптовый склад), так и из нескольких формально независимых организационных звеньев. А в некоторых случаях центром маржинального дохода может быть и менеджер по продажам определенных продуктов. Если он отвечает, как за реализацию, так и за формирование себестоимости (сам решает, какие товары приобретать и по какой цене для последующей перепродажи), его можно считать самостоятельным центром маржинального дохода. Важно не путать прямые расходы центра маржинального дохода с прямыми расходами компании. Формируя в финансовой структуре центр маржинального дохода, главное точно знать, какие затраты будут прямыми, а какие — косвенными. Когда речь идет о финансовой структуре, «прямые» расходы — это издержки, относимые к конкретному подразделению, на основе которого создан ЦМД. А «косвенные» — затраты других служб, обслуживающих это подразделение. Очень часто эту классификацию путают с бухгалтерской, в которой «прямые» — это издержки, включаемые в себестоимость продукции, а косвенные — это общехозяйственные или общепроизводственные затраты. Что считать центром прибыли: центр прибыли (ЦП) отвечает за прибыль, рассчитанную как доходы минус прямые и косвенные затраты. Чаще всего центр прибыли — это отдельная самостоятельная компания или холдинг в целом.

Причем очень важно не путать понятия «компания» и «юридическое лицо». С позиции налоговой инспекции, юридическое лицо — это всегда самоокупаемая хозяйственная единица и косвенных расходов, относящихся к ее деятельности, за пределами такого юридического лица нет. Но с управленческой точки зрения, особенно когда дело касается холдингов, у многих компаний, входящих в его состав, есть издержки, по факту возникающие в других юридических лицах. Соответственно, большинство компаний группы — это не центры прибыли, а центры маржинального дохода. Важно обращать внимание, чтобы в финансовой структуре на одном уровне с центром прибыли не было центров затрат. Зачастую на практике можно встретить финансовые структуры, в которых на одном уровне с центрами прибыли выделены центры затрат. Это свидетельствует о допущенной ошибке. Ведь прибыль — это разница между доходами и всеми затратами. А причина возникновения подобных структур, скорее всего, связана с ошибкой классификации типа центра ответственности: вместо центра прибыли следовало бы создать центр маржинального дохода. Что считать центром инвестиций: центр инвестиций (ЦИ) отвечает за эффективность инвестиций и может покупать или продавать объекты основных средств, реализовывать сделки M&A. Обычно центром инвестиций становится самостоятельная (не входящая в состав группы) компания или холдинг в целом. Очень распространен случай, когда центр инвестиций и центр прибыли совпадают. Например, это ситуация, когда есть независимая компания, менеджмент которой отвечает за прибыль и управляет в полном объеме всеми инвестиционными проектами. Важно не путать центр инвестиций и подразделение, отвечающее за инвестиционные проекты компании.

Нередко в качестве центра инвестиций признается, например, отдел капитального строительства. Такого быть не должно. Центр инвестиций — это целиком объект бизнеса, все активы которого приносят ту или иную отдачу на вложенные в них средства. То есть в качестве центра инвестиций может выступать только компания или холдинг, но не служба, работающая с инвестиционными проектами. Сама по себе она будет, скорее всего, центром затрат. Вывод по третьему разделу: для того чтобы разработать финансовую структуру компании, важно правильно определить тип каждого конкретного центра ответственности. Наше решение содержит простые правила классификации центров финансовой ответственности. Преимущества и недостатки нашей работы: есть пять основных типов центров управления и пять соответствующих им финансовых показателей. Запутаться с классификацией будет сложно, если четко знать полномочия руководителей структурных подразделений.

В этом основное преимущество предлагаемого нами решения. К недостаткам можно отнести то, что нельзя применять классификацию по шаблону. Например, подразделение «склад» в одной компании может быть центром затрат, а в другой центром маржинального дохода. Все зависит от степени делегирования полномочий и конкретных функций.

Заключение

.

Подводя итоги реферату отметим существенное в исследовании тенденций изменения структур управления организациями, а именно: для создания структуры управления в первую очередь предстоит определить, что станет ее вершиной: центр инвестиций (ЦИ), центр прибыли (ЦП), центр маржинального дохода (ЦМД), центр доходов (ЦД), центр затрат (ЦЗ). А также предстоит выбрать принципы распределения финансовой ответственности по организационным звеньям, продуктовым линейкам, по регионам и т. д. Предлагаемое нами решение поможет найти ответ на эти вопросы и сформировать упрощенный набросок будущей структуры управления компании. Преимущества и недостатки: наглядные примеры (12 схем), простые и конкретные рекомендации по созданию эскиза структуры управления — главные преимущества нашего решения представления тенденций изменения структур управления организациями. Стоит также отметить и тот факт, что построение эскиза позволяет значительно сократить количество изменений и доработок в уже сформированной иерархии управления.

Литература

.

Боди З., Мертон Р. Финансы: уч. пос. — М.: Изд. Дом «Вильямс», 2000 -592 с. Брег С. Настольная книга финансового директора. — М., 2007.

Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. Перевод с английского. Москва.

Олимп-Бизнес, 2008. — 1008 с. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; пер. с нем. -.

М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 478 с. Гвардин С., Чекун И. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России. — СПб.: Питер, 2007.

— 192 с. Грег Н. Грегориу. IPO: опыт ведущих мировых экспертов/под ред. Грегориу Г. Н. — Минск, 2008.

Дамодаран А. Инвестиционная оценка. — М., Альпина Бизнес Букс, 2010. — 1338 c. Качалин В. В.

Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами GAAP. — М.: Эксмо, 2007. — 400 с. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж.

Стоимость компаний/ Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005. — 576 с. Кравченко Н. А. Инвестиционный анализ. — М., «Дело», 2007.

— 264 с. Кукукина И. Г., Астраханцева И. А. Учет и анализ банкротств: учебное пособие. — М.: Высшее образование, 2007.

— 360 с. Леусский А. И., Гребенников П. И., Тарасевич Л. С. Теория корпоративных финансов. — М., 2008.

Современная практика корпоративного управления в российских компаниях/ Под ред. А. А. Филатова и К. А. Кравченко — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 245 с. Теплова Т. В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями. ГУ-ВШЭ, 2000.

Шевчук Д. А. Корпоративные финансы. — М., 2008.